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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

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2017年11月28日

『世界』2017年11月号『北朝鮮危機/誰のための働き方改革?』―「働き方改革」を「働かせ方改革」にしないための素案


世界 2017年 11 月号 [雑誌]世界 2017年 11 月号 [雑誌]

岩波書店 2017-10-07

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 特集2は「誰のための働き方改革?」である。私は珍しく、この特集の内容には賛成を示したいと思う。「働き方改革」の柱は、大きくは①高度プロフェッショナル制度の導入、②裁量労働制の適用範囲の拡大、③残業時間の上限規制の引き上げ(特例で年720時間とし、繁忙期で月100時間未満、2~6カ月の平均で80時間)の3つである。これに女性の活躍推進やシニア人材の活用が加わるので、「働き方改革」とはつまり、日本国民全員が今以上にもっと働けという国からの命令であり、「働かせ方改革」である。少し考えればすぐに解ることだが、国民全体の労働時間が長くなれば消費に回す時間が削られ、消費が冷え込む。また、別の角度から言うと、労働力の供給が増えれば、その分物品・サービスが供給過剰となり、脱デフレの流れに逆行する。

 ここからは大雑把な議論になるが、日本人の労働時間が長いのは、日本の消費者の要求水準が「世界一」と言われるほど高く、かつ多様であるためだと考える。日本では昔から、男性が企業で働き、女性が家庭を守るという分業が成立していた。よって、消費の主体は女性であった。その女性が、企業に対して厳しく、かつてんでバラバラな要求を突きつける。日本人は真面目なので、それらの要求に応えようとする。そのため、企業で働く男性の労働時間が長くなる。

 すると、今度は長時間労働をする男性のニーズに応えるために、24時間営業のスーパーやコンビニエンスストア、長時間営業の飲食店やレジャー施設などが登場する。これらの店舗は、いつ来店するか解らない男性のために、常に店舗を開けておかなければならない。一部の顧客のためにカスタマイズする費用、一部の顧客のために営業時間を延長するコストは、本来であれば他の顧客に転嫁したいところである。ところが、財布の紐が固い日本人はそれを許さない。よって、社員は低賃金で長時間働かされる。これが日本社会のおおよその構図である。

 上記の点を念頭に置いて、私が考える「働き方改革」の素案を披露したいと思う。まだ素案段階のため、施策間の整合性が取れていない箇所がある点はご容赦いただきたい。

 ①まずは、日本人が「便利すぎる社会」を捨てることである。24時間365日コンビニが開いていなくてもよいではないか?ネットで注文した商品が翌日に届かなくてもよいではないか?そもそも、今後日本の労働力人口が減少していくというのに、いつまでも今のような便利な社会を支えることは不可能である(河合雅司『未来の年表』〔講談社、2017年〕)。日本人は「ほどほど」の生活水準で満足すればよい。そのような社会的合意が成立すれば、一部の声の大きい顧客のために追加された機能やサービス、そして、それらにかかるコストが価格に転嫁できていない機能やサービスを企業側は思い切って削減できる。これは企業の収益向上につながる。

未来の年表 人口減少日本でこれから起きること (講談社現代新書)未来の年表 人口減少日本でこれから起きること (講談社現代新書)
河合 雅司

講談社 2017-06-14

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 その意識醸成を行う役目を担うのは、私は行政だと思っている。私は本ブログでしばしば日本の多重階層構造を「神⇒天皇⇒立法府⇒行政府⇒市場/社会⇒企業/NPO⇒学校⇒家庭」というラフなスケッチで描いてきた。行政府から市場/社会へと矢印が伸びる、つまり行政府が市場/社会に対して何かを命じるということは、自由市場の原則からすると普通は想定されない。だが、日本の場合はあり得る、いややる必要があると私は考える。行政は消費者に対して、良心的な市民として振る舞うよう働きかける。ドイツでは「社会的市場経済」という考え方が浸透しており、国家が市場に介入して、富の再分配や社会的公正の実現を目指している(ブログ別館「高松平藏『ドイツの地方都市はなぜクリエイティブなのか―質を高めるメカニズム』―日本の理想社会を一足先に実現しているドイツ?」を参照)。同じことを日本でも行うべきであろう。

 ②現在検討されている「高度プロフェッショナル制度」は、成果を客観的に測定し、それを給与に適切に反映できるという信念が前提にある。しかし、私はそもそもこの前提が誤っていると思う。私はこれまでにコンサルティングプロジェクトなどを通じて、成果を定量的に把握する方法を模索してきた。だが、どんなに精緻な制度にしても、完全に客観的な制度にはならないことに気づいた。精緻な制度にすればするほど複雑怪奇になり、年金制度のように誰にも理解できない代物になってしまう。それに、成果給制度は以下のような問いに答えることができない。

 ・ある社員のプロジェクトは短期的には芽が出なかったものの、引き継いだ後任の社員が5年後に大きな成果を出した。だが、その成果は最初の社員の取り組みに負うところが大きい場合、この成果を最初の社員と後任の社員の間でどのように分配すればよいのか?
 ・逆に、ある社員のプロジェクトが短期的に大成功したが、数年経って企業の屋台骨を揺るがしかねないほどの危険なプロジェクトだと判明した場合、最初の社員に支払った多額の給与から、企業の損失に応じて給与の一部を返還してもらうのか?
 ・イノベーションを促進するには、失敗にも報いることが重要である。では、失敗の価値をどのように算定するのか?また、失敗の価値に相当する給与は、その失敗から教訓を得て仕事を成功させた他の社員の給与から捻出することになるが、按分の割合はどうすればよいのか?

 上記のような問題は、給与を仕事に対する対価ととらえることに端を発している。だから、見方を変えて、給与を成果給ではなく生活給としてとらえ直すべきである。この点は、マルクスが特に重視していたことでもある(こう書くと私はリベラルに転向したのではと思われるかもしれないが・・・)。生活にかかる費用は年齢とともに増加するから、結局のところ最も公平な報酬制度とは年功制である、というのが現時点での私の結論である。これは、出光佐三がかつて出光興産で実施していたことでもある(出光佐三『人間尊重七十年』〔春秋社、2016年〕)。

人間尊重七十年人間尊重七十年
出光 佐三

春秋社 2016-03-10

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企業のサブ目的

 前述した日本の多重階層構造のラフなスケッチをもう少し詳細に書くと上図のようになる(以前の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」を参照)。私はこの図を用いて、上の階層への「下剋上」、下の階層への「下問」、水平方向の「コラボレーション」の重要性を説いてきた。

 企業はその活動を主に学校、家庭、取引先(上図からは抜けているので修正が必要だと気づいた)、株主、金融機関に依存している。下問とは、上の階層が下の階層に対し、「あなたが自らの目的を達成し、成功するために我々が支援できることはないか?」と問うことである。下問によって下の階層が成功すれば、それは上の階層にとってもプラスとなる。企業が家庭に対して下問するというのは、家庭の目的、すなわち家計を維持し、健康な労働力を企業に送り込み、子どもを生み育てるという目的を達成するために企業としてどんな支援ができるかと問うことである。そのためには最低限、生活費を保障することが絶対条件となる。

 ③以前の記事「DHBR2017年11月号『「出る杭」を伸ばす組織』―社員の能力・価値観を出発点とする戦略立案アプローチの必要性」でも書いたが、現在の戦略立案の定石では、まずは環境分析を通じて戦略機会を発見し、次にターゲット顧客、差別化要因、戦略目標を設定し、そしてそれらを実現するためのビジネスモデルやビジネスプロセスを設計して、必要な能力を持った社員をあてがうという流れになっている。ただ、この流れに従うと、新しい戦略にフィットしない社員は昇進のチャンスを絶たれ、最悪の場合はリストラされてしまう。私自身もこの定石にすっかり慣れきってしまっているのだが、そろそろ発想の転換が必要ではないかと感じている。

 ミドル、シニア社員が昇進の機会を絶たれ、リストラの恐怖におびえている企業ほど若者にとって魅力的でないものはない。若者には、「この会社で頑張っていれば昇進の可能性がある」と思わせなければならない。ということは、企業は原則として、社員全員を昇進させる必要がある。ここでも昇進の基準は「年齢」である。というのも、成果と同様に、能力も客観的に評価するのが困難だからである。社員がある年齢に到達したら、強制的に次のポストへと昇進させる。これは典型的な年功序列制である。企業は昇進した彼らのために仕事を創出するような戦略を構想しなければならない。私は、「仕事に人を割り当てる」という言説を信じてきたのだが、今後は「人に仕事に人を割り当てる」ことが重要になるであろう。恥ずかしながら、そのためのフレームワークを私はまだ持ち合わせていないため、急いで開発しなければならない。

 ただし、ここで企業は大きなチャレンジに直面することになる。以前の記事「【ドラッカー書評(再)】『現代の経営(下)』―「雇用の維持」は企業の社会的責任か?」で簡単に試算したところ、10年で上の階層に昇進する、1人の上司は10人の部下を持つ、各階層とも10年で3割が自然退職するという前提で計算すると、企業は10年間で社員数、売上高を少なくとも7倍にしなければならないことが判明した。それを可能にする戦略をあらゆる企業に要求するのはさすがに酷であろう。だから、先ほど原則として全員を昇進させるべきだと書いたが、実際にはミドル、シニア社員の一部を削減せざるを得ない。彼らを昇進できないまま企業にとどめておくのは、若手社員にとって害以外の何物でもない。彼らは若手社員のために道を開けなければならない。

 旧ブログの記事「高齢社会のビジネス生態系に関する一考―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』(1)(2)(3)」でも書いたが、日本の人口動態から見て、将来的には従来型のピラミッド組織に加えて、40代・50代を底辺とし、70代・80代を頂点とする第2のピラミッド組織が登場すると予想している。後者の組織は、ミドル、シニア人材の起業によって生まれる。そこで、既存の企業は、全ての社員にポストを用意できない代わりに、ミドル、シニア人材の起業を促進するインフラを整備する。具体的には、複数の企業が資金を出し合ってファンドを形成するのも1つである。また、こうした新興企業に転職するミドル、シニア人材向けの転職支援金を捻出する保険制度を構築してもよいだろう。

 ④最近、商工中金や神戸製鋼、日産自動車の不正が明るみになって大きな社会問題になった。これらの企業に共通するのは、「厳しいノルマ」が課せられていたということである。アメリカのイノベーティブな企業が大胆な目標を掲げる経営を行っていることに触発されて、日本企業も野心的な目標を設定しているようである。ところが、スタンフォード大学のケリー・マクゴニガルは、将来の目標と現実があまりにもかけ離れていると目標達成の意欲が減退すると警告している(以前の記事「ケリー・マクゴニガル『スタンフォードの自分を変える教室』―経営に活かせそうな6つの気づき(その1~3)(その4~6)」を参照)。

 また、野心的な目標が効果的なのは、企業が急成長しており、かつ経営資源に余裕がある場合であって、成長が鈍化しており、かつ経営資源が逼迫している時に野心的な目標を立てると組織が窒息するという研究もある(シム・B・シトキン、C・チェット・ミラー、ケリー・E・シー「身の丈に合わない方法では業績不振から抜け出せない ストレッチ目標で成功する企業 失敗する企業」〔『DHBR2017年9月号』〕)。

製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

製品・サービスの4分類(②各象限の具体例)

 「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」で用いた上図に従うと、アメリカ企業は左上の<象限③>に強い。この象限はいわゆるイノベーションであり、潜在的な需要がどの程度存在するのか事前に予測することが難しい。上手くいけば全世界を制覇することができるし、世界中の人に何度も繰り返し購入させる、あるいは新しいイノベーションを次々と購入させることができる(スマホのゲームに多額のお金を課金する人、映画を何回も見る人、書籍・音楽を大量に購入する人などがいる)。よって、イノベーターは野心的な目標を設定し、その実現に向かって驀進する。

 これに対して、日本企業が強いのは右下の<象限②>である。この象限は必需品であり、人口や世帯数によって市場規模を相当程度正確に予測することができる。また、競合他社の数からして、自社がどの程度のシェアを獲得できそうかという見込みも立つ。だから、野心的な目標よりも、現実的な目標を立てる方が賢明である。しかも、顧客のニーズが顕在化しているから、企業として当たり前のことを着実に実行していれば、結果は自ずとついてくる。よって、結果に焦点を置いたマネジメントではなく、プロセスに焦点を置いたマネジメントを実施するべきである。

 そもそも、日本人は野心的な目標を理想とすることに慣れていない。日本人は理想と現実という二項対立の扱いが下手であることは、以前の記事「イザヤ・ベンダサン(山本七平)『日本人と中国人』―「南京を総攻撃するも中国に土下座するも同じ」、他」でも書いた。山本七平は陸軍に所属していた時、現場を知らない上司から、軍の物品などの数を実際の数ではなく、上司が言った数で報告するように指示されたという。陸軍には「員数を合わせる」という言葉があった。山本はこうした陸軍の文化を「員数主義」と呼んだ。欧米人でさえ野心的な目標に対しては警戒感があるのだから、日本人は目標というものをもっと慎重に扱わなければならない。

 ⑤働き方改革によって労働時間が短くなった日本人は、単に消費活動に精を出せばよいというわけではない。ピーター・ドラッカーが指摘したように、知識労働者は高等教育に戻る必要がある。社会人が大学に行くことには2つの意味がある。1つ目は、日常業務を離れて新たな視点から知識を吸収することで、企業に戻った時により創造的な仕事を行うことが可能になるということである。もう1つは、先ほど示した企業から学校(大学)への下問の説明に従うと、新しい知の創造を目的としている大学に対して、企業の社員が現場の実践的な知をフィードバックすることで、大学の研究活動を刺激することができるということである。

 大学に戻る社会人が増えると、若者の高等教育の無償化の実現につながる。以前の記事「『正論』2017年9月号『戦後72年/誰も金正恩を止めない・・・』―日本が同じように統治したのに戦後の反応が異なる韓国と台湾、他」でも書いたように、2013年の調査によると、25歳以上の大学への入学者の割合は、OECD加盟国の平均が20.6%であるのに対し、日本はたった2.7%と非常に低い。OECD並みの水準とまではいかなくとも、仮に25歳以上の大学への入学率が2.3%増えて5%になったと仮定しよう。日本の労働力人口は2016年時点で6,648万人であるから、大学に入学する社会人は約153万人増える。社会人が大学を卒業するまでに要する年数を、若者と同じく4年とすると、毎年の社会人学生は約612万人増加することになる。彼らが負担する授業料を年間50万円に設定すれば、年間の授業料収入は約3兆円上乗せされ、高等教育の無償化に必要な財源とされる3.7兆円の大部分をカバーすることができる。


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