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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。コンサルティングなどの仕事の実際の中身は守秘義務の関係で書くのが難しいため、書評が中心となっている点は何卒ご容赦あれ。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

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(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

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2012年12月28日

『最強チームを作る(DHBR2012年9月号)』―「美意識」によるイノベーション


Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 09月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 09月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-08-10

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 夏場にたまってしまったDHBRを一気に読んでいるところ。2012年9月号の特集テーマは「最強チームをつくる」だが、私が一番共感したのは巻頭のコラムである。
 商品棚の前に立つと、ぞっとすることがある。あまりにも低次元な欲望にフォーカスしすぎていないか。値札は安さをがなり立て、食品のパッケージは唾液を分泌させることに全力を注ぎ、説明書きの類は、まるで買い手が考える能力を持っていないかのように過剰に親切だ。(中略)

 大量生産モデルのお株を新興国に奪われたいま、成熟社会にあっては、付加価値で生き残ることを考えなければならない。そこで資源となるのが、美意識である。伝統と文化、日本ならではの潜在能力をいま一度認識し、付加価値に変えて未来に投入する。それは、単なる懐古趣味とは明らかに異なる。(中略)

 日本ならではの美意識を活かせば、イノベーションの余地はまだある。ただし、時間の猶予はあまりない。私の皮膚感覚からすると、あと5年といったところだ。
(日本デザインセンター代表取締役 原デザイン研究所長 原研哉氏)
 人口減少社会において、全ての企業が量的成長を求めることは不可能である。生き残りを懸けた大企業同士の合併も増えているが、合併頼みの成長も早晩限界を迎える。だから、これからは量的成長に代えて質的成長を目指す、原氏の「美意識」という言葉を使えば、「美しく利益を出す」ことが社会からは要求されるようになる。

 もともと、量的成長という価値観自体が欧米特有のものであると言っても過言ではないだろう。アメリカはフロンティア精神に基づく西部開拓によって国家を形成し、ヨーロッパ諸国は帝国主義を掲げて世界の領土をかき集めた歴史がある。これに対して、日本が量的成長を求めた時代は、ほとんど存在しないのではないかと思う。

 確かに、戦後の日本は飛躍的な量的成長の時代であった。しかし、戦争によってマイナスのどん底まで沈んでしまったから、そこからプラスに転じる過程がたまたま量的成長となっただけである。日本の約2000年の歴史を振り返ると、社会の発展は一部の時代を除けば総じて緩やかであり、例えば約半世紀前の軍国主義、あるいはもっと遡って豊臣秀吉の朝鮮出兵のように、海外に領土を求めて国家膨張を図った政策はことごとく失敗している。

 DHBRと並行して、佐々木直著『「古典」経営論―21世紀の帝王学』を読んでいたら、株式会社TKC(全国の税理士グループを基盤に、中堅・大企業向けに税務・会計サービスを提供している企業)の代表取締役会長である飯塚真玄氏の興味深いインタビューを発見した。
 歴史を検証してみると、そもそも日本人は狭い地域では戦えても、欧米を相手にする国際社会では通用しない国民だといえそうです。

 例えば、日露戦争では勝利をおさめましたが、第二次世界大戦では勝てませんでした。そこで両戦争の戦闘範囲を考えてみましょう。私たちは日露戦争というと、広い地域での戦いを想定しがちですが、実は旅順から奉天(瀋陽)までの狭い範囲での戦いだったのです。その戦闘範囲を日本国内に当てはめますと、下関から神戸、あるいはせいぜい大阪までの狭い地域だったのです。しかし、第二次世界大戦は、アラスカ、オーストラリア、そしてインド洋にわたる広範囲での戦いでした。つまり、狭い範囲での戦闘では戦えても、範囲が広くなる戦いとなると、反応できなくなるのが日本国民の特性ではないでしょうか。
「古典」経営論―21世紀の帝王学「古典」経営論―21世紀の帝王学
佐々木 直

中央経済社 2004-02

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 以下の地図は、第二次世界大戦直後の世界の植民地を表したものである。地図中にはないが、日本が第二次世界大戦開戦時に領有していたのは、台湾(下関条約による割譲)、南樺太(ポーツマス条約による割譲)、朝鮮(日韓併合条約による大韓帝国の併合)、満州国(1932年建国)、南洋諸島(国際連盟規約による委任統治)であり、地理的には非常に狭い範囲に限定される。欧米諸国が世界の至るところに広大な植民地を持っていたのとは対照的だ。

 日本の真珠湾攻撃(1941年)によって太平洋戦争が勃発すると、日本は早々にマレー半島に進出し、イギリス領のマレーシア、シンガポール、ビルマ(ミャンマー)、さらにはオランダ領のインドネシアを次々と手中に収めた。ところが、量的拡大を続けるにつれて、大陸における対中戦争を重視する陸軍と、ソロモン諸島やアリューシャン列島における対米戦争を重視する海軍との間に亀裂が生じ、戦略的統一を見ないままに敗戦への道をたどることになってしまった。飯塚氏の指摘の通り、「範囲が広くなる戦いとなると、反応できなく」なってしまったのである。

第二次世界大戦後の植民地地図

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Colonization_1945.png

 日本人の精神構造は、そもそも量的成長にフィットした作りになっていないのかもしれない。日本人は、量よりも質を追求することを宿命づけられている。私としては、こういう美徳に基づく日本らしい経営というものを模索してみたいと思っているところだ。そして、質を重視し美徳を追求する日本企業の戦略が、グローバル競争の舞台において、欧米さらには新興国の量的拡大戦略と対峙した時、どのような打ち手を講じるべきか?ということも重要な問いである。


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