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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


◆別館◆
こぼれ落ちたピース
所属組織など
◆個人事務所「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ


(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
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 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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最新記事

2013年01月13日

【《新シリーズ》ベンチャー失敗の教訓(第0回)】はじめに

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 私の前職の会社はベンチャー企業でありながら、早い段階でグループ企業化していた。具体的には以下の3社である。
X社(A社長)・・・企業向け集合研修・診断サービス、組織・人材開発コンサルティング
Y社(B社長)・・・人材紹介、ヘッドハンティング事業
Z社(C社長)・・・戦略コンサルティング
(※連載では、企業名および社長の名前について、上記の仮称を用いることとする)
 私はその中でX社に所属していた。最も社員数が多い時には、3社合計で50名を超えていた。私が入社して2年ほどたった頃のことである。しかし、それから約3年半後に会社を退職した時には、Y社が姿を消し、2社でわずか10人あまりという寂しい組織体制になっていた。3年半の間にリストラされた社員が約3割、自発的に辞めた人が約5割。自発的に辞めた社員の中には、自発的に辞めたというよりも、黙って”逃亡した”(ある日突然出社しなくなって音信不通になった)人が2人含まれている。

 しかも、3社の経営陣は、コンサルファームでそれなりの地位まで上り詰めた人たちによって構成されており、かつ有名企業出身の顧問もたくさんついていた。にもかかわらず、どうしてこんなことになってしまったのか?この連載は、在籍5年半の経験(大部分が失敗体験)から、私なりに教訓を導き出してみようとするものである。基本的に毎週日曜日にアップし、おおよそ50本の連載になる予定である。1年ほどおつき合いください。

 本題に入る前に、注意点を3点ほど述べておきたい。まず第一に、「なぜこんなことをわざわざ書くのか?」、「失敗を明かすことは、コンサルタント・中小企業診断士としての私の今後にとって不利なのではないか?」と思われるかもしれない。確かに、コンサルタントが経営に失敗したとなれば、信用問題に関わる。だが、私の信用が失われることより、私が提示する教訓によって、似たような失敗で経営難に陥る中小企業・ベンチャー企業が少しでも減ることの方が、社会的意義は大きいだろう。生意気かもしれないが、そういう大義名分でこの連載を書くことに決めた。

 なお、副次的な目的として、この連載は私が過去と決別するためでもある。以前の記事「自分を苦しめていた怒りからの脱却、そして思想的転換」で、最近は不適切な怒りに苦しめられていたと書いたが、その怒りの大部分を占めていたのが、前職の企業に対するものである。怒りを貯め込んだままでは、私はいつまでたっても前に進むことができない。怒りを冷静な文章に転換し放出することで、つらい過去にサヨナラを告げたいのである。この連載には、そういう個人的な意味合いもある。私的な目的に読者の皆様をつき合わせることをどうかお許しください。

 第二に、連載記事を読んでいくにつれ、読者の皆様は「これはただの愚痴ではないのか?」、「お前はコンサルタント・中小企業診断士として、会社に対して何をしたのか?」と批判される方が出てくるだろう。正直に告白しよう。一人のコンサルタント・中小企業診断士として、昔の私はあまりにも実力不足であった。「自社をコンサルティングできない者に、他社のコンサルティングなどできるか?」と思われる方もいらっしゃるに違いない。その厳しい声は甘んじて受けたいと思う。

 ただ、過去の失敗という事実を今さら消すことはできない。事実を詐称することは、事実を重んじるコンサルタントとして一番やってはいけないことである(ところが、経営陣の中には「我が社の経営は成功している」と吹聴し、大学や行政に取り入って仕事を受注している者がいる)。ならば、今の私にできることは、過去の事実と虚心坦懐に向き合い、そこから有益な学びを抽出することではないか?それが、コンサルタントとしての最後の良心だと考えている。

 最後に、前職の企業群が冒頭で述べたような事業を展開していたことから、例えば生産管理、調達管理、物流管理などに関する教訓は含まれないことを断っておく。中小企業には製造業が圧倒的に多い現実を踏まえると、この点は本連載の魅力をやや減少させる要因になってしまうかもしれない。それでも中小企業やベンチャー企業の経営者・管理職の方々にとって、それなりに有益な内容になると信じている。

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2013年01月13日

【ベンチャー失敗の教訓(全50回)】記事一覧

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 【第0回】はじめに
 【第1回】経営ビジョンのない思い入れなき経営
 【第2回】営業活動をしない社長
 【第3回】製品開発・生産をしない社長
 【第4回】何にでも手を出して、結局何もモノにできない社長
 【第5回】とにかく形から入ろうとする社長
 【第6回】リスク管理が甘い経営者
 【第7回】本を書いて満足してしまう社長
 【第8回】常識知らずで社員を唖然とさせる社長
 【第9回】額縁に飾られているだけの行動規範
 【第10回】自社ができていないことを顧客に売ろうとする愚かさ
 【第11回】シナジーを発揮しない・できない3社
 【第12回】独り歩きした戦略的目標に全くついて行けなかった組織能力
 【第13回】曖昧で中途半端だったポジショニング
 【第14回】目的なきIPO(Initial Public Offering:株式公開)
 【第15回】「手離れのいいビジネス」という幻想
 【第16回】かえって逆効果だった「豊富な資金源」
 【第17回】投資対効果を無視して続けられた様々な投資
 【第18回】積み上げ式ではなく願望だけで行われる売上予測
 【第19回】真綿で首を絞めるように繰り返されるリストラ
 【第20回】マネジャーなのに数字に無頓着
 【第21回】何年経ってもまともな管理会計の仕組みが整わない
 【第22回】明確な成果物を顧客に提示できないビジネス
 【第23回】サービスのコアな部分を外部企業に頼らなければならないという構造
 【第24回】行き当たりばったりでシナリオのないサービス開発
 【第25回】「顧客から100を要求されたら101を提供すればよい」というマインド
 【第26回】管理職の肩書と実態の乖離(名ばかり管理職の増殖)
 【第27回】白昼堂々と、しかもだらだらと続けられる社内会議
 【第28回】営業で失注しても「敗因分析」をしない
 【第29回】営業プロセス管理がいい加減で目標が立てられない
 【第30回】ターゲット市場がニッチすぎて見込み顧客を発見できない
 【第31回】お客様は神様。神様をバカにすれば罰が当たる
 【第32回】メディア露出が中途半端すぎてティッピングポイントを超えられない
 【第33回】営業担当者任せにしすぎたプライシング
 【第34回】スキルが狭すぎてお互いに助け合えない
 【第35回】人材育成が事業テーマなのに自社には人材育成の仕組みがない
 【第36回】「この人とは馬が合いそうだ」という直観的な理由で採用⇒そして失敗
 【第37回】最初に「バスに乗る人」を決めなかったがゆえの歪み
 【第38回】分社化したがゆえに生じた組織の壁
 【第39回】「何をなすべきか」よりも「誰と働きたいか(働きたくないか)」で決まる組織構造
 【第40回】ダメ会社の典型=遅刻や締切遅れが当たり前の体質
 【第41回】自分の「時間単価」の高さを言い訳に雑用をしない
 【第42回】いびつなオフィス構造もコミュニケーション不全を引き起こす原因に
 【第43回】じりじりと生産性を阻害するオフィスレイアウト
 【第44回】仕事に人を割り当てるのではなく、人に仕事を割り当ててしまう
 【第45回】取引先から大事にされたかったら、取引先にとって大事な顧客になれ
 【第46回】上から下まで生産性を上げる努力をしない会社
 【第47回】メンバーの善意頼みだった委員会制度
 【第48回】Webで公開されている失敗事例通りに失敗した産学連携プロジェクト
 【第49回】大幅な債務超過なのに減資もDES(デット・エクイティ・スワップ)もできない
 【第50回(終)】会社の借金を管理職に背負合わせて人生を狂わせたY社

2013年01月11日

伴野朗『朱龍賦』―兵站軽視がせっかくの戦略を台無しにする

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朱龍賦 (徳間文庫)朱龍賦 (徳間文庫)
伴野 朗

徳間書店 1995-11

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 中国・明王朝を建てた朱元璋(洪武帝)の物語。元王朝の末期、各地で起こった紅巾の乱をきっかけとして、全国に朱元璋、陳友諒、張士誠、方国珍という4つの勢力が現れた。朱元璋は、三国時代の名参謀・諸葛孔明と並び評される天才軍師・劉基を三顧の礼を尽くして迎え入れ、宿敵・陳友諒を打つべくハ陽湖の戦い(1363年、ハは「番」に「おおざと」)に挑む。結果は朱元璋の勝利に終わったわけだが、勝敗を分けたのは戦力の差ではなく、兵站(物資の配給や整備、兵員の展開や衛生、施設の構築や維持などの後方支援活動)の差だった。陳友諒は、朱元璋よりも強大な戦力を持っていながら、持久戦に耐えられるだけの兵站を整備していなかった。

 不十分な兵站は、戦争において文字通り命取りとなる。中国から日本に目を向けると、日本は兵站軽視の風潮があると言われる。国土が狭い日本では、兵站の整備が必要なほど広範囲に及ぶ戦争がほとんど起こらず、戦争に必要な物資や食糧は現地で略奪すればよいという考え方が、古くは南北朝時代からあったそうだ。戦国時代になって武田信玄が「棒道」と呼ばれる軍用通路を整備し、各所に兵站基地を設置した例はあるものの、あくまでも自国勢力圏内に限定されていた。そのため、街道が整備されていない敵地においては、信玄は着実に他国を制圧しながらじわじわと自領を拡大していく路線を採らざるをえなかった(※1)。

 こうした兵站軽視が最も災いしたのが、太平洋戦争におけるガダルカナル島の戦いの敗北であり、インパール作戦の失敗であろう。1941年12月8日の真珠湾攻撃以降、太平洋戦争を有利に進めていた日本だったが、1942年6月5日から7日にかけてのミッドウェー海戦に敗れてからは、アメリカとの形勢が逆転した。1942年8月7日、アメリカ軍は日本軍が飛行場を建設していたガダルカナル島へ部隊を送り込み、日本初の地上戦が始まった。アメリカ軍の規模を過小評価していた日本軍は大量の戦死者を出したが、その多くは実は戦闘ではなく飢えや病気で死亡している。ガダルカナル島に上陸した日本軍の兵士は、「食糧はアメリカ軍から奪えばよい」と教えられていたため、わずかな食糧しか携帯していなかった。よって、食糧はわずか1週間で尽きた。

 ガダルカナル島の戦いでの戦死者は2万1,138人、そのうち飢餓や病気で死んだのは1万5,000人前後と言われる。しかし、インパール作戦では、作戦参加者の約8割にあたる数5万から6万人もの命が、たった1人の司令官の愚かさのために奪われた。日本軍が1942年5月に占領したビルマに、翌年2月になって約3,000名の英印軍が進入した。この部隊は、イギリス軍の基地があるインド領インパールを根拠地にしていた。その進入部隊は撃退したものの、再び進入できないようにインパール自体を奪おうというのが作戦の発端である。

 インパール進出の難しさは初めから解っていた。乾期でも300メートルも幅があるチンドウィン川を渡り、標高2,000メートルから3,000メートルもあるアラカン山脈を踏破するのには、補給が続かないことは明白だった。しかし、ただ一人、牟田口廉也中将は作戦を強引に進めた。牟田口は補給問題の解決策を牛に求めた。牛の背に米や爆弾などを乗せて運び、最終的にはその牛を食糧にしてしまおうというのである。1944年3月8日に始まった進撃から2週間もすると、案の定食糧がなくなった。しかし、肝心の牛はチンドウィン川でほとんどが溺れ死に、残った牛もアラカン山脈を越えることはできなかった。7月に完全撤退命令が出るまで大量の餓死者と病死者を出し、その遺体が続く道は白骨街道と呼ばれた(※2)。

 企業経営においても、戦略を実現するために、ヒト・モノ・カネ・情報・知識といった経営資源を十分に補給し続ける仕組みを構築することが極めて重要である。ここで、企業経営における兵站とは何だろうか?すなわち、ややもすると見過ごされがちだが実は非常に重要な経営資源とは何か?と考えてみると、それは「時間」であるような気がする。あまりに当たり前すぎる話だが、どんなに戦略が優れていても、あるいはどんなに潤沢で良質なその他の経営資源があっても、時間がなければ戦略は実現されない。

 よくあるパターンとしては、業績に危機感を持つ経営層が新しい戦略を立案して、現場に様々な施策を命じる。しかし、ただでさえ忙しい現場は施策を実行する暇がない。すると戦略が実現化せず、経営陣が期待する効果が得られない。ならば別の戦略をと、経営陣はまた新しい施策を現場に投げかける。ところが、またしても現場はそれを消化できない。そしてまたまた業績が滞る、という負のスパイラルである。時間の確保という兵站を軽視する経営陣は、成果の上がらない管理職や現場社員にしびれを切らして、「成果が出るまで働け」と、長時間残業を強いるかもしれない。しかし、こうしたハッパのかけ方こそ、現地でその都度必要な資源を調達すればよいという、日本軍の悪しき風習である兵站軽視の表れとは言えないだろうか?

 経営陣は、新しい戦略や施策をブチ上げればそれで仕事をした気になってしまうのかもしれない。だが、現場にとっては「これまでの仕事+新しい施策」となるわけだから、過剰な負荷がかかることになる点を考慮してやらなければならない。新しい戦略や施策を現場でやってもらおうとするのならば、代わりに何か別の活動を止めて、現場の時間を捻出してやる必要がある。「何かを始めること」は「何かを止めること」とセットでなければならないと思うのである。


(※1)海上知明「日本戦史発掘 兵站軽視の源流」(ダイヤモンド社『歴史に学ぶ』2010年11月号)

(※2)太平洋戦争研究会編著『オール図解 30分でわかる太平洋戦争』(日本文芸社、2005年)

オール図解 30分でわかる太平洋戦争―太平洋で繰り広げられた日米の死闘のすべてオール図解 30分でわかる太平洋戦争―太平洋で繰り広げられた日米の死闘のすべて
太平洋戦争研究会

日本文芸社 2005-07

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