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【城北支部青年部】元Hondaの企画屋がやってきたコミュニケーション(勉強会報告)
ものづくり補助金(平成29年度補正予算)申請書の書き方(2)
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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。コンサルティングなどの仕事の実際の中身は守秘義務の関係で書くのが難しいため、書評が中心となっている点は何卒ご容赦あれ。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


◆別館◆
こぼれ落ちたピース
所属組織など
◆個人事務所「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ


(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

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2018年02月07日

【城北支部青年部】元Hondaの企画屋がやってきたコミュニケーション(勉強会報告)


コミュニケーション

 城北支部青年部では、2か月に1度のペースで勉強会や懇親会などのイベントを開催しています。「中小企業診断士を取得し、城北支部に入ったが、何をしてよいか解らない」という方は、まずは青年部イベントへのご参加をお勧めします。青年部は「40歳以下または登録5年以下の診断士の先生」を対象とした活動を行っています。ただこれは建前でして、実際には「気持ちが若ければ誰でもOK」です。青年部のイベントで支部活動への参加のきっかけを作り、人脈を広げて、その後の診断士活動につなげていただければと思います(僭越ながら、私が青年部長を務めております)。
 1月の青年部勉強会では、ホンダで経営企画を担当していた熊谷一宏先生をお招きして、コミュニケーションに関する講義・ワークショップを行った。ホンダは世界を日本、中国、アジア/オセアニア、欧州、北米、南米という6つの地域に分ける「グローバル6極体制」を敷いているが、熊谷先生は日本本部で経営企画を行っていた方である。

 【1.《ワークショップ》内的傾聴と集中的傾聴】
 このワークショップは私も体験したことがあり、また、私自身研修やセミナーにおいて講師の立場で実施したこともあるので、私の経験で話をさせていただきたい。コーチングの普及に伴って、傾聴という言葉が使われる機会が増えているが、傾聴には「内的傾聴」と「集中的傾聴」の2種類がある。内的傾聴というのは、簡単に言えば自分自身のことを考えながら相手の話を聞くことであり、反対に集中的傾聴とは、相手に最大限の関心を寄せて相手の話を聞くことである。

 ここで、こんなワークショップをやっていただきたい。2人1組になり(Aさん・Bさんとする)、「最近楽しかったこと」を3分間で相手に話す。まずはAさんがBさんに対して話をする。その際、Bさんはまずは「内的傾聴」モードでAさんの話を聞く。具体的には、

 ・真剣に聞く(自分に自問自答し、評価とアドバイスを考える)。
 ・相槌を打たない。表情を変えない。
 ・目線を合わせない。
 ・真剣に考えられるよう、腕と脚を組む。
 (・途中で相手に質問をしてもよい)

死んだ魚の眼というルールに従ってAさんの話を聞く。ワークショップであるから、大げさにやるのがポイントである。端的に言えば、Bさんは「死んだ魚のような眼」でAさんの話を聞く。イメージで言うと右図のような感じである(この絵は熊谷先生に教えていただいた)。3分経ったら攻守交代し、今度はBさんがAさんに対して「最近楽しかったこと」を3分間で話す。Aさんは「内的傾聴」モードでBさんの話を聞く。

 お互いの話が終わったら、今度は再びAさんがBさんに対して3分間で同じ話をする。ただし、今度はBさんは「集中的傾聴」モードで聞く。具体的には、

 ・真剣に聴く(相手のために聴く。感想・アドバイスを考えない)
 ・相槌は10倍(バリエーションとトーン)。
 ・表情は笑顔。
 ・相手の目をしっかりと見る。
 ・前のめりになって聴く。
 (・途中で相手に質問をしてもよい)

というルールに従ってAさんの話を聞く。ここでもポイントは、ワークショップであるから大げさにやることである。決して、恥ずかしがってはならない。3分経ったら、次はBさんがAさんに対して3分間で同じ話をする。Aさんは「集中的傾聴」モードでBさんの話を聞く。

 このワークショップをすると、相手が「内的傾聴」モードで聞いている時は、話し手は3分間話がもたないことがほとんどである。また、「話しながらどう感じたか?」と質問すると、「苦痛だった」、「本当に聞いてもらえているのか解らなかった」という回答が返ってくる。逆に、相手が「積極的モード」で話をしている時は、話し手にとって3分間が短く感じられる。話したいことが次から次へと出てくる(もちろん、同じ話を2回しているわけだから、1回目よりも2回目の方が話しやすいわけだが)。「話しながらどう感じたか?」と質問すると、「楽しかった」、「自分に興味を持ってくれているように感じた」といった感想が聞かれる。

 ここでもう1つ、「『内的傾聴』と『集中的傾聴』の2つのモードで相手の話を聞いた時、相手の話の内容をよく覚えているのはどちらか?」と聞くと、受講者はほぼ100%「集中的傾聴」モードの時と答える。先ほどのルールを振り返ってもらいたいのだが、「内的傾聴」モードでは「自分に自問自答し、評価とアドバイスを考える」、「集中的傾聴」モードでは「相手のために聴く。感想・アドバイスを考えない」とある。相手の話に対して評価やアドバイスを考えながら話を聞くと、相手の話が頭に残らないのに対し、頭の中を空っぽにして相手の話を聞くと、かえって相手の話がよく覚えられる。私もワークショップで体験したが、「集中的傾聴」モードの時は、頭の中は空っぽなのに自然と質問が湧いてきて、相手の話がよく理解できるという不思議な現象が起きる。

 ここでさらに受講者に対して、「普段の業務では、自分は『内的傾聴』と『積極的傾聴』のどちらのモードに近いか?」と質問すると、大半の人は「内的傾聴」モードに近いと答える。これには様々な理由があるだろうが、日本人は一般に同質性が高いと思われているため、相手の言いたいことは聞かなくても解ると考えてしまうことが一因ではないかと思う(本当は日本人は決して同質性が高いわけではないのだが、これについては後述する)。だから、上司は部下が報告に来ても、パソコンを操作する手を止めず、不機嫌そうな顔でパソコンの画面をのぞき込み、ろくに相槌や質問もせず、部下の話が一通り終わると「解った」と言って部下を帰してしまう。

 ただ、興味深いのは、主に日本国内で仕事をしている人に対してこの質問をすると、「『内的傾聴』モードに近い」という回答が返ってくるのに対し、海外事業に携わっている人にこの質問をすると、「『積極的傾聴』に近い」と回答する人が結構いるということである(講師としては「『内的傾聴』モードに近い」という回答を期待しているため、ここで研修のシナリオが狂って戸惑ってしまう)。海外事業で外国人を相手にコミュニケーションをする時には、相手がどんな価値観を持っていて何を考えているのかが全く解らないから、頭の中を白紙状態にして相手の話を聞くという習慣が自然と身についているのではないかと考えられる。

 【2.《ワークショップ》褒める】
 2つ目のワークショップについては、今回の勉強会で実践した内容を書く。2つ目は、「ひたすら相手を褒めちぎる」というものである。同じように2人1組となって、まずはAさんがBさんのよいところ(外見、性格、考え方など何でもよい)を1分間でひたすら褒めまくる。それが終わったら、今度はBさんがAさんのよいところを1分間でひたすら褒めまくる。1分という非常に短い時間であるにもかかわらず、日本人は普段から相手を褒めることに慣れてないため、このワークショップは難しかった。私も恥ずかしながら1分間話がもたなかった。ただ、世の中には褒め上手の人もいる。勉強会の参加者の1人が、「石田純一さんはどんな女性でもよいところを10個褒めることができるらしい」という話をして、「だから女性にモテるわけだ」と全員で妙に納得してしまった。

 褒められて悪い気分になる人はいない。アメリカには、選手のことをひたすら褒めまくることで選手のモチベーションを上げるコーチも多いと聞く。特に、能力の高いスーパースター集団を率いる監督やコーチは、トレーナーというよりもモチベーターとしての役割を果たす。ただ、日本人の場合は、あまり褒められすぎると、「この人は自分に媚を売っているのではないか?」と疑心暗鬼になる傾向があるように思える。

 アメリカ人と日本人のこの違いは、遺伝子の違いである程度説明できると考える。遺伝子の中には、ストレス耐性を決定する「セロトニントランスポーター遺伝子」というものがある。セロトニンは、その量が十分ならば安心感を覚え、不足するとうつ病の原因となる。この遺伝子には、不安を感じやすい心配性のS型と、大らかで楽観的なL型がある。遺伝子は両親から半分ずつ受け継ぐため、S/S型、L/L型、その中間となるS/L型のどれかになる。アメリカ人の場合、楽観的なL/L型が30%を超えるのに対し、日本人のそれはわずか1.7%しか存在せず、この値は世界最低である。裏を返せば、日本人の約98%は心配性のS型を持っており、根がネガティブなのである(『週刊ダイヤモンド』2017年4月15日号より)。

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 根がポジティブな人は褒められて育つ。逆に、根がネガティブな人は叱られて育つと私は思う。野村克也氏は「無視⇒賞賛⇒非難」の3段階で選手を育成することを持論としていた。まず、入団したてで箸にも棒にも掛からぬ選手は無視する。その選手が少し実力をつけると褒める。さらにその選手が成長してレギュラークラスになると、今度は逆に徹底的に非難する。野村氏の非難は時に人格否定を含む過激なものであったようだが、それでも「野村チルドレン」という言葉があるように、野村氏に育成してもらい、今でも野村氏を慕う選手や元選手は非常に多い。

 京セラの創業者・稲盛和夫氏も、部下の経営幹部をボロクソに批判するらしい。ただ、それでも自分について来てくれる部下に対して、「なぜ自分について来るのか?」と尋ねたところ、「稲盛さんの部屋を出る時、最後に必ず稲盛さんが『ありがとう』と言ってくれるからだ」と言われたそうだ。日本人の場合は、「9叱って1褒める」ぐらいがちょうどいいのではないかと感じる。だから、私も以前の記事「『致知』2017年12月号『遊』―「社員満足度がモチベーションを上げる」という理屈にどうも納得できない」で、社員に不満足を覚えさせてモチベーションを高めるための1つの方法として、「上司や顧客からの厳しいフィードバックを与える」というものを書いた。

 【3.ホンダの「ワイガヤ」について】
 ホンダのコミュニケーションと言うと「ワイガヤ」が有名である。ワイガヤは「わいわいがやがや」の略である。何かのテーマについて他の人と議論をし、新しいアイデアを得たい時には、「ちょっとワイガヤしようよ」と周囲の人に呼びかける。呼びかけられた側もそれを決して断らず、ワイガヤに応じることがホンダの企業文化として染みついている。

 ワイガヤには3つのルールがある。それは、①共通の目的(A00)、②異質な人々、③コミュニケーションである。A00とはホンダ独自の言葉であり、別の言葉で表すならば「コンセプト」である。議論が迷走、暴走した時には、「この議論のA00は一体何なのか?」という問いが発せられる。この点で、A00とはコミュニケーションの原点と呼んでもよいかもしれない。ホンダはコンセプトの議論に過剰なまでの時間をかける。例えば、NSXのコンセプトは「Original Must Be Done(ホンダにしかできないことを)」であるが、「オリジナルとは何か?」を徹底的に議論する。N-BOXのコンセプト「日本の家族のしあわせのために」に至っては、「家族とは何か?」、「しあわせとは何か?」ということを愚直なまでに真面目に議論する。

 近年、企業組織は1つのジレンマに直面している。企業には共通の目的が必要であり、社員は共通の価値観を持たなければならないというのが伝統的な見解である。一方で、最近はダイバーシティ・マネジメントの重要性も高まっており、社員の多様性を尊重することも強調されている。組織が共通の目的・価値観を持ちながら、個々の社員は多様であらねばならないというのは大きな矛盾である。だが、この矛盾を乗り越えるヒントがホンダのワイガヤにあると思う。

 ホンダは、まずA00=コンセプトという形で共通の形式知を掲げる。次に、その形式知を解釈する。と言っても、明文化されたコンセプトの文言を要素還元主義的に分解していくのではない。その形式知に接触した人が、各々の物の見方、考え方に従って解釈を行う。解釈は1人で行うよりも、複数人で行う方が望ましい。日本人は同一性が高いようでありながら、実は考えていることは結構バラバラである。だからこそ、日本の意思決定では「稟議」、「根回し」なるものが重要な意味を持つ。仮に日本人が皆同じ考えを持っているならば、稟議も根回しも不要である。稟議や根回しが必要であることは、日本人の考え方が多様性に富んでいることを示唆している。

 こうして、コンセプトをめぐり深い議論を重ねることで、その背後に重層的な意味=暗黙知が蓄積されていく。暗黙知は、時に重複、冗長、矛盾、対立を含む。しかし、形式知という枠組みの中において、それらが共存することを敢えて許す。ただし、あまりにも深刻な葛藤が生じた時には、我々が立脚している形式知とは何だったかと問い、原点に立ち戻る。ホンダはこれを繰り返している。つまり、形式知と暗黙知との間を頻繁に往復し、統一性と多様性を調和させている。

 私は本ブログでよく「二項混合」という言葉を使うが、ホンダのワイガヤは形式知と暗黙知の二項混合である。私は語彙が貧弱なので、この二項混合を未だに上手に説明できないのだが、野中郁次郎氏は、「二項動態」という言葉を使って、私の言いたいことを代弁してくれている。
 二項が実は1つでありながら、その両極あるいは両面を構成していて、それらをつないでいる幅のある中間(中庸あるいはメソ)では2極の性質を持ちながら(白と黒の2極の間のグレーのグラデーションのように)連続的に変化しており、二項は中庸の部分でダイナミックに相互作用しながら、状況変化にあわせて時々刻々ダイナミックにバランス(動的均衡)を維持している。
(野中郁次郎、梅本勝博「アメリカ海兵隊の知的機動力 組織的知識創造論から二項動態論へ」〔『一橋ビジネスレビュー』2017年AUT.65巻2号〕
一橋ビジネスレビュー 2017年AUT.65巻2号一橋ビジネスレビュー 2017年AUT.65巻2号
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2017-09-15

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 このように見てくると、ホンダという組織はコミュニケーションの負荷が非常に高い組織であると言えそうである。一橋大学では「組織の<重さ>」という研究も行われており、<重い>組織、つまりコミュニケーションの経路が煩雑で、コミュニケーション負荷が過剰な組織はパフォーマンスが低いという結果が出ている。だが、ホンダの例を見ると、<重い>組織=パフォーマンスの低い組織という単純な図式は成立しないように感じる。

 コミュニケーションには「早い―遅い」、「重い―軽い」という2軸があると私は考える。「早い―遅い」は情報の伝達速度を、「重い―軽い」は情報の密度・質感を表している。早くても軽い組織は、コミュニケーションが効率的になされているが、その内容は表面的なものにとどまる。遅くて軽い組織は、情報伝達が鈍い上にコミュニケーションが浅いため最悪である。早くて重い組織が最も効果的・効率的なコミュニケーションを行っていることになるが、そのような組織はなかなか存在しない。最も理想的かつ現実的なのは、実は遅くて重い組織ではないかと思う。これはちょうど、野球において、投手の球が速くても軽ければ簡単に打者に打ち返されてしまうのに対し、遅くても重ければ打者を抑えることができるのと似ている。


2018年01月02日

ものづくり補助金(平成29年度補正予算)申請書の書き方(2)


事業計画書・マーケティング

 ※補助金を初めて受ける企業に読んでいただきたい記事
 【シリーズ】補助金の現実
 【第1回】補助金は事後精算であって、採択後すぐにお金がもらえるわけではない
 【第2回】補助金の会計処理は、通常の会計処理よりはるかに厳しい
 【第3回】補助金=益金であり、法人税の課税対象となる
 【第4回】《収益納付》補助金を使って利益が出たら、補助金を返納する必要がある
 【第5回】補助金の経済効果はどのくらいか?
 ※以前まとめた「ものづくり補助金申請書の書き方」
 「ものづくり補助金」申請書の書き方(例)(平成26年度補正予算「ものづくり・商業・サービス革新事業」)(1)(2)(3)(4)(5)
 「平成27年度補正ものづくり補助金(ものづくり・商業・サービス新展開支援補助金)」申請書の書き方(細かい注意点)
 【平成28年度補正ものづくり補助金】賃上げに伴う補助上限額の増額について
 (前回の続き)

 その2:将来の展望
 (本事業の成果の事業化に向けて想定している内容及び期待される効果)
 ◆市場規模
 ○図2(再掲):成人の週1回以上運動・スポーツを行う者の割合の推移
成人の週1回以上運動・スポーツを行う者の割合の推移

 上記の図2に基づいて、成人の週1回以上運動・スポーツをする者、週3回以上運動・スポーツをする者の割合が線形的に増加すると仮定すると、平成33年、平成36年における、成人の週1回以上運動・スポーツをする者、週3回以上運動・スポーツをする者の割合は図7のようになる。

 ○図7:成人の週1回以上運動・スポーツを行う者の割合の推移(将来予測を含む)
成人の週1回以上運動・スポーツを行う者の割合の推移

 ○表1:市場規模と当社シェアおよび売上高の推移予測
市場規模

 この値から、平成30年~平成34年の5年間における、成人の週1回以上運動・スポーツをする者、週3回以上運動・スポーツをする者の割合を計算すると、表1の①②となる。これに、総務省統計局が公表している日本の将来人口の予測値(③:20歳以上の人口のデータが得られなかったため、便宜的に15歳以上の人口を成人とした)をかけると、成人の週1回以上運動・スポーツをする者、週3回以上運動・スポーツをする者の人数(千人)は④⑤となる。⑤から④を引くと、成人の週1~2回運動・スポーツをする者の人数(千人)が得られる(⑥)。

 センシング繊維活用アンダーウェアは、まず成人の週3回以上運動・スポーツをする者が先行して購入すると予想され、平成30年~平成34年の普及率を1%⇒2%⇒4%⇒6%⇒8%と仮定した(⑧)。一方、成人の週1~2回運動・スポーツをする者の普及率はそれよりも低く、0.2%⇒0.5%⇒1%⇒1.5%⇒2%と仮定した(⑦)(ウェアラブル端末が2013年の実績で約457万台〔普及率約0.4%〕、2020年には1,160万台〔普及率約9.7%〕に増加する見込みであるという、総務省『平成28年版 情報通信白書』のデータを参考にしている)。

 成人の週1~2回運動・スポーツをする者でアンダーウェアを購入する人は1人1着購入すると仮定し、成人の週1~2回運動・スポーツをする者(⑥)に普及率(⑦)をかけると、購入枚数が算出される(⑨)。成人の週3回以上運動・スポーツをする者でアンダーウェアを購入する人は1人3着購入すると仮定し、成人の週3回以上運動・スポーツをする者(⑤)に普及率(⑧)をかけ、それを3倍すると、購入枚数が算出される(⑩)。⑨+⑩=⑪が枚数ベースの市場規模となる。

 想定競合他社数は、平成30年が3社(後述)であるが、平成31年以降は新規参入が相次ぎ、10社⇒20社⇒25社⇒30社と増加すると予測する(⑫)。当社の市場シェアは、平成30年は販売開始前であるため(後述)0%だが、平成31年には3%を目指す。その後、4%⇒5%とシェアを拡大するものの、平成34年には競合他社の増加による競争激化で市場シェアが4%に下がると見込んでいる(⑬)。通常のアンダーウェアは2,000円~10,000円程度と幅があるが、当社のセンシング繊維を活用したアンダーウェアは付加価値を加味して小売希望価格を図1(※前回の記事を参照)の通り14,980円と想定する。顧客であるスポーツウェアメーカーへの納品価格は、約2割の2,980円とする。この単価に市場規模(⑪)と市場シェア(⑬)をかけると、当社の毎年の売上高は⑮となる(なお、この試算では最終消費者の買い替えサイクルは考慮していない)。
 【POINT】開発しようとしている製品・サービスの市場が確かに存在し、自社の事業として成立するだけの市場シェアを獲得する見込みがあることを示す。市場規模に関するデータは、市場調査会社などが公表しているものがあればそれを用いればよいが、今回のように適当なデータがない場合は、様々なデータを組み合わせ、いくつかの仮定を置いて推測することになる。市場シェアの目標を設定する際には、将来の競合他社の数も考慮しなければならない。時折、市場シェアを20%も30%も獲得したいという事業計画書を見かけるが、本当に妥当かよく検証するべきである。

 審査項目の「【事業化面】②事業化に向けて、市場ニーズを考慮するとともに、補助事業の成果の事業化が寄与するユーザー、マーケット及び市場規模が明確か」とも関連。
 ◆競合他社および競合他社に対する優位性
 現時点で直接の競合となるのは、ウェアラブル端末である。だが、ウェアラブル端末は心拍数や体温といった基礎的なデータしか取得できない、水に濡らすことができないなどのデメリットがある。センシング繊維は、心拍数や体温に加えて、心電図や加速度など様々な身体情報を取得することができるため、より多面的に最終消費者の健康をモニタリングすることができる。また、ウェアラブル端末と異なり、センシング繊維は洗濯が可能である。

 現時点で、当社のセンシング繊維と類似の製品を開発している競合他社は次の3社である。3社とも当社より企業規模が大きいが、技術面、生産量の面では当社が競争優位に立っているため、前述の通り平成31年には市場シェア3%を達成したい。

 【A社】
 大手アパレルメーカーとのコラボ高機能繊維などで自社ブランド力をアップし、事業の収益源としている。導電性繊維を活用し、ウェアラブル装置を装着できるウェアを発表した。近年新製品開発に苦戦しており、この分野に力を居入れてくる可能性が高い。
 ⇒【A社に対する当社の優位性】
 当社は自社生産設備が整っており、生産量の制約が少ない。

 【B社】
 スポーツ衣料向け繊維が強く、ユニフォームなどが好調である。ただし、原材料費の高騰の影響を受けて、収益は厳しい状況が続いている。近年は海外市場向けの特化製品に注力している。また、ウェアラブルウェアへの参入を発表した。
 ⇒【B社に対する当社の優位性】
 B社に比べ、高機能繊維技術に関する特許が多い。

 【C社】
 炭素繊維が好調であるが成長が鈍化している。高機能繊維強化のためにベンチャー企業を買収した。これを機に高機能繊維にも注力してくる見込みである。その際、海外市場への製品投入を先行させると予想される。
 ⇒【C社に対する当社の優位性】
 導電性繊維、フィルムなどの高機能製品ラインナップが多い。
 【POINT】競合他社は誰か、その競合他社に対して自社はどのような点で優位に立つのかを明らかにする。往々にして、中小企業は自社の競合他社を十分に把握していないことが多いが、市場で戦うためには競合他社の戦略を分析・理解し、相手の出方を予測することが重要である。上記の例では示していないが、自社製品と競合他社製品の価格、機能、性能を一覧で比較できる表を作成するのが最も望ましい。

 審査項目の「【事業化面】③補助事業の成果が価格的・性能的に優位性や収益性を有し、かつ、事業化に至るまでの遂行方法及びスケジュールが妥当か」とも関連。
 ◆ビジネスモデルと事業化に向けたスケジュール
 今回の新規事業のビジネスモデルは図8の通りである。主たる顧客(スポーツウェアメーカー)としては、X社、Y社、Z社を検討している。X社は業界内での影響力が強く、X社に当社のセンシング繊維が採用されれば、他のスポーツウェアメーカーにも採用されることが期待できる。Y社はP社、Q社、R社といった販売チャネルとのつながりが強く、採用されると一定量の売上高が見込める。Z社は当社と長年のつき合いがあるメーカーであり、業界内での地位はそれほど高くないものの、他のメーカーと明確に差別化した製品の開発を検討している。よって、当社のセンシング繊維を活用してオリジナリティの高いアンダーウェアを開発してくれる可能性が高い。

 スマートフォンのアプリケーション開発に関しては、L社を検討している。当社は今までL社と取引したことがないが、L社は既にウェアラブル端末用のアプリケーションを開発した実績がある(アプリ名:「aaa」、「bbb」、「ccc」など)。また、将来的に当社のセンシング繊維を採用するスポーツウェアメーカーが増えて、各社が独自のアプリを希望したとしても、それに応えられるだけの十分な開発・運用・保守体制を有している(社員数○○名)。L社の開発には、当社がスポーツウェアメーカーとともに積極的に関与し、アプリの品質をモニタリングする予定である。

 ○図8:今回の新規事業のビジネスモデル
ビジネスモデル

 補助事業終了後の事業化に向けたスケジュールは図9の通りである。平成30年内に、スポーツウェアメーカーに向けて集中的に営業活動を行う。また、10月に幕張で開催される衣料・繊維業界向けの展示会「XXX展示会」に出展する。平成30年の終盤から平成31年の中旬にかけてスマホアプリを開発する。それと並行して、スポーツウェアメーカーにはセンシング繊維活用アンダーウェアを開発してもらう。平成31年の中旬から最終消費者に向けて販売を開始する。

 ○図9:補助事業終了後の事業化スケジュール
補助事業終了後の事業化スケジュール
 【POINT】新製品・サービスを開発して終わりではなく、補助事業終了後に事業化につながる道筋がついていることを示すことが重要である。技術的課題その他の残課題がある場合には、それらをいつまでにどのようにして解決するのかを示す。事業化に向けては、特にマーケティング・営業の方法を具体的に記述することがポイントとなる。新製品・サービスを購入してくれる可能性が高い有力な顧客名がいくつか挙がっていると、計画の実現可能性が高いと映る。

 審査項目の「【事業化面】③補助事業の成果が価格的・性能的に優位性や収益性を有し、かつ、事業化に至るまでの遂行方法及びスケジュールが妥当か」とも関連。
 ◆会社全体の事業計画
 既存事業、本補助事業を含む新規事業、ならびに両者を合算した会社全体の損益計算書は表2の通りである。

 ○表2:既存事業、新規事業、会社全体の損益計算書
損益計算書

 試算にあたっては以下の前提を置いている。

 <既存事業>
 ・売上高は国内市場の縮小に伴い、前年比マイナス3%で計算。
 ・売上原価については、売上高の減少に伴い変動費が減少するが、固定費は減少しないため、前年比マイナス2%で計算。
 ・販管費はコスト削減のために前年比マイナス5%で計算。
 ・減価償却費は一定とする。

 <新規事業>
 ・売上高は表1(※前回の記事を参照)の金額を使用。
 ・材料費(変動費)は売上高の70%と仮定。
 ・外注加工費(変動費)は売上高の5%と仮定。
 ・物流費(変動費)は売上高の3%と仮定。
 ・売上原価の労務費(固定費)については、平成31年に5名、平成33年に7名採用すると仮定。平均給与は450万円とする。また、各社員の給与は毎年2%ずつ上昇する。
 ・減価償却費(固定費)は、本補助事業で導入する生産設備(3,000万円)の分である。平成30年の後半に導入し、5年間で償却する。
 ・販管費の人件費については、平成31年に2名、平成33年に3名採用すると仮定。平均給与は450万円とする。また、各社員の給与は毎年2%ずつ上昇する。
 ・研究開発費については、平成30年に本補助事業の経費として、センサ・回路繊維開発費用(400万円)+電池部分繊維開発費用(200万円)を計上する。平成31年には一旦研究開発費が減少するが、以降も継続的に研究開発を進め、徐々に拡張していく。
 ・広告宣伝費については、平成30年に展示会の出展費用(400万円)を計上する。平成31年以降は100万円ずつ計上する。
 【POINT】申請書には会社全体の表のフォームしか用意されていないが、丁寧に試算するならば、既存事業の損益計算書、本補助事業を含む新規事業の損益計算書を別々に作成し、その上で両者を合算した会社全体の損益計算書を作成するのが望ましい。また、申請書には損益計算書の試算の根拠を書くスペースがないが、試算の根拠・前提は明記する必要がある。なお、通常の損益計算書とは異なり、経常利益を「営業利益-営業外費用」で計算する点に注意する。これは、中小企業の場合、営業赤字を営業外収益で賄って経常利益を捻出しているケースが見られるので、本来の儲ける力をより明確に可視化するための措置である。

 審査項目の「【技術面】①【革新的サービス】においては、中小サービス事業者の生産性向上ガイドラインで示された方法で行うサービスの創出であるか。また3~5年計画で「付加価値額」年率3%及び「経常利益」年率1%の向上を達成する取組みであるか/【ものづくり技術】においては、特定ものづくり技術分野の高度化に資する取組みであるか。また3~5年計画で「付加価値額」「経常利益」の増大を達成する取組みであるか」、「【事業化面】④補助事業として費用対効果(補助金の投入額に対して想定される売上・収益の規模、その実現性等)が高いか」とも関連。



2018年01月01日

ものづくり補助金(平成29年度補正予算)申請書の書き方(1)


事業計画書・マーケティング

 ※補助金を初めて受ける企業に読んでいただきたい記事
 【シリーズ】補助金の現実
 【第1回】補助金は事後精算であって、採択後すぐにお金がもらえるわけではない
 【第2回】補助金の会計処理は、通常の会計処理よりはるかに厳しい
 【第3回】補助金=益金であり、法人税の課税対象となる
 【第4回】《収益納付》補助金を使って利益が出たら、補助金を返納する必要がある
 【第5回】補助金の経済効果はどのくらいか?
 ※以前まとめた「ものづくり補助金申請書の書き方」
 「ものづくり補助金」申請書の書き方(例)(平成26年度補正予算「ものづくり・商業・サービス革新事業」)(1)(2)(3)(4)(5)
 「平成27年度補正ものづくり補助金(ものづくり・商業・サービス新展開支援補助金)」申請書の書き方(細かい注意点)
 【平成28年度補正ものづくり補助金】賃上げに伴う補助上限額の増額について
 昨年12月に、経済産業省・中小企業庁は2017年度補正予算で、中小企業・小規模事業者を対象とした「ものづくり・商業・サービス経営力向上支援事業(ものづくり補助金)」で1,000億円の予算を計上することを発表した。補助上限は原則として1,000万円とし、3年ぶりに1万社支援(2016年度補正での採択数は6,157件)を復活させる方針だ。公募は2018年2月に始まる予定である。過去の傾向からすると、公募は1か月ほどで締め切られる可能性が高いため、申請を検討している中小企業は今から準備を始めておいた方がよい。

 これまでも上記のように申請書の書き方に関する記事を何本か書いてきたが、これは申請書は基本的には中小企業が独力で作成してほしいという一介の中小企業診断士の願いからである。中小企業を支援するコンサルタント会社の中には成功報酬として採択金額の数十パーセントを取ったり、認定支援機関の中にはA4で1枚の確認書を書くだけで数十万円を請求したりするケースがあるらしく、中小企業庁が問題視している。中小企業の経営者は、こういう悪徳支援業者に引っかからないようにしていただきたいものである。

 なお、平成26年度補正予算ものづくり補助金の申請書の書き方の記事は、全体で5回もある割に、実際の申請書のフォーマットに沿った記述になっていなかった。その反省を踏まえ、今回は申請書のフォームを意識した記述例を紹介したい。ただし、今日はまだ公募前であり、正式な申請書が公表されていないため、便宜的に平成27年度補正予算ものづくり補助金の申請書に従った(毎年、フォーマットはほとんど変わっていないから、今回も昨年度とほぼ同じだと思う)。また、枠内の「審査項目」も、昨年度の公募要領からの引用である。記述例の作成にあたっては、高橋透『技術マーケティング戦略』(中央経済社、2016年)に記載されている架空の事例を私が編集した。これからお見せするサンプルは1万字程度だが、採択事業者から話を聞くと、A4で15ページ前後の申請書を作成しているところが大半である。

技術マーケティング戦略技術マーケティング戦略
高橋 透

中央経済社 2016-09-22


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 【事業計画名】
 導電性繊維技術を利用した、ウェアラブル装置に代わるセンシング繊維の開発

 その1:革新的な試作品開発・生産プロセスの改善の具体的な取組内容
 ◆当社の概要
 当社は1950年に創業した繊維企業である。創業当時から蓄積してきた紡績・織布/編成・染色加工・縫製における独自の技術を活かし、コットンやウール、麻など天然繊維をベースにした高機能・高感度の繊維製品を製造・販売している。近年は導電性繊維(※)・フィルム、炭素繊維などを開発し、多様な要素技術を有しているのが強みである。また、産官学でのオープンイノベーションにも積極的に取り組んでおり、他からの技術支援を受けられる体制が整っている。

 (※)導電性繊維=通常、繊維を形成する高分子化合物は絶縁体であるが、特に導電性を持たせた繊維を導電性繊維と言う。近年、石油化学工場における静電気による火災の防止、医薬品工業,精密電子工業におけるほこりの付着や放電の防止のために、優れた制電性を有する被服材料が要求されている。現在開発されている導電性繊維には,①合成繊維の中に導電性のよい金属や黒鉛を均一に分散させたもの、②ステンレス鋼のような金属を繊維化した金属繊維、③有機物繊維の表面を金属で被覆したもの、④有機物繊維の表面を導電性物質を含む樹脂で被覆したもの、などがある(「世界大百科事典 第2版」より)。

 ○主な取扱製品
 ①一般・カジュアル衣料品=シワ形状コントロール素材で、ビジネスカジュアルからヴィンテージまで幅広いファッションに対応できるテキスタイル素材。
 ②ユニフォーム関連=防炎性の優れたアクリル系繊維プロテックスと、製造段階でできた落綿を含むコットンを混紡。防炎機能とエコロジーを兼ね備えたテキスタイル素材。
 ③一般衣料品・生活雑貨・インテリアホームテキスタイル=糸の内部に空隙を持つ、軽くて膨らみ感のあるソフトな風合い、優れた吸水性を持つ特殊紡績糸素材。
 ④抗菌・抗ウイルス機能繊維=繊維上のウイルスの数を減少させ、細菌、真菌などの増殖を抑制。高機能と高い安全性、洗濯耐久性を実現。
 【POINT】審査員は公募企業のことを知らないことが大半であるため、最初に簡単に会社の概要を説明するとよい。特に、強みに触れるとベター。
 ◆開発の背景
 当社を取り巻く事業環境をPEST分析した結果、図1のようになった。

 ○図1:PEST分析の結果
PEST分析の結果

 ○図2:成人の週1回以上運動・スポーツを行う者の割合の推移
成人の週1回以上運動・スポーツを行う者の割合の推移

 我が国は高齢化の進行に伴って社会保障費が毎年1兆円ずつ増加する見込みであり、社会保障費の抑制が喫緊の課題になっている。そのためには、国民が健康を維持することが重要である。幸い、健康に対する意識の高まりとともにスポーツ人口(特に女性)は中長期的に見ると増加傾向にあり(図2)、2020年の東京オリンピック・パラリンピックの開催もスポーツ関連需要の拡大を後押ししている。文部科学省も「できるかぎり早期に、成人の週1回以上のスポーツ実施率が3人に2人(65%程度)、週3回以上のスポーツ実施率が3人に1人(30%程度)となることを目標」とする「スポーツ基本計画」を掲げている。

 ところで、近年の注目すべき技術としてセンシング技術が挙げられる。ウェアラブル端末に代表されるように、体内の各種データを随時取得してモニタリングしたいというニーズが消費者の間で高まっている。そこで、当社は強みである導電性繊維とセンシング技術を組み合わせて、健康意識の高いスポーツ愛好者をターゲットに、ウェアラブル端末よりも多様なデータを取得することが可能な、センシング繊維を開発することとした。
 【POINT】開発する製品・サービスをいきなり説明するのではなく、開発の背景にも触れるとよい。その際、客観的な分析結果があると説得力が増す。なお、この後の記述にも共通することだが、図表は別添資料とせず、本文に入れ込むべきである。審査員の中には、別添資料を読まない人がいるためである。
 ◆開発する製品
 今回開発するのは、図3のようなセンシング繊維である。ウェアラブル端末で取得可能な心拍数、体温に加えて、センシング繊維では心電波形、加速度も取得できる。当社が製造したセンシング繊維を活用して、顧客であるスポーツウェアメーカーはアンダーウェアを製作する。アンダーウェアを購入した最終消費者はまず、モニタリング・解析用のアプリケーションをスマートフォンにインストールし、会員登録する。次に、アンダーウェアに記載されているQRコードを読み取り、会員情報と紐づける。最終消費者が複数のアンダーウェアを購入・使用する場合でも、同一IDの下に身体情報を蓄積・管理することが可能である。アンダーウェアが取得した情報は、Bluetoothを通じてスマートフォンのアプリケーションに転送される(図4。なお、アプリケーションはスポーツウェアメーカーがスマートフォンアプリ開発会社に開発委託することを想定している)。

 ○図3:センシング繊維の概要
センシング繊維

 ○図4:センシング繊維活用アンダーウェアからスマートフォンへのデータ転送イメージ
ウェアラブル端末からスマートフォンへの転送

 (※適当な画像がなかったため、こちらから拝借した。本当は、アンダーウェアとスマートフォンの連携の図を記載する)
 【POINT】審査員は、必ずしも応募企業の技術に詳しいとは限らない(むしろ詳しくないと考えた方がよい)。審査員に製品・サービスのイメージが湧くよう、ビジュアルを多用して表現するのが望ましい。

 審査項目の「【技術面】①新製品・新技術・新サービス(既存技術の転用や隠れた価値の発掘(設計・デザイン・アイディアの活用等を含む))の革新的な開発となっているか」とも関連。
 ◆技術的な課題と解決策
 センシング繊維を開発するにあたっての技術的な課題と解決策は以下の通りである。課題の達成度合いは下記の指標にて判断する。
 【要素技術開発】
 ①導電性繊維・フィルムの導電性アップ⇒素材、組合せの見直しによる効率アップ(目標効率=○○%アップ)。
 ②発電繊維による発電量の確保⇒ナノファイバーを利用し、摩擦発電と圧電効果による発電のハイブリッド構造により実現(目標発電量=○○μA)。
 ③電気回路の設置⇒印刷方式の回路を生地にプリントする方式を採用(目標品質=○○)。

 【設計技術開発】
 ①生地の伸縮性、肌との密着度、データ精度と着心地のバランス⇒既存スポーツ向け繊維に発電用の炭素繊維を織り込むことで伸縮性を確保しつつ、圧着による皮膚接触圧を確保、デー測定の安定を図る(目標データ精度=医療用との相関r=0.7)。
 ②洗濯耐久性⇒特に課題となる、回路やセンサ部分を繊維、印刷加工にすること、フィルムコーティングすることで洗濯耐久性を確保(目標品質=○○)。

 【生産技術開発】
 ①発電、二次電池用炭素繊維の生産方法⇒溶融紡糸生産方式を用い、カーボンナノファイバー化することにより実現(目標生産量=○○)。
 ②生産キャパシティ、フレキシブルな生産⇒新規生産設備の導入(協力メーカーとの一部共同開発)(目標生産量=○○)。
 【POINT】技術的な課題は3~5個程度記述する。上記の例では文章でしか記述していないが(私が繊維業界に詳しくないため)、この部分も図面やポンチ絵などを用いてビジュアルで訴求したい。技術的な課題と解決策は審査の重要ポイントであるから、ここだけで最低でも2ページは記述がほしいところである。

 審査項目の「【技術面】②サービス・試作品等の開発における課題が明確になっているとともに、補助事業の目標に対する達成度の考え方を明確に設定しているか、③課題の解決方法が明確かつ妥当であり、優位性が見込まれるか」とも関連。
 ◆開発体制およびスケジュール
 開発体制および開発スケジュールは図5・6の通りである。回路の生地プリントについては、長年の協力企業である○○紡績株式会社からの支援を受ける。また、発電繊維に関する技術については、○○大学○○研究室と共同で研究を進める。

 ○図5:開発体制
開発体制

 ○図6:開発スケジュール
開発スケジュール

 <各タスクの説明>
 【要素技術開発】
 ①導電性繊維・フィルムの導電性アップ=森(フィルム技術)が中心となり、山口(炭素繊維技術)の支援を受けながら、○○シミュレーション方式、△△シミュレーション方式を用いて、素材u、v、wなど7種類の素材の中から最適な組み合わせを特定する。
 ②発電繊維による発電量の確保=・・・。
 ③電気回路の設置=・・・。

 【設計技術開発】
 ①生地の伸縮性、肌との密着度、データ精度と着心地のバランス=・・・。
 ②洗濯耐久性=・・・。

 【生産技術開発】
 ①発電、二次電池用炭素繊維の生産方法=・・・。
 ②生産キャパシティ、フレキシブルな生産=・・・。

 【試作品の生産・品質検証】=・・・。
 【POINT】開発体制を図で表し、責任者と担当者を明確にする。連携している協力会社や大学などがあればそれも記載する。自社に足りないリソースは外部から調達できる目途が立っていることを審査員にアピールすることができる。開発スケジュールはガントチャートで表した上で、それぞれのタスクの詳細(誰が、何を、どのように行うのか)を説明する。補助事業期間中に補助事業が完了するように留意する(補助事業期間は、年度によって1年を超える場合もあれば半年程度しかない場合もあるため、公募要領で確認すること)。

 審査項目の「【技術面】④補助事業実施のための体制及び技術的能力が備わっているか」、「【事業化面】①事業実施のための体制(人材、事務処理能力等)や最近の財務状況等から、補助事業を適切に遂行できると期待できるか」とも関連。
 (「ものづくり補助金(平成29年度補正予算)申請書の書き方(2)」へ続く)



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