この月の記事
【ベンチャー失敗の教訓(第24回)】行き当たりばったりでシナリオのないサービス開発
【ベンチャー失敗の教訓(第23回)】サービスのコアな部分を外部企業に頼らなければならないという構造
【出版のお知らせ】市場開拓、開発テーマ発掘のためのマーケティングの具体的手法と経験事例集

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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

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マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


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(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

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(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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2013年06月30日

【ベンチャー失敗の教訓(第24回)】行き当たりばったりでシナリオのないサービス開発

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 X社は、まずは診断で顧客企業の経営上の問題点をあぶり出し、人材育成面の課題に関しては研修サービスを、それ以外の課題に関してはコンサルティングサービスを提供する、という一気通貫型のサービスで、顧客企業の懐に深く入り込むことを目指していた。だが、どのサービスメニューを見ても、診断、研修、コンサルティングのどれか(あるいは2つ)が欠けており、サービス開発は行き当たりばったりで、3つをモレなく揃えようという努力に乏しかった。

 例えば、統計的手法を駆使した高度な企業風土診断を開発したが、風土改革コンサルティングのメソッドは整備されなかったし、意識改革プログラムも開発されなかった。また、ダイバーシティマネジメント(性別・国籍などが異なる多様な人材を活用するマネジメント)が注目されると、顧客企業のダイバーシティマネジメントのレベルを測定する診断を開発したが、診断に続く研修やコンサルティングはほとんど皆無であった。冒頭のビジネスモデルの場合、診断はフックであり、顧客企業からあまりお金をいただくことができない。その後の研修やコンサルティングで最初の投資を回収することになるのだが、投資だけで終わってしまうケースが頻繁にあった。

 逆に、研修はあるが診断がない、というパターンもあった。例えば、メンターや麺ティー向けのメンタリング研修に関しては、メンター制度や社内のコミュニケーション、人材育成上の問題点を明らかにするような診断が開発されなかった。そのため、メンタリング研修は、私が知る限り最も売れない研修になっていた。また、営業研修に関しては、組織的な営業力を測定する診断があったものの、研修と診断のコンセプトがまるで異なっており、営業研修を売るためのツールとして営業力診断を使うことができなかった。

 ある時、あまりに遅々として進まないサービス開発に業を煮やした私は、全社会議の場でA社長に対し、「サービスを担当しているシニアマネジャーに、サービス開発のスケジュールをエクセルでちゃんと作らせて、進捗管理をしたらどうか?」と迫ったことがあった。だが、A社長からは、「エクセルでスケジュールを作りたくない人だっているのだから、そんなことを言っても仕方ない」という、呆れた回答が返ってきた。その人がやりたくないならやらなくていい、その人の好みで仕事を選んでいい、などという言い分がまかり通るようになったら、組織は終わりである。そもそも、仕事のスケジュールを組んでPDCAサイクルを回せないような人が、管理職、しかも”シニア”マネジャーのポジションに就いていること自体がおかしな話であった。

 私が最も頭を抱えたのは、「キャリア開発研修」に付随するサービスとして、携帯電話を使った新サービスの開発に乗り出した時であった。キャリア開発研修の差別化を図るために、研修とキャリアカウンセリングをセットにしたがうまくいかなかった話は以前にも紹介した(「【ベンチャー失敗の教訓(第22回)】明確な成果物を顧客に提示できないビジネス」を参照)。そこで、これに代わる方策として、A社長とキャリア開発研修の責任者であったマネジャーは、別の視点から差別化を図ろうとした。

 キャリア開発研修では、事前に受講者がコンピテンシー(行動特性)診断を受診し、自分の強みと弱みを明らかにする。その結果を踏まえた上で、研修においては、強みを伸ばし、弱みを克服するためのアクションプランを策定する。従来の研修では、研修中に作成したアクションプランが、研修後に現場で実施されているかどうかをモニタリングすることができなかった。往々にして、アクションプランは作りっぱなしで終わっていた。そのような事態を防ぐために、A社長らが考えたのは、”携帯電話を利用すること”であった。

 研修でアクションプランを作成した後、受講者は自分の携帯電話で専用サイトにアクセスし、アクションプランを登録する。例えば、「出勤したらその日の仕事をリスト化し、優先順位をつける」、「顧客の声をよく知るために、営業担当者の商談に同行する機会を増やす」、「幅広い視野を養うために、退社後に30分ビジネス書以外の本を読む」といったプランを3~5個程度登録する。

 研修の翌朝には、アクションプランをリマインドするメールが自動配信される。それから1週間後の夜には、その週のアクションプランの実施度合いを確認するメールが届く。受講者は、メールに記載されているURLから自身の専用サイトにジャンプし、それぞれのアクションプランがどのくらい実行できたのか、パーセンテージで入力する。この「アクションプランのリマインド⇒アクションプランの実施度合いの登録」という1週間のサイクルが、研修終了後数か月間続く仕組みだ。

 受講者は他の受講者のアクションプランやその実施度合いを閲覧することができ、他の受講者に対して応援のメッセージを書き込むことも可能であった。加えて、受講者の上司などを「サポーター」として登録すると、受講者のアクションプランとその実施度合いはサポーターにも報告され、サポーターが受講者に向けてコメントを発信できる機能も備えていた。このようなコミュニティ機能は、各自のアクションプランの実施を後押しするものであった。

 この携帯電話を使ったサービスには、さらに続きがあった。受講者は研修から一定期間が経過した後に、コンピテンシー診断をもう一度受診する。そのデータを研修受講前の診断結果と比較すれば、コンピテンシーの成長度合いが解る。これとアクションプランの実施度合いのデータを活用すれば、それぞれのコンピテンシーを向上させるのに最も効果的なアクションプランは何かを明らかにすることができる予定であった。

 このサービスの開発のために、ある大学の教授と業務委託契約を結んで助言を求め、また弁理士事務所に依頼して特許を申請し、さらに携帯電話のシステム開発のために外部のSIerを採用した。全部のコストを合わせれば1,000万円は超えていた。何度も言うがX社の売上高は1.5~2億円程度であるから、結構な投資額である。

 確かに、アクションプランを現場できちんと実行させたいというニーズは多くの人事部が抱えていたし、アクションプランの実施度合いを定量的に可視化し、コンピテンシーとアクションプランの関係性を体系化することができれば、人事部に対して有益なレポートとなったであろう。ところが、ここでの問題点は、肝心のキャリア開発研修の中身が完全に固まっていないことであった。

 異なる顧客企業に研修を提供するたびに中身がコロコロと変わっており、受講者が作成するアクションプランはてんでバラバラだった。また、以前の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第23回)】サービスのコアな部分を外部企業に頼らなければならないという構造」でも述べたように、コンピテンシー診断は外部企業のものを用いており、顧客企業ごとに微妙にレポートがカスタマイズされていたり、X社が本当に測定したいコンピテンシーとは必ずしも一致していなかったりと、問題を抱えていた。

 私は、このサービス開発プロジェクトには当初から強く反対していた。X社の財務状況が厳しい中での多額の投資が高リスクだったのはもちろんだが、優先順位として、まずはキャリア開発研修の中身をきちんと固め、外部企業のコンピテンシー体系ではなく、X社としてのコンピテンシー体系を作ることが先であると考えていた。それをやらないまま携帯電話のサービスを開発するのは、自動車で例えれば、まともに走る車の本体ができ上がっていないのに、サブ製品であるナビゲーションシステムだけを豪華にするようなものであった。

 結局、研修内容もコンピテンシー体系もあやふやであったから、携帯電話システムの仕様も曖昧にならざるを得なかった。そして、システム開発が見事に頓挫したことは想像に難くない。A社長はシステム開発から1年ほど経った頃、研修がいつまでも思うように売れないのは、X社としてのコンピテンシー体系が定まっていないからだとようやく気づき、体系の構築に着手した。サービスのコアな部分とサブの部分の区別がついておらず、コアな部分を最優先で開発して徐々にサブの部分を広げていくというシナリオ感がないから、こういう事態にになってしまうのである。
(※注)
 X社(A社長)・・・企業向け集合研修・診断サービス、組織・人材開発コンサルティング
 Y社(B社長)・・・人材紹介、ヘッドハンティング事業
 Z社(C社長)・・・戦略コンサルティング
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2013年06月23日

【ベンチャー失敗の教訓(第23回)】サービスのコアな部分を外部企業に頼らなければならないという構造

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 製品やサービスのコアな部分は自社で製造・開発し、ノンコアの部分をアウトソーシングする。これはビジネスの鉄則であろう。ところが、X社は鉄則とは正反対のことを行っていた。

 X社の研修サービスは、診断とセットになっているものが多かった。受講者は研修前に診断を受けて自分のスキルやマインドセットのレベルを可視化する。そして、研修では自分の強みを伸ばし、弱みを克服するための方法を学習する。さらに、場合によっては、研修から一定期間が経過した後にもう一度診断を受診して、スキルやマインドセットのレベルがどのくらい向上したのかを確認することもあった。つまり、顧客(人事部および受講者)への提供価値のうち、診断が大きなウェイトを占めていたわけだ。

 だが、X社は大半の研修において、診断を自社開発せずに、外部の診断サービス専門会社を利用していた。例えば、「キャリア開発研修」では、コンピテンシー(ハイパフォーマーの行動特性)の診断サービスを使っていたし、「コミュニケーション研修」では、EQ(心の知能指数)の診断サービスを使っていた。診断サービス専門会社は、その企業独自のメソッドやアルゴリズムに基づいて設問や診断結果レポートを定式化している。よって、必ずしもX社が研修内容に合わせて測定したいスキルやマインドと完全に一致しているわけではない。そこで、設問やレポートのカスタマイズを依頼することになるのだが、それだけで百万単位のカスタマイズフィーが発生していた。

 外部の診断サービスを利用することは、以前の記事「【第17回】投資対効果を無視して続けられた様々な投資」で述べたような投資対効果に関する問題をはらんでいたのと同時に、もう1つの深刻な問題を生み出していた。外部の診断サービス企業は、設立から何十年も経過している老舗の企業がほとんどであった。彼らの企業体質を批判するわけではないが、ベンチャー企業で求められるスピード感に彼らのスピードがついて行けていなかった。

 カスタマイズの可否を診断サービス会社の社内で検討してもらうのにも、カスタマイズフィーの見積を出してもらうのにも、我々の想定以上の時間がかかった。メールのやり取り1つをとってみても、総じてレスポンスが鈍い印象があった。営業担当者は早く顧客企業に診断サービスの中身を紹介し、研修の見積書を出したいのに、診断サービス企業からの連絡が遅いがために、作業が滞っているのを私は何度も目にした。X社が自前で診断を開発していれば、診断サービス会社とのやり取りに翻弄されるような事態は発生しなかったであろう。

 X社が外部の診断サービスを利用していたのは、長年にわたるデータの蓄積があり、診断結果に信頼性があると判断したからであった。逆に、X社が独自に診断を開発しても、ベンチャー企業であるがゆえに実績が少なく、顧客企業からの信頼が得られないと決めつけていた。

 だが、私が思うに、診断の信頼性を決めるのは、これまでに蓄積されたデータの量ではなく、診断結果を導くロジックである。この診断は何を測定しているのか?それはどのようなアルゴリズムによって計算されているのか?という点がはっきりしており、顧客にとって納得感があるものであれば、研修用の診断としては合格である。我々は科学的で厳密な実験をしようとしているのではない。あくまでも、受講者に自分の強みと弱みについての気づきを与えるのが目的である。その目的にかなった精度を目指せば十分であった。

 手前味噌な話で恐縮だが、私が開発に携わった「コンサルティング営業育成研修」では、コンサルタントに必要なマインドセットのレベルを測定する診断も合わせて自社開発した。Z社にいたコンサルタントとの議論を参考に、コンサルタントに求められるマインドを10個定義した。そして、各因子を的確に測定する設問を設定し、Z社内でのトライアルを経て設問を微調整した。社外での実績がな全くいままスタートしたこの診断は、私の在籍中に約200人の受講者に受けてもらったが、受講者からは「診断結果には納得感がある」、「自分の課題がよく解った」という声が聞かれ、「この診断結果には納得がいかない」と言われたことは一度もなかった。

 「キャリア開発研修」で使っていたコンピテンシー診断に関しても、外部の診断サービス企業が用意したコンピテンシーの体系ではなく、ビジネスパーソンが長いキャリアを通じて開発すべきコンピテンシーについてX社としての体系を持ち、その体系に沿った診断を自社開発すべきだった。同様に、「コミュニケーション研修」においても、外部のEQ診断を単に有名で完成度の高い診断だからという理由で使うのではなく、X社が考えるコミュニケーション能力とは何かを整理し、能力を構成する各要素のレベルを測定できる診断を自社で作ればよかった。

 X社は、外部企業から何度も要求される数百万円のカスタマイズフィーは支払えないということで、ある時からはカスタマイズを途中で止めたまま診断サービスを提供していた。しかし、中途半端にカスタマイズされた診断は、その診断結果と研修での学習内容が相矛盾する箇所があった。実績と信頼度が高いという理由で外部企業を採用したのに、かえって受講者を混乱させ、満足度を下げる結果に陥っていたというのは何とも皮肉である。
(※注)
 X社(A社長)・・・企業向け集合研修・診断サービス、組織・人材開発コンサルティング
 Y社(B社長)・・・人材紹介、ヘッドハンティング事業
 Z社(C社長)・・・戦略コンサルティング
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2013年06月22日

【出版のお知らせ】市場開拓、開発テーマ発掘のためのマーケティングの具体的手法と経験事例集

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 7月31日(水)に株式会社技術情報協会より書籍が出版されます。私のデビュー作です。といっても、100名超の著者による共著のため、私が担当したのは数ページだけですが・・・(私が担当した部分はここです)。個人向けというよりも企業向け書籍ですので、もしご興味のある方は会社での購入を是非ご検討ください。

======================================================================
☆『最新マーケティング』を100名超の執筆者が伝授
 マーケッターのみならず技術者、研究者も学ぶべきノウハウとは
☆『技術で勝ってビジネスで負ける』と言われ続ける日本企業
 今こそマーケティング力の強化が急務

bookc_1725市場開拓、開発テーマ発掘のための
マーケティングの具体的手法と経験事例集
~『隠れたニーズ』を見つけ出し、『売れる仕組み』を作るには~

(発刊:2013年7月31日、体裁:A4判 約720頁、定価:99,750円(税込))

■本書のポイント
 ◆理論だけでは結果は出ない! 経験に基づくマーケティングノウハウが満載
 ◆顧客が気付いていない、顧客が判断できない「真のニーズ」を明らかにするための調査手法とは
 ◆精度が高く、社内での説得力の高いリサーチ手法、売上予測モデルとは
 ◆市場のニーズと技術のシーズをマッチングさせ、新たな市場を開拓するには
 ◆グローバル市場でのマーケティングに必要なリサーチとアプローチ手法とは

■実務的な手法、ノウハウを掲載
 ◎インタビュー調査
 ◎マーケティング・ミックス
 ◎潜在的ニーズ発掘
 ◎ニッチ市場のリサーチ
 ◎売上予測の具体的な手法
 ◎フェルミ推定法
 ◎Bassモデル
 ◎DFACE手法
 ◎SWOT分析
 ◎TOWSマトリックス
 ◎PEST分析
 ◎コアコンピタンスの見極め
 ◎市場セグメンテーション
 ◎戦略的ターゲティング
 ◎製品ポジショニング
 ◎CRMの構築
 ◎コンペティティブ・インテリジェンス
 ◎シナリオ・プランニング
 ◎マーケティングからの研究開発テーマ創出
 ◎ステージゲート法によるマーケティング
 ◎技術マーケティングによるロードマップ、マイルストーンの作成

■目次
 ◆第1章:技術者、研究者、開発担当者も覚えておきたいマーケティングの基礎
   第1節:技術マーケティングで押さえるべきポイント
   第2節:産業財マーケティング総論として産業財市場に対するアプローチ類型と構成

 ◆第2章:市場環境、競合情報のリサーチ手法
   第1節:顧客ニーズのリサーチ手法
   第2節:市場環境、競合情報のリサーチ手法
   第3節:調査データに基づいた評価、分析手法を実務で実践するには
   第4節:消費財メーカーでのマーケティング・リサーチと分析・評価の進め方
   第5節:医薬品メーカーでのマーケットリサーチと分析評価の的確な進め方
   第6節:化学品・マテリアルメーカーでのマーケットリサーチと分析評価の的確な進め方
   第7節:自動車メーカーでのマーケットリサーチと分析評価の的確な進め方

 ◆第3章:精度が高く、説得力のある売上予測、シェア予測の手法
   第1節:高説得性な市場予測に必要なデータと分析手法:フェルミ推定法の基本
   第2節:高説得性な市場シェア(売上、利益)予測の手法:フェルミ推定の応用
   第3節:売上予測でのExcelの効果的な活用
   第4節:Bassモデルとその予測精度
   第5節:売上予測データを理解・共有・活用する分析手法
   第6節:開発初期に陥りがちな過大評価とその対策
   第7節:新製品販売予測モデルの構築
   第8節:売上、利益、開発費用の予測手法

 ◆ 第4章:マーケティングからの研究開発テーマの発掘、アイディアの創出
   第1節:研究開発部門に必要なマーケティング思想とは
      ~最新のマーケティング戦略理論の事例紹介~
   第2節:研究開発テーマ創出のためのマーケティング部門との連携
   第3節:市場の潜在ニーズを研究開発テーマにつなげる仕組み
   第4節:潜在的ニーズを商品化につなげるには
   第5節:DFACE手法による顧客の声の研究開発への活かし方
   第6節:市場・顧客ニーズ情報の中から技術の未来予測を的確に行うには
   第7節:市場・顧客ニーズ情報の中から研究開発テーマを選択するためのヒント
   第8節:潜在的なニーズを商品開発へ
   第9節:優れたイノベーションに育つ研究開発テーマ探索とマーケティング
   第10節:未来技術予測による将来技術を先取りした商品企画
   第11節:技術マーケティングによる ロードマップ、マイルストーンの作成と検証
   第12節:ニーズに対する仮説の立て方、まとめ方、検証
   第13節:技術シーズをベースにしたマーケティング
   第14節:マーケティングからの研究開発テーマの発掘、アイディアの創出法
   第15節:ポッカレモン100の価値創造研究
      ~CCP(Context Creative Program)によるマーケティング
   第16節:化粧品メーカーでのマーケティングからの
      研究開発テーマの発掘、アイディアの創出事例
   第17節:ヘルスケア領域における新規事業開発
      ~マーケティング思考に基づく新規事業開発戦略~
   第18節:医薬品・ヘルスケア関連メーカーでのマーケティングからの
      研究開発テーマの発掘、アイディアの創出事例
   第19節:化学品・マテリアルメーカーでのマーケティングからの研究開発テーマの発掘
   第20節:車載電子製品関連でのマーケティングからの研究開発テーマ創出
   第21節:技術マーケティングからの研究開発テーマの設定法
      ~シーズとニーズが連携した研究テーマの方向付けと育成~

 ◆第5章:R&D型企業における技術ベースのマーケティングを活かした製品戦略の立て方
  第1節:市場のセグメンテーションの考え方
  第2節:顧客ターゲティングの考え方
  第3節:製品ポジショニングの考え方
  第4節:価格戦略の考え方
  第5節:マーケティングと商品開発
  第6節:R&D型企業における技術ベースのマーケティングを活かした製品戦略の立て方
  第7節:コンペティティブ・インテリジェンスの導入、有効なプロセス
  第8節:ライセンシーの探索
  第9節:化粧品メーカーの開発から生産までの製品戦略の立て方
  第10節:ユビキノール(還元型コエンザイムQ10)の市場開発
  第11節:医薬品のマーケティング戦略作成のプロセスの実際
  第12節:医薬品・ヘルスケア関連メーカーの開発から生産までの製品戦略の立て方
  第13節:材料開発における企画から生産までの製品戦略の立て方
      ~研究開発技法の連携活用の進め方~
  第14節:印刷機器メーカーにおける製品戦略の立て方
  第15節:商品・技術マップの利用と製品開発の方向性

 ◆第6章:R&D型企業でのマーケティング、営業活動を成功させるには
  第1節:技術ベースのマーケティング戦略のモデルとは
  第2節:市場創出のための技術ベースでのマーケティング
  第3節:市場導入のためのシナリオ・プランニングの活用
  第4節:販売チャネルの的確性判断 ←私の担当部分です!
  第5節:「CRM」の構築と活用法
  第6節:技術ベースのマーケティング
  第7節:利益を最大限に出すための技術ベースのBtoBマーケティング戦略の策定
  第8節:技術的強みの評価・見極めとそれを伸ばす戦略的方向性
  第9節:マーケティング・ミックスを成功させるための考え方
  第10節:技術ロードマップをマーケティング活動に活かすには
  第11節:BtoB企業におけるコミュニケーションの実践例
  第12節:プロモーション効果の測定法
  第13節:ソーシャルメディアを活用したマーケティング活動、プロモーションを成功させるには
  第14節:東洋バルヴ『ピュアキレイザー』のマーケティング戦略の立案、
      実践と顧客ニーズ情報の収集活動の事例
  第15節:マーケティング戦略の立案、実践と顧客ニーズ情報の収集活動の事例
  第16節:R&D型企業における新商品コンセプト、マーケティング戦略の立案と実践

 ◆第7章:マーケティングの視点から考えた
     研究開発効率、販売効率を 促進させるための理想的な部門間連携
  第1節:営業・マーケティングと研究開発部門の組織連携モチベーション向上のために
  第2節:外部の機関、人材との連携体制
  第3節:他部門との連携スピード向上策
  第4節:医薬品メーカーのマーケティング部門からみた
      シナジー効果を発揮する効果的な研究開発とマーケティング部門間連携
  第5節:機能樹脂ビジネスにおける部門間の連携強化
  第6節:化学品事業でのシナジー効果を発揮する研究開発、
      マーケティング、製造,営業の部門間連携
  第7節:マーケティングを効率化させるための研究開発、
      マーケティング・営業、製造の部門間連携事例
      (エレクトロ二クス・電子部品関連メーカーでの事例)
  第8節:商品企画とマーケティングの連携事例
      ~日産X-TRAILの新型車販売プロモーション

 ◆第8章:海外の情報収集、海外進出戦略のためのマーケティング
  第1節:海外の市場情報収集をするには (医療関連分野を中心に)
  第2節:海外の技術情報を収集するには
  第3節:海外の顧客ニーズ情報を収集するには
  第4節:海外市場情報収集における プロセスおよび事例紹介
  第5節:海外の情報収集、 海外進出戦略のための技術マーケティング
  第6節:海外の特許情報を収集するには
  第7節:情報の少ない新興国の情報を収集するには
  第8節:中国における資生堂の化粧品マーケティング戦略
  第9節:環境分野での海外進出事例

■執筆者(敬称略)
 浪江一公  ベクター・コンサルティング(株)
 笠原英一  アジア太平洋マーケティング研究所
 蛭川速   (株)フォーカスマーケティング
 梅津順江  (株)ジャパン・マーケティング・エージェンシー
 瀧口慎太郎 トランサージュ(株)
 最上公彦  (株)竹中工務店
 堀玲子   (株)アンテリオ
 傳農寿   (株)社会情報サービス
 志賀保夫  (株)アイスタット
 高橋富男  東北大学
 後藤俊夫  日本経済大学
 菅民郎   (株)アイスタット
 西村泰洋  富士通(株)
 足立興治  (株)野村総合研究所
 定成寛   (株)オプトマーケティング
 宮永俊明  新日鉄住金化学(株) 
 柴田徹   (株)ビズ・ビタミン
 熊西弘   エムスリー(株)
 田中雅美  元日本ペイント(株)
 巽宏平   早稲田大学
 竹井理文  アクセンチュア(株)
 田中耕平  アクセンチュア(株)
 村上功   名古屋商科大学
 三宅武則  オーソ・クリニカル・ダイアグノスティックス(株)
 中村達生  (株)創知
 山口和也  MOST合同会社
 品川啓介  立命館大学
 阿部惇   ニチコン(株)、立命館大学
 外谷栄一  コバレントマテリアル(株)
 高橋正二郎 日本オリエンテーション(株)
 嘉山弓之  ノバルティスファーマ(株)
 古藤健二郎 元住友スリーエム(株)
 白戸潤   トヨタ部品神奈川共販(株)
 出川通   (株)テクノ・インテグレーション
 吉田充   (株)APMコンサルティング
 武藤猛   MakeTech Consulting
 小川康   インテグラート(株)
 志甫理   NPO法人 メディッセ
 今井秀之  ライオン(株)
 大槻正   (株)インタラクティブラボラトリー
 小堺規行  住友大阪セメント(株) 
 上嶋康秀  帝人ファーマ(株)
 六車忠裕  日東電工(株)
 後藤孝浩  富士フイルム(株)
 上田悦史  東芝シグマコンサルティング(株)
 河原克己  ダイキン工業(株)
 奥村康   鳥居薬品(株) 
 桐原修   バイエルマテリアルサイエンス(株)
 村井啓一  元キヤノン(株)
 林裕人   (有)アイウエル
 浅井政美  一橋大学
 杉尾俊之  沖電気工業(株)
 外村正一郎 旭化成(株)
 金子俊彦  日本かおり研究所(株)
 加藤幸久  ポッカサッポロフード&ビバレッジ(株) 
 粂井貴行  (株)ファンケル
 目黒昭一郎 麗澤大学
 高橋雅人  東洋カプセル(株)
 長谷川雅樹 メルク(株) 
 神谷有弘  (株)デンソー
 勝又康弘  (株)東芝
 中川義弘  NYテクノ企画
 古森創   古森コンサルタンツ(元ソニー)
 西畠豪   日本たばこアイメックス(株)
 冨澤治   高知工科大学
 岡村亮   (株)アイビスインターナショナル
 谷直樹   ラクオリア創薬(株)
 深澤宏   (株)アルビオン
 藤井健志  (株)カネカ
 黒山祥志  ヤンセンファーマ(株)
 山本伸   サノフィ(株)
 米倉清治  元日立製作所
 佐藤光雄  リコーテクノロジーズ
 吉久保誠一 元TOTO
 福島彰一郎 (株)ニューチャーネットワークス
 福田惠温  (株)林原
 久保元伸  山口大学
 谷藤友彦  シャイン経営研究所 ←私の名前もちゃんと載っています!
 崎山嗣夫  崎山マーケティング・オフィス
 福田一成  アズビル(株)
 片山和也  (株)船井総合研究所
 古庄宏臣  知財務(株)
 武田幸   北陸大学
 関根重幸  (独)産業技術総合研究所
 岡田秀美  富士通(株)
 大石展緒  (株)アイ・エム・シー開発
 田窪正則  ヒストリカルデザイン(株)
 中山寛仁  ヒストリカルデザイン(株)
 小林啓倫  (株)日立コンサルティング
 小岩井隆  東洋バルヴ(株)
 早稲田隆太 日本スパンション(株)
 平谷治之  (株)メニコン
 佐藤敦   (株)三菱総合研究所
 安達宏  ライオン(株) 
 佐藤文彦  ポーラ化成工業(株)
 谷口公嗣  (株)イミュノフロンティア
 横田茂樹  MITSUI ELASTOMERS SINGAPORE
 岡添    旭硝子(株)
 水谷英正  元キヤノン(株)
 戸井雅宏  日産自動車(株)
 松本徹   東レ(株)
 山本邦雄  横河電機(株)
 北原敬之  (株)デンソー
 前原尚起  ヤンマー(株)
 大津留榮佐久 福岡県産業・科学技術振興財団
 角田朗   角田特許事務所
 岩垂好彦  (株)野村総合研究所
 太田正人  (株)資生堂
 建部真一  (株)ヴェルデオコンサルティングジャパン
 佐藤登   名古屋大学


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