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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。ほとんど書評ブログ。双極性障害Ⅱ型を抱えながら頑張っています。

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2019年02月16日

『一橋ビジネスレビュー』2018年WIN.66巻3号『「新しい営業」の科学』―KGIは売上高でも利益でもなく顧客満足度ではないか?(2/2)


一橋ビジネスレビュー 2018年WIN.66巻3号: 「新しい営業」の科学一橋ビジネスレビュー 2018年WIN.66巻3号: 「新しい営業」の科学
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-12-14

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 (前回の続き)

20190215_営業プロセスと顧客満足度

 【契約】
 価格交渉が長くなるにつれ、顧客企業の担当者も営業担当者も、購入金額と製品導入による最終成果ばかりに目を奪われて、そもそもなぜこの製品を導入するつもりだったのかを見失うことがある。この段階に至って、競合他社と単なる金額勝負にならないようにするため、製品導入の目的を振り返り、自社製品がその目的を達成するストーリーを改めてダメ押しする。また、今回の提案が担当者、影響者、決裁者の個人的なニーズにも応えると訴求しなければならない。最終提案の場には決裁者が出席するだろうが、そのタイミングで決裁者の個人的ニーズに触れることは困難である。まして、影響者は最終提案の場に出席するとは限らない。そのため、公式な最終提案よりも前に、影響者や決裁者に対して非公式に根回しをする。

 【アフターフォロー】
 顧客企業の次のニーズを探るためにも、営業担当者は顧客企業と接点を持ち続けることが重要である。有償の保守契約を結んでいれば、契約に従って定期的に顧客企業を訪問しなければならない。しかし、たとえそのような契約がなくても、タイミングを見計らってアプローチをかけた方がよい。保守や点検は製品トラブルを防止し、製品寿命を伸ばすためであるとはいえ、顧客企業がその価値を理解することはほとんどない。それでもなお、保守や点検の必要性を訴求しようとするわけだから、かなりの工夫がいることになる。

 単純に定期的な保守や点検をしようとすれば、顧客企業は自社が機械的に扱われていると感じ、たいてい「今は忙しい」と断ってくるだろう。顧客企業と接点を持ちたい一心で頻繁に保守や点検を提案すれば、顧客企業からは「そんなに壊れる可能性が高い製品を我が社に導入したのか?」と思われてしまう。顧客企業のビジネス特性を踏まえ、導入した製品のどの部分がどのくらいの期間で消耗しやすいのか見通しを立てた上で保守や点検の話を持ちかけるとようやく、顧客企業の担当者は「面倒見のよい営業担当者だ」と思ってくれるかもしれない。

 優秀な営業担当者は保守や点検を行うだけでなく、顧客企業の担当者が所属する部門の別の潜在的課題やニーズに関する情報を収集し、次の商談の機会をうかがう。また、人間関係が熟してくると、顧客企業の担当者に対し、「私を御社の別の部門の担当者に紹介していただけませんか?」などとお願いして、顧客企業内の人脈を広げていく。

 どんなに保守や点検を入念に行ったとしても、製品が故障してクレームは発生するものである。クレームに誠実に応対するのは営業担当者として当然の責務であるし、営業担当者が誠実であればクレームの後でむしろ顧客満足度が上がることもある。ただし、営業担当者がクレームに誠実に応対したかどうかを測定する指標の設定は難しい。クレームの内容は多種多様であり、またクレーム応対の手順も個別特殊性が高い。だから、「クレーム応対に要した時間」や「クレーム応対の品質」というのは、あまり指標に向いていない。

 クレーム応対という修羅場であっても、簡単に取得可能で、かつ顧客満足度と関連性がある指標の1つが、「顧客企業から要求される前に修理報告書・顛末書を提出した回数」ではないかと考える。顧客企業から、「今回の件に関して顛末書を提出せよ」と言われてからでは遅い。先回りして顛末書を提出した回数をカウントする。外部企業からの調達に慣れている企業は、営業担当者によるクレーム応対が完了した時点で、社内報告用にほぼ間違いなく顛末書を求めてくる。営業担当者はそれから慌てて顛末書を作成するのではなく、クレーム応対と並行して顛末書を作成し、応対完了後の謝罪の言葉と同時に顛末書を提出する。そこまで誠実な姿勢を見せれば、少なくとも顧客満足度の大幅な下落は避けられると思う。

 営業担当者にとってのKGIは顧客満足度である。ただし、単純に顧客満足度を尋ねると、製品に対する評価や自社ブランドへの印象などと混同される。測定したいのは、「その営業担当者の営業活動に対する顧客満足度」である。顧客企業に対して、「次回もこの営業担当者から購入したいと思うか?」と聞くのが、顧客企業と自社の双方にとって最も簡便である。とはいえ、この質問だけをするために顧客企業に調査票を配布するのは現実的ではない。

 多くの企業では、既に製品に対する顧客満足度の調査を行っているだろう。そこで、その調査票に、営業担当者に対する評価を尋ねる設問を加える。上記の事例では、顧客企業が製品を購入して一定期間使用した後に評価が定まり、さらに購入後の営業担当者の行動も満足度に影響を与える。よって、製品購入後半年を経過したタイミングで調査票を配布する、といった運用にする。年度中に一度も製品購入がない既存顧客についても、営業担当者による継続的なフォローへの満足度を確認するために、少なくとも年に1回は調査票を送付する。

 以前、あるコンサルティングプロジェクトで、営業担当者に対する顧客企業の満足度を人事評価項目に入れようとし、顧客満足度の調査方法を議論したことがあった。クライアント側のメンバーは、営業担当者自身が顧客企業に直接出向いて、調査票に記入してもらうという案を提示した。満足度が高い顧客企業は積極的に調査票に記入してくれるはずであり、逆に顧客企業が記入しなければ、営業担当者と顧客企業の関係性はその程度だと解るというのが理由であった。私は、確かにそういう考え方もあると納得した。

 とはいえ、現実的には、営業担当者が顧客企業を選り好みする恐れがある。20社の顧客企業を担当している営業担当者が、1社にだけ調査票の記入をお願いして最高点を獲得したとしても、その営業担当者のことを高く評価してよいのかという問題が生じる。そこで、最終的には、営業部門から独立したマーケティング部門が一括で調査票の送付と回収を実施し、満足度と回収率の両方を考慮して評価を決定することになった。

 営業活動に対する顧客満足度を追求すると、本当に売上高や利益がついてくるのかと疑問に思われる方もいらっしゃるだろう。アスクル株式会社の創業者である岩田彰一郎社長は、「利益とは顧客満足度の積み重ねである」と語ったことある。企業側が意図的に利益を操作する場合は論外としても、岩田氏の言葉にはかなりの真実味があると感じる。顧客満足度の向上を目指せば、緩やかに顧客単価は上がっていき、顧客応対の複雑化に伴うコスト増はあっても、それを十分にカバーできるだけの利益を確保しやすくなる。

 個人的な話で恐縮だが、コーヒー好きの私が仮にマクドナルドと椿屋珈琲店から顧客満足度の調査票をもらったら、椿屋珈琲店の方だけ真面目に記入して返送すると思う。マクドナルドの1杯100円のコーヒーのために調査票を記入するのは面倒だし、時間的余裕があっても「満足度=3」などと適当に記入するに違いない(実際、私はKODOを利用したことがない)。単価が低い製品は、高い満足を感じてもらうことがあまりないどころか、そこそこ不満が出る。私がやっている研修・セミナーの仕事でも、受講料が無料や低額の場合には、受講者から高い評価をいただくことは非常に難しい。アンケート結果はだいたい「普通」に集中し、研修も長続きしない。一方、受講料を上げた方が、受講者から高い評価をいただきやすくなる。もちろん、中には厳しい意見もある。だが、その意見に誠実に応対すると、研修の継続開催につながる。

 営業担当者が全社で数百人ほどいれば、営業担当者の持つ情報と本社が独自に収集した情報とを統計的に分析することで、各製品の売上高と利益についてある程度の目標値を導くことができる。他方、個々の営業担当者の担当顧客は数が少ない上、属性に偏りがあるから、無理に目標売上高を設定しなくてもよいと思う。現場の営業担当者は、顧客満足度を追求すればよい。人事評価の際は、顧客満足度の平均が高い営業担当者を高く評価する。極端な話をすれば、半年間全ての既存顧客に対してフォロー活動だけを行っており、新規受注がゼロであっても、顧客満足度調査の結果が優れているなら人事評価も高くする。

 ただし、満足度の平均が5という完全無欠の人と、満足度が1の顧客が数名いるために平均が4になっている人がいたら、後者の最終考課を上にする。ピーター・ドラッカーは、「人事における最大の失敗は、失敗したことのない人を昇進させることだ」と述べた。完璧すぎる人をマネジャーにすると、部下が失敗した理由が解らず、適切な教育ができない。マネジャーはミスを許さない硬直的な組織を作ってしまい、部下のリスク回避性向が強くなる。

 単純に考えると、価格の低い製品を扱うビジネスの方が参入しやすいように見える。だが、本当のところは、顧客満足度を追求して高い顧客単価と高い利益率を目指す方が、仕組みを構築しやすいのではないかと思う。低価格路線のビジネスでは、満足してもらっているのかどうか解りにくい顧客に頻繁にリピート購入してもらう仕掛けが必要となる。大勢の顧客を相手にするため、インターネットで情報がオープンになりやすい。すると、企業側ではコントロールしようがない一部のネガティブな口コミが一気に拡散して、ビジネスがダメになる可能性もある。人件費を抑えようとアルバイトを増やせば、バイトテロのリスクも考慮しなければならない。こういう条件の下で事業を継続させる方法を実現することは、実は相当ハードルが高い。

 KGIとしての顧客満足度や、これまで述べてきたようなプロセスKPIは、受注金額や利益といった客観的に測定可能な数値に比べると、主観性が強く極めて曖昧である。しかし、営業活動とは本来創造的な活動に他ならない。研究開発のような創造的業務においては、中長期的な目標をぼんやりと掲げ、主客問わずにマイルストーンを多角的に設定して進捗をモニタリングしていく。今回の私案では、このやり方を営業活動に適用した。

 プロセスKPIは設定するものの、KPIの値を上げるために具体的にどのような行動を取るのかは、営業担当者の主体性に任せる。例えば、商談の「事前に顧客企業の情報を分析して商談に臨んだ回数」というKPIに関しては、顧客情報の分析を営業担当者自らが実施してもよいし、誰かの支援を受けてもよい。顧客の特性や営業担当者の置かれている状況などに応じて、本人に方法を考えさせる。だから、営業現場に対してどの程度の支援が必要なのかは明確には解らない。支援部門が各地に点在する営業拠点に隣接していればいるほど、支援内容も個別特殊性を帯びてくるため、支援部門の適正規模を決めることは難しくなる。

 マネジャーの仕事は、部門全体の顧客満足度を上げることである。そして、KGIとしての顧客満足度とプロセスKPIがどのように関連しているのかを明らかにする。とりわけ、顧客満足度に強く影響するプロセスKPIを特定する。そのKPIの値が高いのに顧客満足度につながっていない営業担当者がいれば、その原因を分析する。前述のように、プロセスKPIは主観に左右されやすいので、本人はできたと思って回数にカウントしたのに、マネジャーから見るとできていないということもある。マネジャーは対話を通じて本人との認識のずれを是正する。マネジャーにとっての重要な業績評価指標は、部門全体の顧客満足度の改善度合いである。

 本号には、「価値共創型営業への道筋」(小菅竜介)という論文がある。近年、顧客との協業による価値創造が重要視されている。ただ、ややもすると、顧客が自らのニーズを一から十まで事細かに企業に伝えて、その全てを企業に実現してもらうことを協業や価値共創と呼んでいるケースが少なからず存在するように見受けられる。

 どんな特注品でも、顧客のニーズを完全に充足するのは無理である。トヨタでは「カタログエンジニアになるな」と言われる。トヨタは、外部から購入した機械を付属のカタログやマニュアル通りに動かしても、工場の要求には合致しないことを初めから知っている。だから、製造プロセスにフィットするように、いかにしてその機械を使いこなすか知恵を絞る。ITシステムも同じである。IT導入プロジェクトの成否を握るのは、システムの機能や品質ではない。導入企業がどの程度業務のことを深く理解し、業務とITを上手にリンクできるかにかかっている。こうした力を、ハードやソフトのような資産に対して、インタンジブル・アセット(見えない資産)と呼ぶ。
 顧客は、自らの資源と、サービス交換を通じて他のアクターから取り入れた資源を独自に組み合わせて価値の創造、すなわち状況の改善を行う。なお、ここでいう価値とは、あくまで主観的なものである。顧客は自らの特有の文脈において資源統合を行い、価値を経験するわけである。
(小菅竜介「価値共創型営業への道筋」)
 経営コンサルタントの端くれとして仕事をしていると、同業者からは「コンサルタントは全体最適を目指せ」と言われることがある。周りからは、「コンサルタントは何でもできるのではないか?」と聞かれることもある。何でもできて全体最適が可能であれば、コンサルティングフィーに満足せず、資金調達してクライアントを買収するか、自分でビジネスを立ち上げた方が早い。コンサルタントだからと言って経営の能力があるわけではないことは前職のベンチャー企業で経験したし(「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」を参照)、私自身も恥ずかしいことに失敗を犯している(以前の記事「【中小企業診断士】私が独立診断士として失敗した5つの原因」を参照)。コンサルタントと言えども、所詮は部分最適を実現する程度の力しかない。

 前回、今回と、顧客満足度の重要性について書いた。確かに、企業に何から何まで面倒を見てもらうことができれば、顧客は十分に満足するだろう。しかし、それは顧客と企業のコストや時間を全て度外視してようやく成り立つ満足である。一時的に顧客価値が高まったとしても、長い目で見れば顧客と企業双方の価値を毀損している。つまり、まやかしの顧客満足にすぎない。企業は限られたリソースの限界まで尽力して最善の製品を提供し、顧客はその性能や効能を最大限に活用して自らの文脈に埋め込む。これこそが価値共創であり、その先に真の顧客満足があることを、顧客側も承知することが大切ではないかと考える。


2019年02月15日

『一橋ビジネスレビュー』2018年WIN.66巻3号『「新しい営業」の科学』―KGIは売上高でも利益でもなく顧客満足度ではないか?(1/2)


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一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-12-14

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 本号では、営業コンサルティングや営業研修サービスを提供しているソフトブレーン・サービス株式会社が2本の論文を寄稿している。同社に限ったことではないが、コンサルティング会社も競争社会に生きているため、そうそう簡単には手の内を明かさない。同社が論文で紹介しているコンサルティング技法は、至ってシンプルなものである。

 まず、営業プロセスを標準化する。例えば、「①初回面談⇒②提案(プレゼンテーション)⇒③見積もり提出⇒④受注」(野部剛、小松弘明、生稲史彦「現場から見た日本企業の営業」)といった具合だ(同社の論文ではないものの、山城慶晃「営業活動における組織能力向上」では、「案件⇒商談⇒デモ⇒見積もり⇒受注」という標準プロセスが提示されている)。もちろん、これは読者にとって解りやすくするための例であり、実際には顧客企業の実態に合わせる。

 そして、①から②へ、②から③へ、③から④へ至る件数の割合の理想値を設定すれば、目標とする受注額(売上高)と平均受注単価から逆算して、受注件数、見積もり提出件数、提案件数、初回面談件数の理想値を決定できる。実績値が理想値と乖離している場合には、その原因を分析するか、そもそも理想値が誤っているのかを検討する。同じような考え方は、旧ブログの記事「プロセスKPIを設定するための5つの視点」で示したことがある。

 ただし、同社の論文を読んだり昔の私の記事を読み返したりしてみると、フォーカスが営業担当者のみに当てられている印象がある。
 日本の「営業」に相当する英語は存在しない。あえていえば"sales"や"selling"ということになるだろうが、これらは「販売」を意味するにすぎない。木下・佐藤(2016)によれば、「営業」は、販売活動に限られるものではなく、マーケティング活動、さらには、所属企業内と顧客企業内の関係部署およびその先の顧客との調整を通じて、多くの顧客価値を共創し、その価値を社内外で共有するといったことまで含むのだという。
(稲水伸行、佐藤秀典「セールス研究の現状と営業研究の課題」)
 営業担当者は企業と顧客の結節点で、企業の代表として、また、顧客の代理人として資源統合の指揮をとる。顧客は内生的な存在であり、さらにいえば協働のパートナーである。営業担当者の基本的な目標は、社内ネットワークを中心とする供給ネットワーク内の資源と顧客ネットワーク内の資源、あるいは公的な資源(公共財など)を特定、動員、転換することで、顧客がそうした資源にスムーズにアクセスし、自らの文脈のなかでうまく統合できるよう導くことである。とりわけ社内ネットワークにおけるアクター(社内アクター)は、こうしたプロセスで重要な役割を果たす。
(小菅竜介「価値共創型営業への道筋」)
 営業活動は営業担当者が単独で進められるものではない。社内外の様々な利害関係者が関与する。引用文の最後で強調されているように、特に社内アクターとの協業がカギであって、社内協業を通じて顧客内の多様なアクターとも擦り合わせを行い、価値を共創するのが望ましい。最も身近な社内アクターは、営業担当者の上司である。上司には、部下が作成した提案書をチェックする、見積書を承認する、クロージングに同席して決裁者と交渉するなどの役割が期待される。それ以外の社内アクターとしては、マーケティング部門、開発部門、技術部門、製造部門などが挙げられる。製品・サービスのコンセプトや機能・効果を説明する、納期・在庫や製造ラインの調整をするといった局面で、これらの部門との協業が欠かせない。

 営業担当者には、いわゆるコミュニケーション能力やプレゼンテーション能力、交渉力以外に、社内調整力とでも呼ぶべき能力が求められる。私は昔、ある企業の法人営業部門から、「新しい営業スタイルを浸透させ、営業担当者が新たに習得すべき能力のレベルを評価する方法を考えてほしい」という依頼を受けたことがある。クライアントが考案した新しい営業スタイルは、従来の営業スタイルとはかなり異なるものであり、本社や技術部門の支援なしには完遂することが難しそうであった。クライアントと色々と議論を重ねた結果、いくつかの営業スキルに加えて、「コーディネート力」という評価項目を強調することになった。

 クライアントは、トップ営業担当者から順番に新しい営業スタイルの浸透を試みた。同社のトップ営業担当者は非常に素晴らしい方々だったので、新しい営業スタイルをすぐに理解して柔軟に社内資源を活用することができた。それ以外の営業担当者に関しては、新しい営業スタイルを体得してもらうため、最初は自分で一通りのプロセスを実施してもらった。しかし、将来的に新しい営業スタイルで多くの商談を進めるならば、どうしても一定のサポート体制が必要になる。そのため、本来は営業担当者の上司や本社、技術部門なども巻き込んで、現場を支える組織のあり方を検討すべきだったのだが、当時の私はそこまで踏み込めなかった。

 別のあるクライアントでは、製品の売上高もさることながら、販売後のアフターサービスが重要な収益源となっていた。アフターサービスでは、納入先からの要望に応じて保守や修理を行う場合と、納入先の製品の稼働状況をモニタリングし(と言っても、その頃はまだIoTがなかったため、営業担当者が納入先を訪問して稼働状況をヒアリングしていた)、保守が必要なタイミングを見計らって営業担当者側から納入先に働きかける場合とがある。保守や修理がいつ発生するか予測することは難しく、その時が来たらすぐさま営業担当者はサポート部門の要員やパーツ在庫を抱える工場と調整をしなければならない。だが、私がプロジェクトにいた頃は、私を含むメンバーが製品の販売プロセスの改善に注力しており、アフターサービスの組織体制の検討はおろか、アフターサービスの標準プロセスの確立すら後回しになっていた。

 ただし、ここまで書いておいて思うことは、果たして営業プロセスを標準化し、さらに組織を体系立てることにどれほどの意味があるのかということである。本号は、ややもすると現場の経験と勘に頼りがちな営業活動を科学的に可視化することを目的としている。ところが、稲水伸行、佐藤秀典「セールス研究の現状と営業研究の課題」は、優れた営業担当者は「適応型販売行動(adaptive selling behaviors)」を取っていると指摘する。つまり、営業活動の形式知化を目指す一方で、依然として暗黙知の領域を黙認しているのである。

 本号でソフトブレーン・サービス株式会社が紹介している手法や私の旧ブログ記事の視点は、営業担当者が皆同じ価格の同じ製品を担当するケースを念頭に置いている。同一価格の同一製品を販売していれば、標準的な営業プロセスを想定し、目標受注額から逆算してプロセスKPIを設定することが可能である。また、営業プロセスが標準化されていれば、目標を達成するための活動量を算出することができ、そのうち支援を要する部分を切り出して、サポート体制を明確に固められる。しかし、製品数が極度に限定されたベンチャー企業ならばともかく、多くの企業では同じ営業担当者が価格帯の異なる複数の製品を担当しているだろう。

 この場合、目標(KGI:Key Goal Indicator)を売上高に設定すると、当然のことではあるが営業担当者は価格が高い製品を優先的に販売しようとする。しかし、顧客はその高い製品を本当に求めているとは限らない。小菅竜介「価値共創型営業への道筋」では、自動車ディーラーの営業担当者の事例が紹介されている。当該ディーラーでは、顧客が車検を依頼してきた時に、顧客の言う通りに車検に回しており、新車乗り換えの潜在ニーズを取り逃していたと指摘されている。ということは、逆に言えば、新車乗り換えを検討して来店した顧客が、本当は車検で済んだ方がありがたいと思っていることもあり得る。顧客の潜在ニーズはまさしくケースバイケースであり、営業担当者の役割はそのケースバイケースを的確にとらえることにある。

 私は、営業担当者が多種多様な製品を取り扱う場合には、売上高や利益ではなく、顧客満足度をKGIとして設定した方がよいのではないかと考える。稲水伸行、佐藤秀典「セールス研究の現状と営業研究の課題」では、顧客志向が強い営業担当者はパフォーマンスが高いとされている。顧客志向が高ければパフォーマンスは自ずとついてくるわけだから、KGIとしては、顧客志向の強さの表れとしての顧客満足度を用いるのが適切であるように感じる。顧客満足度をKGIにすると、KPIは顧客満足度につながる営業担当者の行動を測定するものとなる。以下はその一例である。営業担当者が多種多様な製品を担当し、さらに顧客へのフォローが次の商談につながり得る重要性を持っているような法人営業を想定している。

20190215_営業プロセスと顧客満足度

 【検討の段階】
 顧客企業がある製品の導入を検討している時、営業担当者から検討に役立つ情報を提供してもらえると、「この営業担当者は我が社のことをよく解っている」と感じる。既存顧客の場合は、前回購入後の継続的なフォローを通じて収集した情報に基づいて、製品の切り替えニーズや新たな課題を発見し、能動的に提案を持ちかける。もちろん、顧客企業からの引合に適切に対応しても顧客満足度は上がる。しかし、顧客企業から「これがほしい」と言われる前に営業担当者が顧客企業の心を読むことができれば、顧客満足度はより高くなるに違いない。

 新規顧客に関しては、上記の例では、ある製品の導入セミナーを開催し、参加者に対して後日フォローの電話を差し上げるケースを想定している。「もう少し製品のことを詳しく説明したいのですが?」といった紋切り型のアプローチでは、アポイントの獲得は難しい。早く電話でフォローしても、電話の内容が浅ければ拙速としか見なされない。様々な業界の企業が参加したセミナーであれば、電話をかける前に簡単でもよいから各企業を取り巻く市場の状況を把握し、「市場の変化に伴って御社にはこのような課題が現れる可能性があります」などと切り込むと、相手は「我が社のことを考えてくれている営業担当者だ」と感じるだろう。

 【商談の段階】
 今時、自社製品の説明だけで乗り切ろうとする営業担当者はあまりいないはずだ。取っかかりとして製品説明から入るとしても、それをフックに顧客企業の事情を詳しく聞き出し、顧客企業のニーズと自社製品の効果を結びつけていく。何回にも及ぶ商談の中で、前もって顧客企業の情報を分析して商談に臨む回数を増やし、ニーズと効果の組み合わせの精度を上げていく。すると、顧客企業は「その製品は我が社にとってメリットがありそうだ」と期待を抱く。

 顧客企業は、自社のビジネス上のニーズを満たすことを最優先する。しかし、時には担当者、さらにはその案件に対して影響力を持つ人、そして最終的に決裁を下す人の個人的なニーズが案件の行方を左右することもある。担当者は、もっと気軽に様々なことを相談できる外部の関係者を探しているかもしれない。影響者は、担当者の都合で新製品を購入した結果、自分の責任がかえって重たくなることを恐れているかもしれない。決裁者は、今回の製品導入を成功させることで、役員に対するアピール材料にしたいと目論んでいるかもしれない。

 担当者の個人的ニーズは商談の中でつかめる可能性があるものの、影響者や決裁者の個人的ニーズはその人たちに直接会わないと理解できない。商談の早い段階で影響者や決裁者を見定めて関係を構築しておくと(私が知っているある企業では、この行為を「顧客企業の金的をつかむ」と表現していた)、営業担当者はその後の商談が進めやすくなるし、顧客企業の関係者たちは「我が社の表も裏も理解してくれている」と評価してくれる。

 【デモ】
 通り一遍の機能説明では顧客企業が満足しないのは明らかである。商談の段階で顧客企業の個別ニーズをつぶさに把握しているならば、この段階での画一的なデモは顧客企業の失望を買う。製品に様々な機能、性能、効果があるとしても、その顧客企業に対してはどの機能、性能、効果を強調し、さらに聞き手の心に突き刺さるようにどんな説明をするべきか、事前に入念な作戦を練らなければならない。営業担当者自身がデモを行う場合は説明の仕方を柔軟に変更しやすい。一方、製品開発担当者や技術担当者などがデモを行うケースでは、顧客企業のニーズを把握しないまま単調な説明をする恐れがあるため、注意が必要となる。

 自社製品の説明をするだけでなく、他社製品に対する優位性を強調することも大切である。自社が競合だと考えている企業ではなく、顧客企業から見て自社と競合する企業と比較しなければならない。例えば、自社がITベンダーで、顧客企業が工場の生産性向上を目的としてITを導入しようとしている場合、顧客企業が新しい機械設備の導入という選択肢も同時に持っているならば、その商談における競合とは他のITベンダーと機械設備メーカーになる。

 【価格交渉】
 営業担当者が価格を簡単に下げれば顧客企業は満足すると思われがちだが、話はそれほど単純ではない。アメリカの自動車ディーラをめぐる実験では、営業担当者が2万ドルの新車をすぐに1万7千ドルに値下げした場合よりも、顧客が営業担当者と交渉して1万8千ドルで購入した方が顧客満足度が高かったという。交渉のプロセスで顧客企業が営業担当者とキャッチボールを繰り返し、費用対効果がありそうだと十分に理解できれば満足してもらえる。

 顧客企業は予算内で製品を購入したいと考えているものの、往々にして見積額は予算をオーバーするものである。予算オーバーでも費用対効果がもっと高ければ購入してくれるとは限らない。顧客企業の担当者は、予算超過という一点をもって、社内で稟議を通せないのではないかと不安になる。営業担当者は、金銭的な価値だけではなく、例えば社員満足度が上がる、仕入先に対する信用が強まる、ビジネスリスクが抑えられるなど、金額以外の定量的・定性的効果を訴求すると、顧客企業内で稟議書を回してもらえる確率が上がる。

 ここで、予算内に抑えようと安易に価格を下げるのは禁じ手である。顧客企業は「この会社は我が社の言う通りに値下げしてくれる」と思い、次回以降も「もっと安くせよ」と要求してくる。そして、その要求に応えられなければ、製品がどんなに優れていても、ただちに満足度が下がる。厄介なことに、満足度は低いのに安く買えるというだけの理由で、顧客企業は取引を継続しようとする。こうなると、顧客企業と一緒に泥船に乗っているようなものだ。

 (続く)


2018年10月15日

『一橋ビジネスレビュー』2018年AUT.66巻2号『EVの未来』―トヨタに搾り取られるかもしれないパナソニックの未来


一橋ビジネスレビュー 2018年AUT.66巻2号: EVの将来一橋ビジネスレビュー 2018年AUT.66巻2号: EVの将来
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-09-14

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 旧ブログで随分昔にエルピーダが破綻した原因を分析したことがあるのだが、今振り返ってみると、文量が多い割には大したことを言っていなかったと反省している。下記の参考記事の中では、エルピーダが破綻したのは、顧客に接している川下のメーカーでさえ気づいていないような顧客のニーズを先取りし、そのニーズに合致した製品アーキテクチャを提案するようなことをしなかったがゆえに、川下のメーカーに強い影響力を及ぼすことができず、むしろ川下メーカーの言いなりになって利幅が極端に縮小してしまったことが原因だとしている。

 《参考記事》
 今さらだけど、エルピーダ破綻の7原因(仮説)を個人的に検証(1)~円高説は違う
 今さらだけど、エルピーダ破綻の7原因(仮説)を個人的に検証(2)~シナリオなきPC分野への進出
 今さらだけど、エルピーダ破綻の7原因(仮説)を個人的に検証(3)~スマイルカーブの嘘
 今さらだけど、エルピーダ破綻の7原因(仮説)を個人的に検証(4)~産活法という縛り
 今さらだけど、エルピーダ破綻の7原因(仮説)を個人的に検証(5終)~復活のカギは”インテル化”?
 《メモ書き》DRAM、パソコン、ノートブック、タブレットPC、スマートフォン関連の市場規模データなど

 だが、実際には、様々な用途に展開できる素材メーカーを除いて、特定の部品を製造する川上のメーカーが川下のメーカーに対して強い影響力を及ぼすことができるというのは稀である。それこそ、(もうこの言葉はすっかり古くなってしまったが)ウィンテル連合ぐらいしかない。それに、川上のメーカーが強くなりすぎると、川下のメーカーの戦略が同質化してしまう。なぜなら、川下のメーカーはどこも、川上のプレイヤーの同じ部品を使い、その部品が想定する製品アーキテクチャに従って製品を製造するからだ。川下のメーカーの戦略が同質化しても構わないのは、最終顧客が皆同じものを所有・消費していても問題ない場合に限られる。

 最近で言うと、電子マネーぐらいしか思いつかない。ソニーの子会社がFeliCaチップを製造しており、これが現在ほぼ全ての電子マネーで採用されている。日本は電子マネー大国であり、電子マネーが乱立している。だが、電子マネーのビジネスモデルは、加盟店と消費者を結ぶプラットフォーム型であり、クレジットカードと共通である。通常、プラットフォーム型のビジネスモデルは、小売におけるAmazon、スマートフォンアプリビジネスにおけるGoogleやAppleのように、ごく少数のプレイヤーに収斂する傾向がある。実際、海外では、保有する決済カード枚数が2枚程度以下というところが多い(経済産業省「キャッシュレス・ビジョン」〔2018年4月〕を参照)。私は、JR東日本が本気を出せば、Suicaで電子マネー市場を制覇できると思っていたが、JR東日本に商売っ気がないため、現在のような電子マネー百花繚乱の状態になっている。

 話をエルピーダに戻そう。私は、エルピーダが破綻した原因を3つに整理し直した。

 ①エルピーダは産業活力再生特別措置法(産活法)の適用により公的資金の注入を受けることで、「DRAM市場で世界一になる」という縛りをかけられ、多角化によるリスク分散ができなかった。当時の半導体市場は、NAND型フラッシュメモリ(東芝が強かった)など利益率が高く急成長している分野があったのに、エルピーダが産活法の適用外の分野に進出するためには経済産業省と折衝をしなければならず、手を出すことができなかった(※)。
 ②PC向けDRAMにせよ、モバイル(スマートフォン)向けDRAMにせよ、需要の伸びが急すぎる上に先行きが不透明であり、適切な設備投資を行うことができなかった。
 ③エルピーダはNEC、日立製作所、三菱電機の3社のDRAM事業を統合して作られた企業であるが、3社それぞれに設備投資や生産工程に関する”思想”があっていちいち調整に時間がかかり、なお一層設備投資が遅れた(湯之上隆氏は『日本型モノづくりの敗北―零戦・半導体・テレビ』の中で、この思想のことをを「秘伝のタレ」と呼んでいる)。

 (※)ちなみに、経営破綻したエルピーダは2013年にアメリカのマイクロンによって買収され、マイクロン子会社のマイクロンメモリジャパンとなったわけだが、マイクロンメモリジャパンはDRAMに加えてちゃっかりNAND型フラッシュメモリも製造している。

 ここからがようやく本号の話である。EV(電気自動車)の肝となるのはリチウムイオン電池(LIB、以下「LIB」と表記する場合は車載用リチウムイオン電池を指すものとする)である。トヨタ自動車はパナソニックと提携して、パナソニックの子会社からLIBを調達することにした。個人的には、このトヨタ―パナソニック連合に、かつてのPC/スマートフォンメーカー―エルピーダの関係を重ね合わせてしまうのだが、以下の3つの理由により、パナソニックが直ちにエルピーダの二の舞になる可能性は低いだろうと考えている。

 ①LIBを製造するパナソニック・オートモーティブ&インダストリアルシステムズ(AIS)社は、コックピットやADASシステムなどを手がけるオートモーティブ事業、電子部品・電子材料・半導体などを手がけるインダストリアル事業、車載用LIBを中心に、産業用蓄電システムや民生用電池などを手掛けるエナジー事業という3グループで構成される。それぞれの2017年度の売上高は、オートモーティブ事業が9,288億円、インダストリアル事業が9,452億円、エナジー事業が5,625億円と、エナジー事業の規模は他の2事業より小さい。当然、パナソニックの連結決算に占めるLIBの割合は非常に低い。DRAM一本足打法であったエルピーダとはまるで違う。

 ②エナジー事業の2021年度の売上目標は、2017年度比で約2.5倍の1兆4,000億円となっており、AIS社全体の過半数を占める。同じ期間にオートモーティブ事業は10数%増、インダストリアル事業は約30%増の成長率が見込まれていることと比較すれば、エナジーの伸び率は圧倒的である。だが、EVの需要は各国の政策や規制(例えば、アメリカのZEV規制、ヨーロッパのCO2規制、中国のNEV規制など)の影響を強く受けるため、需要の伸びを予測することは、PCやスマートフォンのそれを予測するよりははるかに容易である。

 ③AIS社は、オートモーティブシステムズ社、デバイス社、エナジー社、マニュファクチュアリングソリューションズ社が合併してできた企業である。これらの企業は全てパナソニックの社内分社であり、NEC、日立製作所、三菱電機という全く異なる3社が合併してできたエルピーダとは違う。もっとも、大企業ともなると、同じグループ会社であっても、会社が違えば別会社のように見えることも少なくない。ただ、AIS社の場合、LIBの製造を含むエナジー事業はエナジー社から引き継がれたものであり、その生産計画や設備投資をめぐって、他の社内分社からの出身者との間で軋轢を生んだり、面倒な調整が必要になったりすることは考えにくい。

 とはいえ、パナソニックにもリスクはある。下図は、以前の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」で用いたものの再掲である。

○図①
製品・サービスの4分類(②各象限の具体例)

○図②
【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 <象限①>に位置する家電は、今や圧倒的に新興国の企業が優勢であり、日本のメーカーはどこも壊滅的な状況に陥った。そこで、<象限②>に移行することで生き残りを図っている。ただし、日本の家電メーカーは家電事業を完全には捨てていない。少なくとも、日本市場においては、現在も各社が新製品を市場に投入し続けている。

 おそらく、日本の家電市場を担当しているのは若手のマネジャーが中心だと思われる。日本市場という成熟した市場は、よく言えば市場規模が読みやすいが、悪く言えばこれ以上の顧客ニーズがどこにあるのかが解りにくい。こうした状況に若手マネジャーを置くことで、顧客ニーズを深耕するというマーケティングの難しさを実感させるとともに、製品企画から設計、製造、販売、アフターサービスまでの一連のマネジメントを経験させる。そして、将来的には家電以外の事業でのマネジメントを任せるというキャリアプランを描いていると推測される。

 また、以前の記事「『構造転換の全社戦略(『一橋ビジネスレビュー』2016年WIN.64巻3号)』―家電業界は繊維業界に学んで構造転換できるか?、他」で書いたように、海外に工場を作った場合には、ある事業から撤退すると決めても、現地社員の雇用を維持しなければならないなどの理由から、工場を簡単に閉鎖できるわけではない。繊維業界に倣えば、10年単位という長いスパンで物事を見なければならない。この点も、中国を中心に、製造のほとんどを海外で行っている日本の家電メーカーが依然として家電事業を続けている理由の1つであろう。

 多くの家電メーカーは<象限②>に移行した際、IT、金融、原発、インフラ系を選択した。その中で、自動車に注力しようとしているパナソニックは異色である。パナソニックにとっての第一の関門は品質管理である。自動車業界は<象限②>の中でおそらく最も品質管理が厳しく、その自動車業界の中でも最も品質管理に厳しいトヨタをパナソニックは選択した。パナソニックがトヨタの要求する品質レベルにどれだけ耐えられるかがポイントとなる。

 もちろん、家電でも品質管理は重要である。しかし、家電と自動車では品質管理の厳しさが段違いである。家電が不良品であっても、せいぜい発火してユーザーが火傷を負う程度である(それでも重大な問題ではある)。たまに家電が爆発するケースが報告されるが、これは経年劣化や、消費者による誤った使い方が原因であることがほとんどである。ところが、自動車が不良品の場合は人の命にかかわる。だから、自動車業界は、不良品率を100万分の3.4以下に抑えるシックスシグマを超えて、「不良品ゼロ」を要求してくる。さらに、自動車がユーザーによって改良されても事故を起こさないというレベルの品質を実現しなければならない。

 LIBはEVの心臓部である。仮に、LIBの欠陥が原因で大量リコールが発生すれば、AIS社は巨額の損失を負うことになる。AIS社は、LIBの製造を含むエナジー事業の2021年度の売上目標を、2017年度比で約2.5倍の1兆4,000億円に設定している。もしこの計画が実現するならば、なおさらリコール時の損失リスクは拡大する。パナソニックの2017年度の連結営業利益は3,805億円である。グループ全体で2021年度にどの程度の営業利益を目標としているかは解らないが、4年で大きく伸びる予測を立てているとは考えにくい。よって、急成長したLIBがリコールの原因となった場合、リコールによる損失がパナソニックの連結営業利益を全部食いつぶす可能性すらある。だから、パナソニックの各事業は、収益力を少しずつでもよいから高めて、その積み重ねでリコールのリスクを吸収できる財務基盤を作っておかなければならない。

 第2の関門は価格である。トヨタ―パナソニック連合では、AIS社がセル製造を、トヨタがセルのパックを担当する関係にある。東洋経済オンラインの「パナソニックの車載電池がなぜ世界の自動車メーカーに選ばれるのか」という記事では、次のような社員の声が紹介されていた。
 「電池開発は、システム全体が最適化するように調整をとりながら進めていく、いわば究極の『すり合わせ工業製品』です。そこに難しさと同時に、『付加価値の源泉』があります。世界の自動車メーカーが電気自動車へと舵を切っていますから、今後ますます車載電池の重要性と市場が高まっていくことは間違いありません(以下略)」
(※太字下線は筆者)
 だが、トヨタの認識は違う。本号から引用する。
 寺師(※トヨタ取締役副社長):1個1個の電池そのものは、たぶん電池会社のほうが強いのですが、これをパックにして車に搭載し、どう制御するかという領域では、自動車会社の技術なしには成り立たないでしょう。効率良く電池を並べつつ、うまく冷却していかに劣化を食い止めるかなど、パックの部分はかなり技術力の勝負になると思います。
(寺師茂樹、米倉誠一郎、延岡健太郎、藤本隆宏「利用シーンに適した電動車で多様なモビリティサービスを展開する」)
 つまり、トヨタはセルはモジュール化すると見越して外部調達する一方で、セルのパック化は制御系との擦り合わせが必要だと考えている。これは当然と言えば当然で、EVの価格の大部分を占めるのがLIBである。LIBの本体=セルが擦り合わせを必要とするならば、LIBの価格ならびにEVの価格はいつまで経っても高止まりしたままで、EVが普及しない。だから、トヨタをはじめとする自動車メーカーは、セルをモジュール化して価格を下げてほしいと願っている。

 こうした事情に、トヨタ特有の取引慣行が加わる。本ブログで何度か書いたことがあるが、トヨタは部品の製造を下請企業に外注する際、いきなり下請企業と交渉には入らない。まずは、自社でその部品を作ってみて、部品の製造にいくらかかるのか計算する。そして、下請企業にはそのコスト以下の価格で作らせる。このやり方がうかがえる記述が本号にあった。
 寺師:ある電池を使えと一方的に言われるよりも、「こんな電池をつくると、電動車の燃費がもっと良くなる」と、車側の視点でモノを言うためにも、最初のうちは自分たちで電池をつくらないといけません。(同上、太字下線は筆者)
 だから、AIS社はトヨタに価格面で相当叩かれているに違いない。トヨタは品質に対して非常に厳しいのと同時に、車の価格が大衆の手の届くものになるかどうかをものすごく気にする。AIS社はこのような厳しい状況の中で利益を確保しなければならない。

 ところで、本号の「自動車の電動化を取り巻く業界動向と問われる競争力」(佐藤登)という論文に「スマイルカーブ」が登場し、LIBに関しては電池製造、モジュール化がカーブの底にあたるため最も利益率が低く、パックシステムはカーブの右上にあり利益率が高いという説明があった。だが、このスマイルカーブは恣意的に操作できるため、あまりよいツールではない。LIBを単体で取り上げれば前述のようなカーブになる。しかし、部品製造から最終組立までにフォーカスしてスマイルカーブを描けば、LIBは部品であるからスマイルカーブの左上に位置し、利益率が大きいことになる。自動車メーカーに関しても同様で、部品製造から最終組立までのスマイルカーブにおいては、自動車メーカーは右上に位置するから利益率が高い。ところが、自動車産業全体、すなわち、部品製造からアフターマーケットまでを視野に入れてスマイルカーブを描くと、自動車メーカーはカーブの底に位置し、利益率が低いことになってしまう。

 値下げの圧力は海外からもやってくる。注意すべきは中国のCATL(寧徳時代新能源科技)の存在である。AIS社はトヨタにとってのファーストサプライヤであるとともに、ホンダのセカンドサプライヤである(ホンダのファーストサプライヤはBEC〔ブルーエナジー:ホンダとGSY[ジーエス・ユアサ・コーポレーション]の合弁〕)。それ以外の自動車メーカーにもLIBを納入しており、その数は2018年3月時点で12社74モデルに上るという(CarWatch「パナソニック AIS、2021年度には売上高2兆5000億円。自動車部品メーカートップ10へ」〔2018年6月1日〕より)。

 一方で、CATLは中国で生産を行う自動車メーカーを中心にLIBを納入している。中国企業だから安かろう悪かろうと侮ってはならない。日産自動車の中国工場もCATLを調達先としている。つまり、CATLの品質は日本企業も認めている。調査会社テクノ・システム・リサーチによると、2018年度のLIBの出荷量シェアは首位のAIS社18%に対して、CATLは17%になる見通しである(日本経済新聞「電池競争、新星は臆さない 中国CATLが台頭」〔2018年3月14日〕より)。今後、両社の激しい競争が予想されるが、AIS社は高付加価値化で差別化するという(電子デバイス産業新聞「車載電池に賭けるパナソニック」〔2018年8月10日〕より)。だが、日産が既にCATLの品質を認めているという現状で、それ以上の高付加価値化が何を意味するのかは定かではない。EVを普及させたい自動車メーカーのニーズは、むしろ低価格化である。

 価格を下げるには生産量を拡大する必要がある。しかし、PCやスマートフォンが急速に世界中に普及し、DRAMの生産量も急増して価格が急落したのに比べると、EVは前述の通り各国の政策に強く制約されることから、それほど急速には普及しない。つまり、大量生産でコストを下げるという方法だけでは限界がある。となると、セルの製品アーキテクチャを擦り合わせ型からモジュール型へと抜本的に変更し、コストを大幅に下げるしかない。

 怖いのは、東京大学大学院経済学研究科教授の藤本隆宏氏が著書『日本のもの造り哲学』(日本経済新聞社、2014年)で指摘したように、中国企業は擦り合わせ型の製品をモジュール型に換骨奪胎するのが上手いということである。もちろん、中国も全ての擦り合わせ型製品をモジュール型に変換できるわけではない。擦り合わせ型の代表である自動車は、まだ換骨奪胎に成功していない(それでも、中国の自動車市場のうち、地場系は約4割のシェアを占めるに至っている)。だが、仮にCATLがLTBのモジュール化に成功したら、AIB社は行き場を失う可能性がある。AIB社が擦り合わせ型や高付加価値化にこだわって価格を下げようとしなければ、それはかつて本業=家電事業がたどった道であり、再び中国企業に敗北を喫するかもしれない。

日本のもの造り哲学日本のもの造り哲学
藤本 隆宏

日本経済新聞社 2004-06

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