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DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―戦略立案の内部環境アプローチ(試案)
『世界』2017年12月号『「政治の軸」再編の行方―検証 2017年総選挙』―「希望の党」敗北の原因は「排除」発言ではない、他
『致知』2017年12月号『遊』―「社員満足度がモチベーションを上げる」という理屈にどうも納得できない

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。ほとんど書評ブログ。たまにモノローグ。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2017年12月26日

DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―戦略立案の内部環境アプローチ(試案)


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)

ダイヤモンド社 2017-11-10

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 今回の記事は、以前の記事「DHBR2017年11月号『「出る杭」を伸ばす組織』―社員の能力・価値観を出発点とする戦略立案アプローチの必要性」で課題としていたことに対する、現時点での私の見解を述べるものである。

 人事の分野でGEが注目を集めているのは、伝統的な「セッションC」や「9ブロック」を廃止したからである。より具体的に言うと、GEはグレーディング、レーティングを簡素化するとともに、評価を年1回の決められた期間における面談中心から、上司と部下がより頻繁に会話の機会を設ける方向へとシフトしている。日本GE株式会社人事部長である木下達夫氏は、「本人が自分自身に対してオーナーシップを持ち、上司と密に話し合いをしながら、今よりもよい自分になっていけるような仕組みにするために『目盛り』という考え方をやめようとしている」と語っている。

 個人的には、「GEが人事評価を止めた」という事実だけが独り歩きしている現状を憂慮している。面談や評価の調整が煩雑な上に、結局は公平な評価ができない人事考課制度ならいっそ廃止しようという流れに傾きつつあるのが怖い。GEの変革の本質は、部下の評価を半年~1年に1回だけの決められた時期に行うのではなく、日常業務の中で頻繁に行うことにある。したがって、これまでよりも人事評価の負荷は増える。さらに、私は半年~1年に1回の人事考課も残すべきだと考える。というのも、上司は部下に対して半年~1年の間に色々とフィードバックをしてきたが、結局のところ部下のよいところは何か、改善すべきところは何か、次はどんな目標を目指すべきか、日常業務を一旦離れ、じっくりと腰を据えて検討することは有効だからである。

 先日の記事「【厚生労働省】「セルフ・キャリアドック」導入ガイダンスセミナー(セミナーメモ書き)」で述べたように、改正職業能力開発促進法の施行により、企業が社員に対してキャリアコンサルティングの機会を提供することが義務づけられた。キャリアコンサルタントには、従来の面談の機能に加えて、組織開発コンサルタントとしての役割が追加される。私はさらに、社員がやりたいことや社員にできること、社員の価値観をベースとした戦略立案、言い換えれば内部環境アプローチによる戦略立案の支援を行うコンサルタントとしての役割も上乗せされると考えている。今回の記事では、その内部環境アプローチによる戦略立案のプロセスについて、現時点での試案を述べてみたいと思う(ちなみに、外部環境アプローチによる戦略立案のプロセスについては、以前の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」を参照)。

 ①最低到達目標の明確化
 以前の記事「『世界』2017年11月号『北朝鮮危機/誰のための働き方改革?』―「働き方改革」を「働かせ方改革」にしないための素案」でも書いたように、私は生活給と年功制の昇進制度を支持している。これは、現在の社員を最大限に活用し、できるだけ多くの社員に昇進の機会を与えるためである。そこで、内部環境アプローチではまず、現在の社員が順調に昇進し、またそれに伴って新卒社員を順調に採用した場合、3~5年後にどのような人員構成になるかを予測する。そして、その人員構成を維持するために必要な売上高、利益(率)をはじき出す。これが、企業が3~5年後に最低限到達していなければならない目標となる。

 ②「やりたいこと―できること―価値観」のセット=事業機会の洗い出し
 次に、キャリアコンサルティングなどの機会を活用して、現在の社員に対し幅広くヒアリングを実施し、それぞれの社員がどんなことをやりたいと思っているのか、どんな能力を持っているのか、どういう価値観で仕事をしているのかを詳細に把握する。それぞれの社員のやりたいこと、できること、価値観はバラバラであっても、組み合わせてみると一貫性が取れるケースが出てくる。例えば、若手社員はある仕事をやりたいと思っているが、それを遂行するだけの能力が不足している場合に、ミドル社員がその能力を補える、といった具合である。こうして、一貫性の取れた「やりたいこと―できること―価値観」のセットを事業機会として抽出する。一例としては、「AIを活用した融資業務の高度化に取り組みたい―スコアリング融資のノウハウ、与信管理の暗黙知―新しい技術に対する進取性、迅速な意思決定、チームワークの重視」が挙げられる。

 私はしばしば、日本企業の特徴は下の階層から上の階層に対する「下剋上(山本七平からの借用)」が起きることにあると述べてきた。つまり、上司からの命令に唯々諾々と従うのではなく、「こうすればもっと上手くできる」と部下が積極的に提案する。それを聞いた上司は、「俺の命令に逆らうな」と言わず、「君がそう言うのならばやってみよ。責任は自分が取る」と言って部下に権限移譲する。これが組織階層の中で繰り返されていくと、最終的には、組織の最下層にあって現場に一番近い社員が最も大きな権限を持ち、組織の最上部にいる経営陣は責任を丸抱えするという構図になる。これはまさに、厚生労働省の「セルフ・キャリアドック導入ガイダンスセミナー」で事例発表をしたサントリーの「見てくんなはれ」と「やってみなはれ」の精神に相当する。

 私は、現場に近いところにいる若手社員から積極的にやりたいことの提案が上がってくる組織が望ましいと考えている。業績が好調な企業というのは、やはり若手や現場が元気である。逆に、若手や現場が活力を失っている企業は、組織全体のムードも沈滞しがちであり、業績も芳しくない。とはいえ、若手社員があれをやりたい、これをやりたいと言っても、彼らはまだ能力的に十分成熟しておらず、確固たる価値観を持っていないケースがほとんどである。そこで、ミドル・シニア社員が登場し、能力と価値観の面で若手の思いを下支えする。こうしたスクラムがいくつも成立すると、企業は多様な戦略オプションを手にすることができる。

 なお、このステップの作業を効率化するために、やりたいこと、できること、価値観をあらかじめ類型化し、どのカテゴリに該当する社員が多いかを定量的に可視化したいという誘惑に駆られることがある。しかし、私はこうしたやり方をお勧めしない。手間はかかるが、社員の生の声をできるだけ丹念に拾っていき、「やりたいこと―できること―価値観」のセットを丁寧に織り上げることが重要である。というのも、やりたいことなどを類型化してしまうと、想定される事業機会が各カテゴリの組み合わせの数に限定され、創造的なアイデアが出てこないからである。

 ③事業機会の選択
 ②で抽出した事業機会のうち、企業としてどれに取り組むかを絞り込む。外部環境アプローチでは、PEST分析をカスタマイズしたPET分析を用いたが、内部環境アプローチでは、J・B・バーニーの「VRIOフレームワーク」を用いるとよいだろう。

 ⅰ)Value(経済価値に関する問い)
 その企業の保有する経営資源やケイパビリティによって、その企業は外部環境における脅威や機会に適応することが可能となるか?
 ⅱ)Rarity(希少性に関する問い)
 その経営資源をコントロールしているのは、ごく少数の競合他社のみか?
 ⅲ)Inimitability(模倣困難性に関する問い)
 その経営資源を保有していない企業は、その経営資源を獲得あるいは開発する際にコスト上の不利に直面するか?
 ⅳ)Organization(組織に関する問い)
 企業が保有する、価値があり希少で模倣コストの大きい経営資源を活用するために、組織的な方針や手続きが整っているか?

 通常、VRIOフレームワークを用いる際には、主に組織能力を経営資源の中心として評価するが、内部環境アプローチにおいては、経営資源として価値観も重視するべきである。つまり、その価値観は市場や顧客に向けた価値の創造に貢献するか?その価値観を醸成している企業は希少であるか?その価値観を模倣・学習するのは困難であるか?その価値観を活用する組織的な方針や手順は整っているか?といった問いにも答えていく。

 ④CSF(Critical Success Factor:重要成功要因)の特定
 ⑤ビジネスモデルのデザイン
 これらは外部環境アプローチと同じである。

 ⑥ビジネスプロセスのデザイン
 外部環境アプローチとの違いは、まず、③で絞り込んだ「やりたいこと―できること―価値観」セットの価値観を共有価値観として、ビジネスプロセスのあるべき姿をデザインする際の基本的な方向性に含めるという点である。ここで価値観とビジネスプロセスを結びつけておくことで、強固な組織文化に支えられた事業を展開することが可能となる。

 また、外部環境アプローチでは、求められる成果を最も効果的・効率的に上げられるビジネスプロセスをデザインし、効率性、生産性を重視した上でそれぞれの社員に割り当てる仕事の単位を決めていくが、内部環境アプローチでは社員のモチベーションアップに配慮しながらビジネスプロセスを決めていく。モチベーションが上がる仕事の要件は、以前の記事「ウィル・シュッツ『自己と組織の創造学』―「モチベーションを上げるにはどうすればよいか?」そして「そもそも、なぜモチベーションを上げる必要があるのか?」」でも書いたように、

 ⅰ)顧客からのフィードバックがあること
 ⅱ)一定の裁量を与えられていること
 ⅲ)複数の能力を使わなければならないこと
 ⅳ)能力のストレッチが要求されること
 ⅴ)周囲の社員との協業が必要であること

の5つである。よって、本来は生産性を重視して職務を専門化した方がよいところを、敢えて複数の仕事を同じ人にやらせたり、敢えて同僚や他部門との協業が必要となるように仕事の境界線を調整したり、顧客(社内顧客を含む)からのフィードバックの機会を多く設けたりする、といった工夫を施すこととなる。短期的な効率性は犠牲にされるかもしれないが、中長期的には社員のモチベーションアップと企業の業績向上を両立させることができるに違いないと考える。

 ⑦施策の投資対効果の試算と優先順位づけ
 ⑧将来の損益計算書、貸借対照表のシミュレーション
 これらも外部環境アプローチと同じである。⑧を通じて、今回選択した戦略が①の最低到達目標をクリアしていることを確認する。

 ⑨不足する人材の採用
 たいていの場合、今回選択した戦略を実現し、⑦の施策を実行するには、現有の社員だけでは社員が不足することが明らかになる。その場合には、新しい人材を採用しなければならない。この点は外部環境アプローチでも同様である。外部環境アプローチの場合は、企業に不足している能力を保有している人材をピンポイントで採用するのに対し、内部環境アプローチの場合は、敢えてダイバーシティを重視する。後述するように、ダイバーシティが新しい戦略を構想する上での源泉となるからである。とはいえ、野放図に採用すればよいわけではなく、新卒採用の場合は基本的な性格が備わっているか、中途採用の場合はその人の価値観が自社の共有価値観と合致しているか、という点は見極めておきたい(新卒作用で性格を、中途採用で価値観を重視する理由については、以前の記事「【議論】人材マネジメントをめぐる10の論点」を参照)。

 ⑩継続的な戦略的組織学習
 ⑨で新しい人材が入ってくることにより組織構成が変わるため、①の最低到達目標が変化する。また、⑨でダイバーシティを重視し、多様な意思、能力、価値観を持った人を採用したため、企業の「やりたいこと―できること―価値観」セットに変化を及ぼす可能性が生まれる。よって、企業は①の最低到達目標を再計算した上で、主に新しく入社した社員を対象にキャリアコンサルティングなどを実施し、②の「やりたいこと―できること―価値観」セットの洗い出しをやり直さなければならない。そして、③~⑨のプロセスを踏む。その後も、企業は新しく人材を採用する度に内部環境アプローチのプロセスを一からやり直す必要がある。つまり、企業は継続的に戦略的組織学習を行わなければならないということである。

 上記はまだラフなアイデアの段階にとどまっている。私の今後の課題は、上記の一連のプロセスをさらにブラッシュアップさせるとともに、外部環境アプローチと内部環境アプローチを統合した総合的な戦略立案プロセスを構築することである。


2017年12月19日

『世界』2017年12月号『「政治の軸」再編の行方―検証 2017年総選挙』―「希望の党」敗北の原因は「排除」発言ではない、他


世界 2017年 12 月号 [雑誌]世界 2017年 12 月号 [雑誌]

岩波書店 2017-11-08

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 (1)今さらながら、10月22日に行われ、自民党が圧勝した衆議院議員総選挙について書いてみようという記事(こんな調子だから私のブログはいつまで経ってもアクセス数が伸びない)。
 比例区での自民党得票率をさらに踏み込んで、「投票率×自民党得票率」と考えるならば17.9%(前回は17.4%)となる。つまり有権者人口のわずか2割にも満たない積極的支持によって、自民党の議席占有率61.1%(前回は61.3%)が実現してしまうのである。
(寺島実郎「能力のレッスン―特別編 日本政治の活路を探る」)
 現行の選挙制度の歪みを指摘する際に、この手の主張は非常によく見られる。民意が自民党の得票率に適切に反映されていないというわけだ。だが、NHKが毎月行っている政党支持率に関する世論調査を分析すると、衆議院における各党の議席数割合は、実はそれほど民意とはかけ離れていない、むしろ民意を相当程度に反映した数字になっていることは、以前の記事「『非立憲政治を終わらせるために―2016選挙の争点(『世界』2016年7月号)』―日本がロシアと同盟を結ぶという可能性、他」でも書いた。
 こう見てくれば、希望の党への確約なき合流画策と破綻、同調できなかった衆院議員による立憲民主党立ち上げや大量の無所属での立候補という三分裂に至った今回の民進党の惨状は、分立する野党の不調に乗じた衆院解散の連発が遠因であることが浮かび上がってくるだろう。
(柿崎明二「『今のうち解散』が招いた政治の退嬰」)
 自民党がここ数年、衆院総選挙で連戦連勝を重ねているのは、野党が準備不足の状況を見計らって安倍首相が解散を持ち出すからだという記事である。だが、与党側からすれば、選挙に勝つことがまずは第一目標であり、そのために野党の弱みを突く戦略は決して間違っているとは言えない。野党の準備が万全に整うのを待ってから解散しようなどと言う人はそうそういないだろう。それに、この記事では野党の分裂に乗じて安倍首相が解散を言い出したかのような書きぶりになっているが、実際には時系列が逆である。

 まず、解散風は9月から吹いていた。9月25日、安倍首相は首相官邸にて記者会見を行い、 「再来年(2019年10月)の消費税増税分の、財源の使途変更」と、「北朝鮮問題への圧力路線」について、国民の信を問うとして衆議院解散を表明した。同日、東京都知事・小池百合子氏の支持基盤である東京都議会の地域政党「都民ファーストの会」が国政進出する形で、小池氏に近い議員が中心となって希望の党が結成された。これを受けて民進党では、9月28日、希望の党に合流するという前原誠司党代表の案が党常任幹事会で承認され、両院議員総会においても全会一致で採択された。しかし、希望の党が持ち出した「踏絵」を踏まなかったリベラルの議員が多数生じ、彼らの受け皿となる形で、10月3日に枝野幸男氏が立憲民主党を結成した。つまり、安倍首相が解散を持ち出した結果として、野党が分裂したという見方の方が正しい。
 熱狂的な支持がないのに、なぜ自民党は大勝できたのか。それは、小選挙区制度がもたらす得票数と獲得議席数の乖離のためにほかならない。自民党候補が小選挙区で得た得票率は47.8%、つまり半分以下なのに小選挙区での獲得議席数は75.4%を占めた。
(北野和希「『希望』に助けられた安倍自民」)
 これも自民党圧勝の選挙結果を批判する際によく持ち出される論理である。小選挙区制では、接戦区が多くても、その接戦を制すれば、得票率よりもはるかに高い議席獲得率を達成できてしまうのが問題だというわけである。だが、この主張にも1つ問題がある。確かに、中選挙区制の問題を認識して小選挙区制を提案したのは自民党であるが、小選挙区比例代表並立制を1994年に成立させたのは、 非自民・非共産8党派の連立政権である細川護熙内閣であり、少数与党として発足した羽田孜内閣を挟んで、同年秋に衆議院小選挙区区割り法を成立させたのは、自社さきがけ連立政権である村山富市内閣であった。つまり、現行の選挙区制度には、非自民党の意思が多分に反映されているのである。小選挙区比例代表制を批判する左派は、自分たちが決めたルールがおかしいと騒いでいることになる。

 小選挙区制の導入によって、西欧型の2大政党制が実現されることが期待された。ところが、自民党が長らく政権の座にあったことによって、野党は政権運営能力を獲得する機会に恵まれなかった。その問題が露呈したのが民主党政権であった。今回の衆院総選挙でも、最初は希望の党の立ち上げによって、メディアは政権選択選挙になると報じていた。だが私は、曲がりなりにも国政の舞台で野党第一党の座を担ってきた民主党ですら、政権を担ったとたんに醜態をさらしたのだから、国政で何の実績もない希望の党が政権を担えばさらなる惨状を呈するに違いないと思っていた。幸いなことに、希望の党が自滅したおかげで、政権選択選挙という言葉はやがてメディアから姿を消した。当面、強い野党は出てこず、自民一強の時代が続くであろう。

 だが、個人的には、同じ自民一強が続くならば、小選挙区比例代表制よりも、かつての中選挙区制を復活させた方がよいと考えている。小選挙区制の場合、各党はそれぞれの選挙区に1人しか候補者を擁立することができない。よって、その候補者は政党の方針に忠実に従った主張をしなければならない。他方、中選挙区制の場合、1つの選挙区に同じ政党から複数の候補者が立候補し、お互いがライバルになるので、差別化のために時には政党の方針からやや外れた個性的な主張を行う候補者が現れる。彼らが当選すれば、自民党は多様な考え方を持った議員から構成される。その結果、派閥も生じるであろう。そうすると、自民一強でありながら、事実上は疑似多党制が実現されることになる。政治の多様性を確保するには、この方が望ましい。

 希望の党が惨敗を喫したのは、小池氏の「排除」発言のせいだという見方が大勢を占めている。だが、私は「排除」発言は敗北の決定的要因ではないと思っている。そもそも、政党とは党の基本方針に賛同する者の集まりであり、基本方針からあまりにもかけ離れた者を入れるわけにはいかない。そこには一定の排除の論理が働くのが自然である。それに、小池氏は口で明確に「排除」という言葉を用いたが、どの政党も選挙においては排除を行っている。党の基本方針に合致する者を公認し、あるいは比例名簿に載せるということは、逆に言えばある者を公認しない、比例名簿に載せないという「排除」の判断を下していることになる。
 「小池氏の不出馬」は、決して見過ごすことができない悪例である。なぜならば、仮に希望の党が200議席以上を獲得、連立の中軸政党として、あるいは単独で政権を担う場合、首相になる人物は小池氏の影響を受けることになるからだ。それは本人が意識するしないにかかわらず、首相が東京都知事の意向を気にするという、日本最大規模の「忖度」「しがらみ」政治を生む可能性がある。
(柿崎明二「『今のうち解散』が招いた政治の退嬰」)
 さらに理解し難いのは「選挙の結果を見て判断する」として、小池氏が首相候補を決めないまま衆院選を戦ったことである。(中略)これでは公然たる「野合」路線である。自身が不出馬でも首相を決めていれば、二重権力志向だけにとどまるかもしれないが、さらに「結果を見て判断」となれば、「野合による二重政権志向」という身も蓋もないことになる。(同上)
 私は、希望の党が惨敗した最大の原因はこの点にあると思う。これでは政権選択選挙にならないのは自明である。それから、小池氏の資質に関して、興味深い記述があった。
 その点で都庁職員からも「行動力がある」という評価をえる一方で、自身の政治戦略がつねに都政運営に優越するため「独断専行」「民主的でない」、ブレーン重用で「職員を信頼していない」という悪い評価もえることになった。小池氏はトップダウンは好むが、多様な利害を調整して都民利益を実現する政治運営はたいへん苦手な政治家である。
(進藤兵「検証・小池都政 置き去りにされる都政課題」)
 小池氏は小泉純一郎氏の愛弟子であることもあって、小泉氏流のトップダウン型リーダーシップを志向しているのだろう。確かに、党の基本方針に沿って党員をまとめていく政党運営においては、トップダウン型もある程度有効に機能する。だが、政治は与党だけでは進められない。与党のみで政治が成り立つならば、野党は存在しなくてもよいことになってしまう。政治を行うには、野党との利害調整が不可避である。しかも、自身の政治理念とは異なる考えや価値観を持った人たちと意見の擦り合わせを行う必要がある。そこではトップダウン型はかえって弊害となる。相手の意見に耳を傾け、時に相手の批判を受け入れ、関係者が完全にとまではいかなくともある程度までは納得する妥結点を見出すという、地味で泥臭い作業が要求される。小池氏が自身の欠点を改めなければ、最悪の場合都政を投げ出すのではないかと懸念される。

 (2)本号には、南京事件に関する2本の記事「戦争の<前史>と<前夜> 日中戦争という過ちから何を学ぶべきか」(笠原十九司)、「思想的課題としての南京事件 堀田善衛『時間』の問いかけ」(神子島健)が所収されていた。南京事件に関しては、肯定派と否定派がそれぞれ自身にとって都合のよい情報を取り上げ、相手を批判するという状況がずっと続いており、双方の見解が交錯する気配が全く見られない。私は南京事件に関する十分な知識もないし、まして肯定派と否定派の間を取り持つような方策などあるはずもないのだが、本号の2本の記事よりは、中国がユネスコに提出した南京事件に関する資料の誤りを1点ずつ論駁した松尾一郎「『世界遺産』南京写真の大ウソ」(『正論』2016年7月号)などの方に納得しているのは事実である。

正論2016年7月号正論2016年7月号

日本工業新聞社 2016-06-01

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 左派がこれほどまでに南京事件にこだわるのはなぜだろうか?私は、現在の日本では絶望的になった共産主義・社会主義革命の夢を今でも中国に託しているからではないかと考える。以前の記事「『中国の「最前線」はいま(『世界』2017年8月号)』―中国本土を批判できない左派、他」でも書いたが、日本の左派は人類の究極的な平等主義に基づいて、日本国家というものを否定する。そして、革命の夢を共産党に託す。ソ連は崩壊して共産主義を放棄してしまったから、今や最も頼りになる共産党は中国共産党だけである。その中国共産党に日本人を追従させるためには、単に中国共産党の理想を説くだけではなく、日本人に特有の罪の意識に働きかけて「日本が中国に戦争で多大なる迷惑をかけた」と思わせることが有効である。これは、アメリカのWGIP(War Guilt Information Program)にヒントを得ているのかもしれない。

 実際のところ、共産主義・社会主義は国家による独裁をもたらしている。国家権力を否定するという当初の理想とはかけ離れた結果に失望した左派は革命運動から遠ざかっていったが、その残党は今でも存在している。彼らが南京事件をしきりに宣伝しているのだろう。左派が慰安婦問題に拘泥するのも同じ理由である。韓国は本来は日本と同じ資本主義・自由主義圏の国であるはずなのに、左派は北朝鮮のATMとなっている朝鮮総連を支援することで、北朝鮮が朝鮮半島を社会主義国家として統一することを願っている。慰安婦問題で罪の意識を醸成することは、将来的に日本人が朝鮮の社会主義国家に追従するための下準備である。

 私は、アメリカと中国という二項対立の関係にある大国に挟まれた日本は、双方のよいところを摂取して二項混合、二項動態とでも言うべき状態を作り上げるべきだと本ブログで何度か書いてきた。大国は、大国同士が衝突すると甚大な被害をもたらすため、自国の陣営に取り入れた小国に代理戦争をやらせる。中東で起きているのは、大国(この場合はアメリカとロシア)の代理戦争である。代理戦争に巻き込まれた小国は壊滅的な被害を受ける。それを避けるためには、小国は対立する大国の一方に過度に肩入れせず、両大国の対立を止揚して独自の社会を作り上げるとよい。そうすれば、両大国は容易にはその小国に手出しができなくなる。

 だから、私は中国共産党を非常に警戒しているが、いたずらに中国共産党を遠ざけるのも偏狭だと考える。現在、右派が中国を痛烈に批判し、強固な日米同盟の必要性を説いているのは、革命に傾倒する左派と同じく危険である。出光興産の創業者・出光佐三は、資本主義の効率的な生産体制と、社会主義の人を大切にする政治の双方から学べと説いた。ただ、私は中国の共産主義を表面的になぞるだけでは不十分だと思う。中国の歴史は悠久である。中国という土地の上に多様な民族が降り積もらせてきた中国の精神を学ばなければならない。そして、その中国の精神が共産主義をどのようにして消化しているのかを理解しなければならない。それをアメリカの精神と接合し、二項動態を作り出す。これが小国・日本に課せられた課題である。とりわけ、地政学的に東洋と西洋の文化の交差点に位置する日本にとっては重要である。


2017年12月12日

『致知』2017年12月号『遊』―「社員満足度がモチベーションを上げる」という理屈にどうも納得できない


致知2017年12月号遊 致知2017年12月号

致知出版社 2017-12


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 最近、英語の速読力を上げるために、受験生時代に慣れ親しんだ『英語長文問題精講』(中原道喜編)を読み返しているのだが(何となく、目的と手段が一貫していないような気もするのだが、汗)、その中に次のような文章があった。
 Which (* a worker or a laborer) a man is can be seen from his attitude towards his leisure. To a worker, leisure means simply the hours he needs to relax and rest in order to work efficiently. He is therefore more likely to take too little leisure than too much; workers die of heart diseases and forget their wives' birthday. To the laborer, on the other hand, leisure means freedom from compulsion, so that it is natural for him to imagine that the fewer hours he has to spend laboring, and the more hours he is free to play, the better.
英語長文問題精講 新装版英語長文問題精講 新装版
中原 道喜

旺文社 2000-01-01

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 「仕事をする人」にとっては、余暇は仕事のために充電する時間であって、短ければ短いほどよいのに対し、「労働をする人」にとっては、余暇は苦役からの解放の時間であるから、長ければ長いほどよい、といった趣旨の文章である。『致知』2017年12月号の特集は「遊」であり、この「仕事をする人」に関する記事が多かったように思う。彼らにとっては、仕事が遊びのようなものである。だから、どれだけ長い時間働いても苦痛ではない。

 「仕事」と「遊び」が二項対立の関係にあるならば、本ブログでしばしば日本流の「二項混合」の重要性を説いている私などは、「仕事をする人」のような態度を支持するのではないかと思われるかもしれない。しかし、こと「仕事」と「遊び」に関しては、私はきっちりと分けた方がよいと考える。仕事と遊びが混合すると、結局のところ遊びが仕事によって浸食されてしまう。この傾向は、ITの発達によってより加速している。せっかく長期休暇を取得したのに、旅行先に会社のPCと携帯電話を持っていかなければならず、休暇中も電話やメールに対応しているビジネスパーソンが増加していることは、早くも2000年代初頭のアメリカで指摘されていた(ジル・A・フレイザー『窒息するオフィス―仕事に強迫されるアメリカ人』〔岩波書店、2003年〕)。最近、JALが「ワーケーション」を提唱しているが、アメリカと同じような状態になるであろうことは容易に予想がつく。

窒息するオフィス 仕事に強迫されるアメリカ人窒息するオフィス 仕事に強迫されるアメリカ人
ジル・A・フレイザー 森岡 孝二

岩波書店 2003-05-28

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シリコンバレー式 よい休息シリコンバレー式 よい休息
アレックス・スジョン-キム・パン 野中 香方子

日経BP社 2017-05-25

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 アレックス・スジョン-キム・パンの『シリコンバレー式 よい休息』(日経BP社、2017年)では、仕事と遊び、休暇をはっきりと分けた人物の例として、ドワイト・アイゼンハワーとウィンストン・チャーチルが紹介されている。アイゼンハワーは、1942年6月に欧州戦域連合国最高司令官に任命されると、1日に15~18時間働き、様々な問題のせいで夜中もずっと起きていることが珍しくなかった。彼はホテル暮らしをしていたが、息抜きをするための”隠れ家”を探すように側近に命じた。側近はロンドン各地を探した末に、森の中にある小ぢんまりとした目立たない家を見つけた。彼は夏と秋、暇さえあればこの隠れ家でゴルフをし、西部劇小説を読み、時にはただ田舎暮らしを楽しんだ。このような息抜きを社会学者は「分離(デタッチメント)」と呼ぶ。

 また、ただ楽しいだけでなく、幾重もの意味と個人的な重要性を持つ遊びのことを「ディープ・プレイ」と言う。チャーチルにとっては、絵を描くことがディープ・プレイであった。1915年、ガリポリの戦いに敗れ、責任を問われて海軍大臣を辞した後、彼は絵を描き始めた。彼は『娯楽としての絵画』という本で、忙しい人は十分な休息を取る必要があるが、そういう人は性格的に何かをしないではいられないものだと書いている。そして、「いつも関心を向けている領域を照らすライトのスイッチを切るだけでは不十分だ」と続ける。「興味をそそる新たな領域の明かりをともさなければならない」。幸いなことに「心の疲れた部分は、単に休むことによってではなく、他の部分を使うことによって休まり、強化され得る」とも述べている。

 ディープ・プレイとは、言わば”真面目に遊ぶ”ことである。普段使わない心の部分を使うことによって、かえって普段使っている心の部分が刺激され、創造的になることができる。アーティストはしばしば、独創的なアイデアは作品作りに真剣に向き合っている時ではなく、ふと息を抜いた瞬間に突然降りてくると証言している(私が好きなMr.Childrenの桜井和寿氏は、趣味のサッカーをしている時に、歌詞やメロディーが突然浮かぶことがあるとインタビューで答えている)。仮に仕事と遊びに二項混合が成り立つとしたら、私はこのことを指して言うだろう。

 一般に、仕事と遊びが一緒になっているような人は、満足度やモチベーションが高く、その結果高い成果につながると考えられている。ここで思い出すのが、インターナル・マーケティングの分野で取り上げられる、「社員満足度を上げると顧客満足度が上がり、企業の収益が上がる」という説である。私も昔は無批判的にこの説を信じており、旧ブログでは「「ES向上⇒CS向上⇒利益向上」の自己強化システムについての考察-『バリュー・プロフィット・チェーン』」という記事を書いてしまった。だが、この説では、社員満足度とモチベーションが混同されている。

 社員満足度は「過去に対する評価」であるのに対し、モチベーションは「これから仕事をしようとする意欲」のことであり、時間軸が異なっている。「これまでがよかったから、これからも頑張ろう」という因果関係、さらに「これからも頑張ろうという社員が実際に頑張った結果、顧客が満足する」という因果関係が成り立つならば、「社員満足度の向上⇒モチベーションの向上⇒顧客満足度の向上」という図式を認めてもよいだろう。

 「顧客満足度が上がると企業の収益が上がる」という部分も注意が必要である。顧客が満足してしまうと、もう次の製品・サービスを購入しないケースもあるからである。ソーシャルゲームに飽きてしまったユーザーが課金しなくなるのが解りやすい例であろう。企業の収益につなげるためには、顧客に対して「これまでの製品・サービスに満足しているから、これからも製品・サービスを購入しよう」と思わせなければならない。つまり、顧客に再購入の意欲(モチベーション)を持たせなければならない。だから、「顧客満足度が上がると企業の収益が上がる」という説は、正確には「顧客満足度の向上⇒顧客の再購入意欲の向上⇒企業の収益向上」と記述するべきである。これを先ほどの図式とつなげると、「社員満足度の向上⇒モチベーションの向上⇒顧客満足度の向上⇒顧客の再購入意欲の向上⇒企業の収益向上」となる。

 「顧客満足度の向上⇒顧客の再購入意欲の向上⇒企業の収益向上」の部分に関しては、今回の記事ではこれ以上踏み込まない(これはこれで非常に興味深いテーマであり、今後も追求していきたいと思う)。個人的には、「社員満足度の向上⇒モチベーションの向上」という関係について疑問を抱いている。社員満足度とモチベーションの関係はこんなに単純ではない。我々は、仕事に不満足でもモチベーションが上がることがあることを知っている。ライバルである同僚に負ければ「なにくそ」と思うし、上司に叱られれば「あの上司を見返してやろう」と思う。

 極端な話をすれば、「仕事内容」に関しては不満足であった方が、モチベーション向上につながりやすいのではないかというのが私の考えである。ただし、いたずらに社員を不満足に追い込めばよいというわけではない。社員を取り巻く「職場環境」については、社員を十分に満足させる必要がある。職場環境は社員個人の力ではどうにもできないから、企業が責任を持つのである。他方で、社員が自分の能力で何とかしなければならないことについては不満足を感じさせる。つまり、「会社がこれだけお膳立てをしてくれているのに、なぜ自分は仕事ができないのだろう?会社がこれだけお膳立てをしてくれているのだから、もっといい仕事ができるはずだ」と思わせることが、社員のモチベーション向上につながる。「職場環境に対する満足&仕事内容に対する不満足⇒モチベーションの向上」というのが私の仮説である。

 ここで、「職場環境に対する満足」と「仕事内容に対する不満足」を構成する代表的な要素として、私は以下を想定している。

 <職場環境に対する満足>
 ①仕事に対する裁量や権限が与えられている。
 ②仕事を進める上でのマニュアル、ツール、設備などが整っている。
 ③十分な研修、トレーニングを受けられる機会がある。
 ④必要に応じて同僚や他部門からの支援を受けられる。
 ⑤福利厚生制度が充実している。

 <仕事内容に対する不満足>
 ①仕事の量が多くて忙しい。
 ②企業が求める能力と自分の現在の能力との間にギャップがある。
 ③部下や後輩を十分に育成できない。
 ④顧客や上司から公正かつネガティブなフィードバックを受けている。
 ⑤今の仕事の先にどのようなキャリアがあるのか描けない。

 これでアンケートを作成して、モチベーションとの因果関係を調べたら、面白い結果が得られるのではないかと思う。「職場環境に対する満足/不満足」と「仕事内容に対する不満足/満足」の2軸でマトリクスを作成すると、以下の4パターンが考えられる。

社員満足度とモチベーションの関係

 「職場環境には満足しているが仕事内容には不満足である」という右上の象限が、最も健全なモチベーション向上につながる。逆に、「職場環境には不満足だが仕事内容には満足である」という左下の象限は、職場環境が未熟な中で自分だけがそれなりに仕事をこなしている状態であり、孤立や忠誠心の低下を招く。左上の「職場環境にも仕事内容にも満足している」という象限に該当する社員は、ややもすると現状肯定に流れがちであり、さしたるモチベーションもなく会社にぶら下がる恐れがある。右下の「職場環境にも仕事内容にも不満足である」という象限では、最もモチベーションが失われている。中にはこれだけ不利な状況でも一生懸命頑張るという特異な社員もいるだろうが、そう遠くない将来に燃え尽き症候群に陥るであろう。

 企業が社員のモチベーションを上げるには、職場環境を整えることを前提として、社員に仕事面で不満足を感じさせるように、以下の施策を打つことが有効である。①敢えて本人のキャパシティを超える仕事量を与える、②本人にとってチャレンジングな仕事を与える、③本人にとって扱いづらい部下や後輩を担当させる(これは決して扱いづらい社員を積極的に採用せよということではない。どんな人でも、性格や価値観が合わない人というのはいる。その人にとって相性があまりよくない部下や後輩を敢えてつけるという意味である)、④顧客や上司が厳しい評価を伝える(決して理不尽であってはならない。公正な目で見た評価でなければならない)、⑤企業が社員に示すキャリアパスに敢えて余白を残す、社員にキャリアを自分で考えさせる。

 先日の記事「DHBR2017年11月号『「出る杭」を伸ばす組織』―社員の能力・価値観を出発点とする戦略立案アプローチの必要性」で、伝統的な外部環境アプローチ(以前の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」を参照)に対して、内部環境アプローチによるビジネスプロセスの設計方法の一端を示してみたが、上記の5つの施策も踏まえて組織やプロセスを作り込むとなおよいのではないかと思う。



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