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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。ほとんど書評ブログ。たまにモノローグ。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


◆別館◆
こぼれ落ちたピース
所属組織など
◆個人事務所「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ


(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)


2018年07月11日

メラニー・フェネル『自信をもてないあなたへ―自分でできる認知行動療法』―私自身の「最終結論」を修正してみた


自信をもてないあなたへ―自分でできる認知行動療法自信をもてないあなたへ―自分でできる認知行動療法
メラニー フェネル 曽田 和子

CCCメディアハウス 2004-06-26

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 私が罹患している双極性障害Ⅱ型について、以前の記事「DHBR2017年9月号『燃え尽きない働き方』―バーンアウトでうつになったら日記をつけてみよう」、「【うつ病の治し方】うつ病を治すために実践すべき簡単な「7つの習慣」」、「加藤諦三『どうしても「許せない」人』―自己蔑視する人は他人にいいように利用される(実体験より)」などで対応策を考えてきた。今回の記事は、本書を使ってもっと本質的な対応策を取った記録である。

 うつ病も双極性障害も、ノルアドレナリン、セロトニン、ドーパミンといった脳内ホルモンのバランスが崩れることで生じる脳の病気である。よって、治療方法としては第一に薬物療法が選択される。同時に、うつ病や双極性障害は、一般の人に比べて、ものの見方が悲観的になっていたり不適切になっていたりする、言い換えれば認知の仕方が歪んでいる病気でもある。したがって、この認知の歪みにメスを入れない限り、病気は寛解しない(双極性障害の場合は寛解する確率が低いので、病状を安定させることが目標となる)。特に、私のように病気が長年にわたって続いている場合はそうである。この認知の歪みを治すのが認知行動療法である。

 実は私も、心理カウンセリングに2度挑戦したことがある。カウンセリングは月1回のペースで1年ほど続くのが普通である。1度目はマンションの薄気味悪い部屋に通されて、カウンセラーが足を組みながら私の話を聞くものだから、恐怖を覚えて2~3回ほどで中止してしまった。2度目は、今度こそ最後までやり通そうと決意し、ロールシャッハ検査や文章完成法などのテストを受けたものの、体調が急変して入院したため、これもまた3~4回ほどで中止になってしまった。だが、そもそも心理カウンセリングは費用が高い。1回あたり1時間で約1万円かかる。健康保険は適用されない。よって、合計で12万円ほど必要になる。それよりも、本書をきちんと読み込めば、自分で十分に認知行動療法を行うことができる。かかる費用は書籍代のみである。

 精神疾患にかかった人が否定的・悲観的なものの見方をするのは、幼少の頃の経験が影響していることが多い。親から虐待を受けた、親の設定する基準を満たせなかった、他人のストレスや苦痛のはけ口にされた、家族やグループから偏見を持たれた、十分な称賛・愛情・ぬくもり・関心を受けられなかった、家族や学校の中で変わり種扱いされた、などといった経験である。これに、大人になってからの経験が加わって、ものの見方がさらに歪むことがある。例えば、職場で脅しやいじめに遭った、虐待を伴う人間関係を経験した、継続的なストレスや苦痛を受けた、衝撃的な出来事と遭遇した、といった例が挙げられる。

 こうした経験が積み重なると、人間の中には自己認識に関するある固定的な観念が形成される。これを本書では「最終結論」と呼ぶ。最終結論はたいてい、「私は・・・だ」という形式を取る。例えば、テストの点数がいつも親の設定する基準を満たせなくて、親を失望させていた人は、「私は悪い人間だ」、「私はもっと優秀であるべきだ」という最終結論を抱くようになる。家族の中で変わり種扱いされた人や家族に放置されていた人は、「私は人に受け入れてもらえない」、「私は人に愛されない」という最終結論を形成する。学校でクラスメイトから容姿をバカにされ続けた人は、「私は醜いデブだ」といった最終結論に至る。

 最終結論はその人の人生を強力に支配する。その人の日常生活は、最終結論と完全に整合性が取れていなければならない。最終結論を持つ人は、それに沿った暮らしをするために、「生きるためのルール」を設定する。「私はもっと優秀であるべきだ」という最終結論を持つ人は、「全てきちんとできなければ人生の成功はない。誰かに批判されたら、それは失敗したということだ」というルールを設定する。「私は人に受け入れてもらえない」という最終結論を持つ人は、「常に自分を強く抑制していなければならない」というルールを設定する。「私は醜いデブだ」という最終結論を持つ人は、「私の価値は容姿と体重で決まる」というルールを設定する。

 ここまで読んで胸が苦しくなった方もいらっしゃるかもしれないが、実際、最終結論や生きるためのルールは非常に息苦しいものである。生きるためのルールは、それに従ってもそれを破っても、本人を苦しめることになる。ルールに沿った事実を見つけた場合には、「やっぱり自分のルールは正しかったのだ。よって、自分の最終結論も正しい」と考える。一方、ルールを破ってしまった場合には、「もっとしっかり自分のルールを守らなければならない。なぜならそれが自分の最終結論のためなのだから」と思う。こうして、いずれにしても、生きるためのルールと最終結論はどんどん強化されていく。しかし、ルール自体が無理のあるものなので、ルールにこだわっても苦痛にしかならない。こうして、精神が蝕まれていく。

 認知行動療法のゴールは、この不適切な最終結論を修正することである。そのためには、まずは生きるためのルールを強化している様々な事実について、別の見方ができないかを考えてみる。「全てきちんとできなければ人生の成功はない。誰かに批判されたら、それは失敗したということだ」というルールを持つ人は、仮に目標が達成できなくても、周囲の人が微笑みや称賛、感謝を与えてくれるという事実に目を向ける。また、周囲の人は仕事のでき具合でははなく、自分自身のことを好んでくれているという事実にも注目する。「常に自分を強く抑制していなければならない」というルールを持つ人は、たまたま自分が感情をあらわにした時であっても、周囲の人はそれほど慌てることなく、自分の意見に耳を傾けてくれたという事実に着目する。

 こうして、生きるためのルールに関連する事実を1つずつ見直していくと、いかに今までの自分の認知が歪んでいたか、いかに自分が立てたルールが不健全なものであったかに気づく。ここまでくれば、認知行動療法もいよいよ最終段階に入る。これまでのルールに変わる新しいルールを打ち立て、古い最終結論を新しい最終結論へと修正するのである。

 両親との関係のせいで「私は悪い人間だ」という最終結論を持ち、「誰にも本当の自分を見せてはならない」というルールを設定していた人は、両親が残してくれた私の写真や物を見て、両親は私を愛してくれていたという事実を発見するだろう。そして、「ありのままの自分を見せても受け入れてもらえる」という新しいルールを掲げ、「私は立派な人間だ」という新しい最終結論に書き換える。「私は醜いデブだ」という最終結論を持ち、「私の価値は容姿と体重で決まる」というルールを設定していた人は、容姿とは関係のない自分の長所に目を向けてくれる人の存在に気づき、好意的な視線を投げかけてくれたり、親しげに話しかけてくれたり、隣に座ってくれたりした人のことを思い出すだろう。そして、「私の価値は容姿と体重以外の様々な要因で決まる」というルールを掲げ、「私には魅力がある」という新しい最終結論に書き変える。

 新しい最終結論と生きるためのルールを構築することができたら、その最終結論やルールに合致する事実を発見する。それらの事実は、今までは古い最終結論やルールのために見過ごされていたものである。その過小評価されていた事実に光を当て、健全な新しい最終結論とルールを補強していく。「私は悪い人間だ」という最終結論を持っていた人が、最初の結婚で失敗し、それによって最終結論が増幅され、自己嫌悪に陥っていたとする。しかし、「私は立派な人間だ」という新しい最終結論を掲げると、「自分を愛してくれる2度目の夫を見つけることができたこと。色々と問題を抱えている自分を選び支えてくれること」に目が行くようになるだろう。

 さらに言えば、過去の中から今まで注目されてこなかった事実を掘り起こすだけでなく、新しい最終結論やルールを支える新たな証拠を探す活動や実験を計画することも重要である。例えば、「子どもたちに愛情を注ぐこと」、「子育ての中で発揮される自分の創造性に注目すること」、「社会貢献をすること」、「信頼している人には、向こうから近づいてくるのを待つのではなく、こちらから接近すること」、「もっと自分自身のことを積極的に話すこと」などを通じて、「私は立派な人間だ」という最終結論は強固なものになるに違いない。

 私の場合、子どもの頃やキャリアの初期の段階でひどい経験をしたというよりも、成功しすぎたために不適切な最終結論を持ってしまったと分析している。地方の公立高校出身でありながら、人の何倍も努力して京都大学に現役で合格した。社会人になってからは、中小企業診断士の勉強を頑張って、わずか半年ほどで試験に合格した。こういう経験があるものだから、「私は努力すればすぐに結果が出せる人間だ」という最終結論を持つようになった。

 これは自慢げな有能感の表れだと思われるかもしれない。しかし、実際には逆である。私は劣等感が強いために、人一倍努力したのだと思う。数年前にアドラー心理学が流行したが、アドラーは劣等感自体は誰にでもあるものだと肯定している。私も、以前に「『一を抱く(『致知』2015年4月号)』―「自分の可能性は限られている」という劣等感の効能について」という記事を書いたことがある。だが、アドラーによれば、人は自分の劣等感を隠すために自分を実力以上に見せようとすることがあるという。これを優越コンプレックスと呼ぶ。優越コンプレックスの裏には、異常なまでに自己を過小評価する不適切な劣等感がある。私が陥っていたのはこれである。つまり、私は、「私は本当は劣った人間である」というもう1つの最終結論を持っていた。

 「私は努力すればすぐに結果が出せる人間だ」と「私は本当は劣った人間である」という2つの相矛盾するような最終結論から導かれる生きるためのルールは、「短期間で成果を出すために/自分の能力を証明するために人一倍努力しなければならない」というものであった。しかし、社会人になってからは、このルールに反する事実に直面することが非常に多くなった。その結果、不安や焦燥感が強くなり、また思い通りの成果が出ないことに対するイライラが強くなって、双極性障害を発症してしまったと考えられる。

 ①前職のベンチャー企業(組織・人事コンサルティング&教育研修サービスを提供する企業)では、研修コンテンツ開発の仕事の割合が高く、他のコンサルタントよりもコンサルティングの実務経験を積むことができなかった。30歳までにはマネジャーに昇進するつもりでいたのに、叶わなかった(それどころか、業績不振を理由に、29歳の時に整理解雇された)。

 ②前職で自社のマーケティング業務を兼務するようになってから、自社開催の無料セミナーに参加する人事担当者の数を大幅に増やしたのに、研修の商談件数は全く伸びなかった。

 ③マーケティング業務の一環として人事担当者向けの展示会に出展したが、私が担当する前に3年連続で失敗していた。3年やって成果が出なかったのだから今年は止めるべきだと主張したのに、営業の責任者が勝手に展示会の出店を申し込み、展示会の責任者を私にしてしまった。私は最大限努力したものの、展示会から商談になった案件は1件もなかった。

 ④研修の最後に受講者が作成するアクションプランの進捗度合いを携帯電話でモニタリングするという新サービスを開発したことがあった。私は、そもそも研修コンテンツ自体がしっかりと固まっていないからアクションプランも曖昧なものしか出てこず、それをモニタリングするITを開発しても無駄だと主張した。にもかかわず、社内でITの経験があるのが私しかいないという理由で、私が設計からベンダー選定・管理、テストシナリオ作成まで全てをやることになった。焦って開発したシステムは、結局使い物にならなかった。

 ⑤診断士として独立した後は、人事の専門家になって、数社から顧問契約を獲得し、35歳で年収1,000万円を達成する予定であった。ところが、人事関係の案件は少なく、35歳の年収は1,000万円には遠く及ばなかった。7年経っても未だに顧問契約を獲得できていない。

 ⑥年間200冊も読んで色々と研究しているのに、未だに論文や本が書けない。私と年齢が近い人が『致知』、『正論』、『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』、『一橋ビジネスレビュー』で記事・論文を発表していたり、本を出版していたりするのを見ると非常に焦る。

 ⑦ブログを13年やって、2,200本以上、約440万字の記事を書いたが、アクセス数が一向に伸びない。問い合わせボタンを設置しても、営業以外のメールはほとんど来たことがない。

 この7つの事実を再解釈してみると、次のようになる。

 ①前職のベンチャー企業は、人事コンサルティングから入って人材育成計画を作り、その計画の中に自社の研修サービスを組み込んで、長期にわたって顧客企業との関係を続けるというビジネスモデルを想定していた。ところが、コンサルティング部門と研修部門の仲が険悪で、このビジネスモデルはほとんど頓挫していた。私はたまたまコンサルタントをやりながら研修開発もやっていたこともあって、ある顧客企業においてこのビジネスモデルを実現させることに成功した。私が知る限り、この成功事例は私が初めのことである。

 ②商談件数が伸びなかったのは、営業担当者が参加者を全くフォローしていなかったのが原因であり、私のせいではない(もし私に営業までしろと言うのならば、私はコンサルティング、研修開発、マーケティング、営業という4つの仕事を同時にやることになり、パンクする)。見込み顧客のプールを作った実績は間違いのないものであり、もっと誇ってよい。

 ③そもそも展示会でいきなりブースに来た人と商談が発生するケースは稀である。普段から営業活動で接触をしている見込み客に対して、研修の実物を見せたいので展示会のブースに来てほしいと誘導するのが筋である。つまり、見込み客には事前にちゃんと展示会の招待状を送っておかなければならない。そして、これも私の仕事ではなく、営業担当者の仕事である。私は展示会自体は滞りなく運営したのであり、営業担当者の怠慢を気に揉む必要はない。

 ④私は新サービスの開発に無条件に反対したのではなく、開発する順番が違うと主張していただけである。焦ってシステムを開発せず、まずは研修コンテンツを固めて、それからシステムを開発するという中長期的な計画になっていれば、私も賛同したかもしれない。

 ⑤中小企業にはそもそも人事制度がなかったり、研修を実施していなかったりするところが多いのだから、人事分野で勝負するのはハードルが高い。中小企業に人事施策が必要なことを啓蒙するのには長い時間がかかる。そして、啓蒙するために、私は人事制度構築のパッケージや、標準的な研修プログラムを開発して、もっと積極的に中小企業にPRするべきだった。中小企業を啓蒙する間は、他の種類の仕事で食いつなげばよい。

 ⑥先日の記事「加藤諦三『どうしても「許せない」人』―自己蔑視する人は他人にいいように利用される(実体験より)」でも書いた通り、私の研究分野は、ⅰ)日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること、ⅱ)高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)を確立すること、ⅲ)20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること、ⅳ)日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと、ⅴ)激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること、の5つであり、どれも数年で成果は出ない。10年単位の研究が必要だから、焦らなくてもよい。

 ⑦ブログの記事の広告をFacebookページに出すと、それなりにいいねがつく。また、私の現行ブログのユニークユーザは1日200~300程度と、まだまだ弱小ブログの部類なのだが、私のブログの内容を褒めてくれる人に10人ほど出会ったことがある。顧客満足度に関する「グッドマンの法則」を研究していた佐藤知恭は、好意的な口コミは「5人」に伝える(逆に否定的な口コミは倍の「10人」に伝える)というデータを発見している。ということは、前向きにとらえれば、私のブログに対して好意的に思っている人が10人×5人=50人いることになる。個人の弱小ブログでこれだけのファンがいることは大変ありがたいことである。決して、おかしなことを書いているからアクセス数が伸びないのではないと思うことができる。

 以上の解釈から見えてくるのは、私は中長期的な成果を目指す仕事に取り組んでいること、また、決して人よりも劣っているわけではないということである。よって、私は新しい最終結論を、「私は大器晩成型で、回り道もするが中長期的には成果が出せる人間だ」、「私は普通の人並みには優れている人間だ」とした。そして、新しい生きるためのルールとして、「短期的な成果を求めず、今日が昨日より少し優れているように努力すること(そうすれば、解る人には解る)」というものを掲げることにした。端的に言えば、今までの人生が成功者に早く追いつこうと焦りすぎだったわけで、人生は長いのだからもう少しペースを落としても十分に間に合うということである。このように意識を変えると、随分と気持ちが楽になった気がする。さらに、新しいルールを裏づける証拠を探すための活動や実験として、次のようなものを考えてみた。

 ・人事分野の仕事を軸としつつも、他の仕事にもチャレンジしてみる。
 ・自分の仕事の責任範囲を明確にし、その範囲内で力を尽くす。
 ・読書の量を落としてみる。本をゆっくり読んでみる。
 ・ブログを書くペースを落としてみる。1本1本の記事をじっくり書いてみる。
 ・時には芸術鑑賞や美術品鑑賞などで気分転換する。

 繰り返しになるが、10年、15年かけて仕事を完成させればよい。ここで1つ、今までの記事と矛盾する箇所について弁明が必要だろう。以前の記事「私の仕事を支える10の価値観(これだけは譲れないというルール)(1)(2)(3)」の中で、「3年で成果が出なければ諦める」と書いた。しかし、この短期志向が私を苦しめてきたことが今回の記事で判明した。私が取り組んでいるのは、完成までに10年、15年、いやひょっとしたらもっと時間がかかる仕事である。

 では、3年という時間単位が全く無意味になってしまったかというと、必ずしもそうとは考えない。10年、15年かかる仕事の場合でも、中間成果は必要である。思い通りの中間成果が出なかった時、軌道修正するのかこのまま中止するのか判断しなければならない。私の場合、雑誌『正論』や『世界』に関する記事を書いているのは、前述の通り、流動的な国際政治の世界における日本のポジショニングを明らかにするためである。最初の頃は、収録されている各記事にいちいち反応するような一貫性のない記事しか書けなかった。ところが、3年近く経って、雑誌全体を通して感じたことを1本の記事にまとめられるようになった。この点で、私は中間成果を出している。だから、このまま記事の作成を続けてよいと判断することができる。
2018年07月09日

加藤諦三『どうしても「許せない」人』―自己蔑視する人は他人にいいように利用される(実体験より)


どうしても「許せない」人 (ベスト新書)どうしても「許せない」人 (ベスト新書)
加藤 諦三

ベストセラーズ 2008-01-09

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 私が長年罹患している双極性障害Ⅱ型の症状として、何かにつけてイライラしやすいというものがある。私の場合、前職のベンチャー企業で仕事上のストレスが重なり、社員が見ていないところで物を投げつけたり、オフィスのドアを蹴飛ばしたりしていた(決して、他人に危害は加えていない)。また、寝ている時もイライラしていたようで、夢の中で怒鳴り声を上げ、それが実際に口から出て、その声で目が覚めたことが何度もある。例えば、部下の仕事ぶりが芳しくないためフィードバックをしたところ、部下が話を全く聞いていない様子だったので、「おい、人の話を聞いているのか」と大声で怒鳴り、その声で目覚めたこともあった。

 最近はそういう夢を見ることはなくなったのだが、代わりに日常生活の些細なことでイライラすることが増えた。これはもう双極性障害の後遺症であって、おそらく一生治らないだろう。だから、できるだけイライラをコントロールする術を身につけなければならないと感じている。今までの私は、誰彼構わず怒りを覚える傾向があった。しかし、それではさすがに身が持たないので、私が怒りを覚える人のタイプを整理しておくことが重要であると考える。タイプが解れば対処法も立てやすくなる。以下にその5タイプを示す。

 (1)言行不一致な人
 口先だけの人は私が最も嫌うタイプである。その典型例は、前職の社長であった。社長は、大手コンサルティングファームのパートナーまで経験した人間で、在籍中に50件ものプロジェクトを遂行したことがあることを誇りにしていた。また、読書が好きで、オフィスには『ハーバード・ビジネス・レビュー』をはじめ、1,000冊を超えるビジネス書が並んでいた。ところが、いざ自分が実際に経営する立場になると、コンサルティングで顧客企業にアドバイスしたことや、ビジネス書に書いてあることを1つも実行できない人であった。その辺りについては、以前の記事「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」で相当詳しく書いたので、ここではこれ以上立ち入らない。

 《2018年8月1日追記》
 ブログ別館の記事「井出元『『礼記』にまなぶ人間の礼(10代からよむ中国古典)』―「憎んで而も其の善を知る」と言えども有言不実行の人は許さない」の中で、この社長の目に余る言行不一致ぶりについて追記しておいた。


 (2)自分の頭で考えない人
 いわゆる「知識バカ」も私が嫌いなタイプである。前職のベンチャー企業にはグループ会社があって、その会社の社長も大手コンサルティングファームのパートナー経験がある人であった。だが、彼の仕事ぶりを見て解ったのは、彼がパートナーにまで出世できたのは彼が優秀だったからではなく、彼の部下が優秀であったからだということである。確かに、パートナーまで上り詰めただけのことはあって、それなりに勉強はしていた。しかし、それを自分の頭の中で咀嚼して、自分なりの認識・理論に再構成することができない人であった。

 だから、彼は自分でパワーポイントの資料を一から作成することができない。彼が社員に対して戦略コンサルティングのやり方について研修をやると言い出した時、使ったコンテンツは、知り合いの元マッキンゼーのパートナーが作成した資料であった(それはそれで著作権上の問題があると思うが)。そして、「戦略とはあるべき姿と現状のギャップである」などと、元マッキンゼーのパートナーの言葉をさも自分の言葉であるかのように話していた。そもそも、この定義は戦略の定義としては不十分である。顧客の視点も競合他社の視点も入っていない。ちょっと考えればすぐに解りそうなものだが、考える習慣がないものだから不十分さに気づかない。

 中小企業診断士にも知識バカは多い。MBAと違って、診断士の試験は所詮知識を問うペーパーテストにすぎないため、余計に知識バカが増えるのだと思う。ある診断士のセミナーを何度か見学させてもらったことがあるのだが、テキストの大部分が複数の書籍の内容をつなぎ合わせただけのものであった。私は、書籍を読めば済む内容であれば、わざわざセミナーにする必要はないと常々思っている。それでいて書籍よりも高額なセミナー代を取るのは詐欺である。

 しかも悪いことに、テキストを読んだだけでは、各ページ間のつながりが理解できなかった。さらに言うと、そのコンテンツは、その診断士の話を聞く限り、10年以上ほとんど内容が変わっていないようであった。自分の頭で考えていない人は、オリジナルのスライドを一から作らせると無能ぶりが露呈する。そのテキストのうち、書籍からの引用以外のページには、非論理的で視覚的にも不自然な図が並んでいた。もしその診断士が私の部下だったら、相当説教したと思う。

 (3)手柄を自分のものにする人
 このタイプも診断士に多い。昨今の中小企業の経営課題は複雑になっているので、診断士は各自が得意分野をもって、弱みを補い合いながらチームで仕事をするのが望ましいと言われる。だが、これは表向きの美談であって、実際には、年配の診断士であるチームリーダーが、若手の診断士、特に独立したばかりで報酬の相場など業界事情をよく解っていない若手の診断士をこき使って、マージンを搾取しているケースが多い。そして、仕事が成功すれば、その手柄は全て年配の診断士が持って行ってしまう。そのくせ、若手の診断士に対しては、「君には勉強の場を与えてやったのだ」などと押しつけがましく言ってくる。

 以前の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」で示した製品・サービスの4分類のマトリクス図に従うと、コンサルティングは必需品ではないし、別に失敗してもたいていは顧客企業に甚大な被害をもたらすわけではないから、左上の<象限③>に該当する。この象限は需要が不安定であり、ビジネスチャンスがめぐってきたら一気に人材をかき集めて、プロジェクトが終わればチームを解散するという仕事のスタイルが多い。だから、企業としては、できるだけ正社員を持たずに、外部のパートナーを多数抱えておくビジネスモデルになる。芸能事務所が所属タレントと雇用契約を結ばず、業務委託契約を結んでいるのはその典型例である。

 この場合、中には多額の報酬を稼ぐタレントもいるが、それは全体の本当にごく一部であり、大半のタレントは芸能事務所に搾取されている。結局、一番儲かるのは芸能事務所なのである。そういえば、吉本興業に所属するお笑い芸人が、「吉本興業はブラック企業だ」と発言していた。不安定な収入に直面する俳優の中には、小栗旬さんのように、俳優の労働組合を結成しようとする人もいる。診断士の場合も芸能事務所と同じことが言える。自分で会社を持っていても、社員を採用せずに、外部のパートナーに大きく依存している診断士は要注意である。

 (4)とにかく安く発注すればいいと思っている人
 これは行政関係者に非常に多い。私が独立した直後、先輩の診断士に「どうやって飯を食っていけばいいですか?」と聞いたところ、「窓口相談などの行政の仕事でベースを作った上で、民間の仕事を受注するとよい」というアドバイスを受け、私もその助言に従って行政にはお世話になったので、あまり行政のことを悪く言いたくはない。だが、税金の使い道に対する世間の目が厳しいせいか、何でもいいから安く発注すればいいと考えている行政担当者は相当数いる。

 仕事を外注する場合には、自社でその仕事をやった場合いくらかかるのかを計算しなければならない。それがコア業務であり、自社でやった場合にかかる時間よりも短い時間で仕上げてほしければ、自社でかかるコストよりも高い価格で発注する。逆に、ノンコア業務の場合は安く発注することになるが、際限なく安く発注すればよいというわけではなく、自社の効率化の余地を踏まえて、その限度で安く発注するのが筋である。トヨタは部品の製造を外注する前に、まずはその部品を自社で製造してみるそうだ。自社で作るとどのくらいのコストがかかるのか計算した上で、そのコストを基準に、これよりも安く作ってほしいと下請企業に出すことにしている。

 いずれにしても、外注する際には、自社でその仕事をやった場合のコストが一つの目安となる。それに基づいて、合理的な発注額を決める。ところが、行政の場合は、少なくとも私の眼には、そのような検討プロセスを踏んだ形跡が見られない。近年、ブラック企業に対して世間が批判的になっているが、私は行政もかなりブラックな世界だと思っている。

 (5)常識・礼節がない人
 これは幅が広いのだが、仕事に限定して言うと、顧客という立場に胡坐をかいて、非礼を働く人のことである。もちろん、顧客はお金をいただける大切な存在である。だが、顧客だからと言って傍若無人に振る舞ってよいとは思わない。顧客と企業は、顧客と企業という関係以前に、人間同士の関係である。だから、道徳にのっとったものでなければならない。ドラッカーは「顧客は絶対的に正しい」と述べていたが、私は必ずしもそうとは限らないと考えている。

 以前、私があるオンライン資格講座を運営する企業を顧客にして大損害を出した話は、「『致知』2018年4月号『本気 本腰 本物』―「悪い顧客につかまって900万円の損失を出した」ことを「赦す」という話」で書いた。この話には余談がある。私が担当した科目の中に、「ビジネス実務法務検定(3級・2級)」と中小企業診断士の「経営法務」があるのだが、実は、元々は別の行政書士の人が講師を務めていた。ところが、講座をリリースした後、受講者からこの行政書士に対するクレームが相当あったらしく、講座を全て収録し直すことになった。新しい講師を誰にするかという話になった時、当時一番多くの講座を担当していた私が指名された。

 私は一応法学部を出ているものの、不良学生であったため法律は専門ではない。それでもよいかと尋ねるとそれでもよいと言うので、引き受けることにした。だが、他の講座の収録ペースを参考に、これから勉強しながら講義の準備をするので、ビジ法3級だけでも2か月ぐらいかかると伝えたところ、ビジ法3級・2級、それから経営法務を含めて2か月以内で撮ってほしいと無理難題を突きつけられた。しかも、その間の報酬は今までと変わらないという。私はもう仕方ないと思って、頑張って2か月以内で全ての収録を終えた。

 報酬の問題は前掲の記事で書いた通りである。加えて私が不満だったのは、私が相当無理をして撮影をしたにもかかわらず、顧客企業の担当者からはお礼の一言もなかったことだ。また、クレームを抑える目的で撮り直したのだから、こちらとしては新たなクレームが出ていないか気になるところである。それなのに、担当者が何の報告も寄こさなかったのも不満であった。結局、私があれからクレームはどうなったのかと尋ねてようやく、クレームは収まったという回答を得た。この顧客企業とは約2年取引したのに結局その程度の人間関係しか築けなかったと言われてしまえばそれまでだが、私はこの顧客企業の行為はあまりに礼節を欠いていると思う。

 私の問題は、こうした5つのタイプの人間を許せないと思いながら、結局最後の方までつき合ってしまうことである。どんなにこき使われても、どんなに安い報酬しか得られなくても、それでよしとしてしまう。特に独立した後は、目先の仕事を取っていかないと今日の飯が食えないので、安くても飛びついてしまう。今日我慢して、明日から営業活動を真面目にやれば、もっと適正価格の案件にたどり着けるかもしれないという可能性を自ら否定してしまっていた。こうした私の心理的傾向の根底には、「自己蔑視」があると本書には書かれている。
 自己蔑視した人は、他人からの虐待を許す。さらに虐待されても、相手に対してニコニコして迎合する。ニコニコ迎合しながらも、実は心の底のそのまた底にはものすごい憎しみが堆積している。もちろん自己蔑視している人は、それを意識していない。
 自己蔑視する人は、自分の能力に自信がないため、自分を安売りしてしまうという。
 精神療法の1つ、交流分析に「安売り」という用語がある。自己蔑視している人は自分の安売りを許す。仕事でも何でも押しつけられる。断ればいいものを断れない。この「押しつけられタイプ」は自分を安売りして引き受けてしまう。「押しつけタイプ」は「押しつけられタイプ」を的確に見抜く。「押しつけタイプ」はこの嫌な仕事を誰に押しつけたらいいかを素早く判断する。
 自分のことをズバズバと言い当てられてしまった。確かに私は自分の能力に自信がなかった。29歳で、前職のベンチャー企業を整理解雇されたことがきっかけで独立したものだから、自分には何の専門性もないと思っていた。事業会社での経験もほとんどないし、コンサルタントとしても十分な訓練を受けたわけではないため、独立後何で勝負すればよいのかが明確に決まっていなかった。そこにまんまとつけ込まれてしまったのだろう。

 だから、もっと自分に自信を持つことが大切である。振り返ってみれば、私にだって強みはある。テクニカルスキルに関しては、事業戦略を立案する力、戦略とリンクした人材育成計画を作成する力、その計画に従って研修を開発する力、学習の成果を通じて受講者の能力を評価する力などがある。コンピテンシーについて言うと、コンサルティングプロジェクトでは様々な立場の人と一緒に仕事をするから、色んな視点の意見に耳を傾け、それを集約する力がある。また、その集約した内容をドキュメント(パワーポイント)に落とし込む力がある。そこから派生して、伝わりやすい文章を書くのにも慣れている。さらに、そのドキュメントの内容を他人にプレゼンするのも得意である。私は自分の強みをもっと前面に出して、強気に生きなければならないと思う。

 本書は、前半では「許せない人」が本当に許せない時には闘うべきだと書かれているのに、後半になると、「許せない人」のことは忘れてしまえばよいというトーンに変化している。私はこういう精神状態なので、いちいち闘っていられない。だから、一番いい方法は、この5つのタイプの人に出会ったら、直ちに「逃げる」ことである。これが、長い闘病生活と本書を通じてたどり着いた対処法である。そして、この先万が一この5タイプの人につかまっても、上手に忘れる術を身につける必要がある。そのためには、人生の目的を持つことが重要だと本書の著者は言う。
 今必要なことは、感情に任せて復讐したり、騒いだりすることではない。必ず勝つという確信があれば心の落ち着きが取り戻せる。(中略)本当に相手に勝つということは、自分を裏切ったり、こちらの心を弄ぶようなひどい目にあわせた人を忘れるということである。
 自分にとって今大切なことは「これだ」というものがあれば、無意識の領域で傷ついても、すぐに立ち直れる。すぐに心の平静を取り戻せる。自分は何のために生まれてきたのか、何のために生きているのかということがハッキリと分かっていれば、どんなに悔しくても、そのことに気を奪われてしまうことはない。
 孔子は「四十にして惑わず」と述べたが、私も40歳が近くなってきて、ようやく自分の人生の目的が見えてきた気がする。①アメリカ流の戦略論に流されるのではなく、日本の伝統や文化、精神に根差した日本流の戦略論を打ち立てること、②来るべき高齢社会に備えて、企業のマネジメント(特に人材マネジメント)をどのように変えるべきかを検討すること、③戦後の日本企業経営に多大な影響を与えたピーター・ドラッカーの思想を、21世紀という新たな時代の文脈の中で解釈し直すこと、④日本人の精神の養分となっている中国古典を咀嚼し、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと、⑤米中ロ独の4大国の関係が流動的になり、また北朝鮮をはじめ小国の関係が変化する中で、日本が取るべき国際的ポジショニングを構想すること。私はこの5つの目的に集中して、程度の低い人との関係を上手に受け流していきたい。
2018年07月06日

『一橋ビジネスレビュー』2018年SUM.66巻1号『「新しい働き方」の科学』―「女性活躍推進度診断」(簡易版)を考えてみた


一橋ビジネスレビュー 2018年SUM.66巻1号一橋ビジネスレビュー 2018年SUM.66巻1号
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-06-15

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 本号の特集論文7本のうち、3本が女性活躍推進に関するものであった(山本勲「女性活躍を推進する働き方と企業業績」、横浜国立大学服部研究室「性別役割分業観と女性の昇進意欲」、坂爪洋美「部下の性別による管理者行動の違いと働き方にかかわる人材マネジメントの影響」)。女性活躍推進自体は「ダイバーシティ(多様性)・マネジメント」の一環として、日本でも10年以上前から注目されていたのだが、昨今の働き手不足の問題と、それに伴う政府の「働き方改革」によって、今後ようやく加速していくものと思われる(悲しいことに、外圧がないと自己をなかなか変革できないという、日本人や日本組織の弱みが現れている)。

 本号の特集を受けて、「女性活躍推進度診断」の簡易版を作ってみた。企業で女性社員を積極的に活用するには、「個人の意識」と「組織の環境」の両方が変わる必要がある。「個人の意識」とは、それぞれの社員(特に男性)が女性社員の価値観や能力の違いを尊重・活用しようとする意識のことである。ここで、違いを認識する前提として、自己が何者かということを知っていることが重要となる。つまり、キャリア的に自律していなければならない。よって、「個人の意識」は「キャリア自律」と「多様性の尊重(個人レベル)」という2つの因子から構成される。

 組織のレベルでは、継続就労支援、マネジャーへの女性社員の登用、育児休暇制度の充実、ワーク・ライフ・バランスの確保など、各種施策によって女性社員の活躍のフィールドを広げていくことが不可欠である。ただし、これは必要条件ではあるが十分条件ではない。制度のようなハードを広げても、その制度が根づく組織文化が発達していしなければ、ハードが活かされることはない。したがって、組織レベルにおいても、異性社員の価値観や能力の違いを認識・尊重し、それを前向きに活用しようとする風土が醸成されていることが条件となる。これは組織のソフト面の話であると言える。つまり、「組織の環境」は、「女性活躍推進の取り組み」というハード面と、「多様性の尊重(個人レベル)」というソフト面の2つの因子から構成される。

 以下、「女性活躍推進度診断」の設問文である。全部で24問ある。いずれの設問も、5=よくあてはまる、4=あてはまる、3=どちらとも言えない、2=あまりあてはまらない、1=あてはまらない/知らない、の5段階でご回答いただきたい。

カテゴリ No. 設問 回答
キャリア自律 1 私は、与えられた仕事をこなすだけでなく、自分なりの思い入れやこだわりを持って仕事に打ち込んでいる。 5 4 3 2 1
2 私は、給料や昇進のために仕事をするというようりも、自分の中でやりがいや意義を感じながら仕事に取り組んでいる。 5 4 3 2 1
3 今の仕事を通じて、自分がなりたいと思う姿に近づいているという成長の実感がある。 5 4 3 2 1
4 私は、会社のビジョンや目指している方向性に共感している。 5 4 3 2 1
5 この職場では、それぞれの社員が会社や仕事に対する共通の思いを持って働いていると思う。 5 4 3 2 1
6 私は、この会社に魅力を感じており、会社とともに成長していきたいと思う。 5 4 3 2 1
多様性の尊重(個人レベル) 7 私は、男性社員と女性社員の考え方や価値観の違いを認識している。 5 4 3 2 1
8 私は、自分にはない異性社員の考え方や価値観をオープンに受け入れている。 5 4 3 2 1
9 私は、自分にはない異性社員の特性を活かそうとしている。 5 4 3 2 1
10 私は、社内の重要な仕事において、異性社員と対等な立場で協業した経験がある。 5 4 3 2 1
11 私は、異性社員との協業により、同性社員だけでは生み出し得ない成果を出している。 5 4 3 2 1
12 異性社員と対等な立場で、それぞれの力を発揮しながら、協調して成果を出したことが、自分のキャリア上の重要な経験になっている。 5 4 3 2 1
女性活躍推進の取り組み 13 この会社では、これまで女性が少なかった職種において、実際に女性の採用数が増加している。 5 4 3 2 1
14 この会社では、ジョブ・ローテーションや職種転換などによって、実際に女性が配置されている職場が増加している。 5 4 3 2 1
15 この会社では、管理職に女性社員を積極的に登用しようとして、実際に女性の管理職が増加している。 5 4 3 2 1
16 この会社では、これまで女性の受講者が少なかった研修に参加する女性が実際に増加している。 5 4 3 2 1
17 この会社では、女性のワークライフバランスを促進する制度(短時間勤務制度、在宅勤務制度など)が女性社員に積極的に活用されている。 5 4 3 2 1
18 この会社では、女性も男性と同程度の成果・パフォーマンスを出せば、実際に男性と同等に評価されている。 5 4 3 2 1
多様性の尊重(組織レベル) 19 この職場では、男性社員と女性社員の考え方や価値観の違いが認識されている。 5 4 3 2 1
20 この職場には、男性社員・女性社員の区別なく一人ひとりの考え方や価値観を大切にしようとする雰囲気がある。 5 4 3 2 1
21 この職場は、男性社員と女性社員それぞれの特性を活かそうとしている。 5 4 3 2 1
22 この職場では、社内の重要な仕事には男性社員と女性社員の双方が対等な立場で参加している。 5 4 3 2 1
23 この職場では、男性社員と女性社員がそれぞれの特性を発揮し、協調しながら成果を出している。 5 4 3 2 1
24 男性社員と女性社員が対等な立場で、それぞれの力を発揮しながら、協調して成果を出すことが、この会社の強みになっている。 5 4 3 2 1


女性活推進

 回答が終わったら、まずは「個人の意識」に該当するNo.1~12の平均点と、「組織の環境」に該当するNo.13~24の平均点を算出する。そして、上図の左側のマトリクス上にその平均点をプロットし、自社がどの象限に位置するのかを判定する。「個人の意識」、「組織の環境」の平均点がともに中央値である3以上であれば、女性活躍推進が実現している理想型となる。「個人の意識」の平均点のみ3点以上の場合は、社員個人の意識が先行して、組織の整備が追いついていないパターン、逆に「組織の環境」の平均点のみ3点以上の場合は、組織の整備が先行して社員個人の意識が追いついていないパターンとなる。「個人の意識」、「組織の環境」ともに平均点が3点未満の場合は、女性活躍推進で後れを取っていると言わざるを得ない。

 さらに、「個人の意識」は「キャリア自律」と「多様性の尊重(個人レベル)」から構成される。そこで、No.1~6(キャリア自律)の平均点とNo.7~12(多様性の尊重(個人レベル))の平均点を算出し、上図の右上のマトリクス上にその平均点をプロットする。「キャリア自律」、「多様性の尊重(個人レベル)」の平均点がともに3点以上であれば、自己意識と他者に対する意識のバランスが取れている理想型となる。だが、前述の通り、「キャリア自律」は「多様性の尊重(個人レベル)」の前提であるから、多くの企業は、「キャリア自律」の平均点のみが3点以上で、社員個人のキャリア意識が先行すると思われる。とはいえ、中には「多様性の尊重(個人レベル)」の平均点のみが3点以上という、他者に対する意識が先行する企業もあるだろう。「キャリア自律」、「多様性の尊重(個人レベル)」ともに平均点が3点未満の場合は、社員の意識が停滞している。

 「組織の環境」は「女性活躍推進の取り組み」というハード面と「多様性の尊重(組織レベル)」というソフト面から構成される。そこで、No.13~18(女性活躍推進の取り組み)の平均点とNo.19~24(多様性の尊重(組織レベル))の平均点を算出し、上図の右下のマトリクス上にその平均点をプロットする。「女性活躍推進の取り組み」、「多様性の尊重(組織レベル)」の平均点がともに3点以上であれば、ハードとソフトのバランスが取れている理想型となる。だが、多くの企業ではまずはハードの整備から着手するから、「女性活躍推進の取り組み」の平均点のみ3点以上というパターンが多いと思われる。とはいえ、ベンチャー企業のように、制度は整っていないが、多様な社員の受け入れに初めから抵抗がない企業では、「多様性の尊重(組織レベル)」の平均点のみが3点以上ということもあるだろう。「女性活躍推進の取り組み」、「多様性の尊重(組織レベル)」の平均点がともに3点未満の場合は、組織に大きな課題がある。

 上記の診断を一定の社員数に受けてもらい、結果を集計すると、女性活躍推進をめぐる自社の課題が見えてくるだろう。さらに、男性社員と女性社員、管理職と非管理職で分けて集計したり、社員の年代別、部門別に集計したりすれば、より細かく認識の差を抽出できる。例えば、管理職は我が社では女性社員の違いを受け入れる文化が醸成されていると考えているのに対し、非管理職はそのような文化の存在を否定しているといったケースは容易に想像できる。

 ここからは、女性社員の活用をめぐって企業が直面する課題について、私見を述べてみたいと思う。最近でこそ出産・育児後に復帰する女性社員が増えているものの、それでもまだまだ出産・育児を機に退職を余儀なくされる女性社員は圧倒的に多い。企業側の理屈は、女性社員は出産・育児によってブランクができると、その間に能力が低下してしまうというものである。だが、果たして能力はそんなに簡単に下がるものなのだろうか?

 日本企業はゼネラリストを育成する傾向が強く、様々な部門の業務を経験して、多様な能力を身につけさせようとする。そして、優れたゼネラリストが経営者となっていく。しかし、経営者になる頃には、20代・30代からは随分と時間が経過している。それでも、20代・30代で身につけた能力がゼネラリストとしては重要なのである。ということは、20代・30代の能力は衰えていないと言っているに等しい。経営陣に関しては、習得から数十年経った能力でも重宝されるのに、女性社員の能力はわずか2~3年のブランクで否定されるのは、明らかな矛盾である。

 もう1つの課題は、昇進をめぐるものである。多くの企業では、女性社員が出産・育児で休職している間は、業績評価をしない。仕事をしていないのだから、業績評価をしないのは当然と言われるかもしれない。だが、以前の記事「比較的シンプルな人事制度(年功制賃金制度)を考えてみた」で示した例によると、例えば職能Level4に昇格するためには「Level3時代の5年以内の評価ポイントが15(年平均3)以上」となっており、Level4に昇格することが課長に昇進するための条件になっている。ここで、Level3で3年勤務し、9ポイントを獲得した女性社員が出産・育児をきっかけに2年間休職したとする。すると、Level3時代の5年以内に15ポイントを獲得することは不可能になり、課長に昇進する道が絶たれる。休職している間は通算勤務期間に入れないという方法もあるが、その場合には、女性社員の昇進は必ず男性社員よりも遅れてしまう。

 ここで、私は、女性社員が休職している間に、疑似的に業績評価を行うという方法を提案したい。具体的には、休職期間中であっても、業績評価は例えば平均点の3を自動的に与える。そうすると、休職を理由に女性社員が昇進で遅れるケースが減る。これを不平等な処遇だと批判する人は必ずいるだろう。だが、本ブログで何度も書いているように、人事制度を完全に平等に設計することは不可能である。それに、子どもを育てている女性社員は、人口減少社会において貴重な国民を育てるという大仕事をしている。そういう表現が敬遠されるのであれば、子どもを育てている女性社員は、将来市場に出てくる潜在的な顧客候補を育てていると言ってもよい。つまり、子どもを育てることは、企業の業績に立派に貢献しているのである。

 やや話が逸れるが、この話を拡張すると、介護休暇を取っている社員についても、同じように自動的・疑似的な業績評価を行うべきだということになる。現在、介護離職が大きな問題になっている。仮に再就職できたとしても、前職よりも大幅な年収ダウンになるケースは枚挙にいとまがない。だが、自動的・疑似的な業績評価を行えば、その社員は退職する必要もなく、これまで積み上げてきた年収を失うこともなく、さらに昇進の可能性も残される。それを正当化するとすれば、その社員は介護によって親の健康状態を保っており、高齢者市場の維持に貢献していると言える。これもまた、子育てと同じくらい重要な仕事であると私は考える。

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