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ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか) ダイヤモンド社 2018-04-10 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　（1）

　車運転をする世界中の人々が、自動運転の恩恵によって1時間を自由に使えるようになった場合、この膨大な商業的機会を活かすのは、どのような企業だろうか。真っ先に名前が挙がるのは、アルファベットやアップルのようなハブ企業である。
（マルコ・イアンシティ、カリム・R・ラカーニ「グーグル、アップル、アマゾン、アリババ・・・　ハブ・エコノミー：少数のデジタル企業が世界を牛耳る時代」）

　《参考記事》
　「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案（大分完成に近づいたと思う）
　『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版（ただし、まだ仮説に穴あり）





　「ハブ企業」とはプラットフォーム企業と言い換えてよいだろう。上図については《参考記事》を参照していただきたいが、プラットフォーム企業は元々左上の＜象限③＞で生まれたものである。＜象限③＞は多産多死のイノベーションの世界である。イノベーターは自分が愛するイノベーションを何とかして世界中に普及させたがっており、そのためなら自分がお金を払ってもよいとさえ思っている。こうしたイノベーターのニーズに目をつけて、多数のイノベーターを束ねてプラットフォームを形成し、世界中の顧客に対してイノベーションの選択肢を提供するようになったのがプラットフォーム企業である。Amazonは書籍や音楽、GoogleとAppleは音楽やスマホアプリの分野でプラットフォームを提供している。スマホアプリの例で言うと、本来GoogleやAppleはスマホアプリの仕入れ側であるから、アプリ開発者に対してお金を払わなければならないはずだ。ところが、両社はアプリ開発者からお金を取ることに成功している。

　このプラットフォームが、近年は＜象限①＞や＜象限②＞にも浸透し始めている。というのも、世界的な供給過多により、サプライヤは先のイノベーターと同様に、自社の製品・サービスを購入してもらうためなら自らお金を払ってもよいと考えるようになってきているからだ。こうしたサプライヤのニーズに最もよく対応しているのがAmazonである。Amazonの品揃えは今や書籍、音楽、映像、ゲーム、家電、家庭用品、アパレル、ベビー用品、食料品にまで広がっている。

　＜象限②＞について言えば、IoTによるプラットフォーム企業が登場するだろう。自動車を例にとると、今までは自動車が故障したら、修理工場は適切な部品を見繕って修理を行っていた。だが、自動車にIoTが搭載されれば、修理やメンテナンスの際にはIoTに対応した部品と交換される。これは、部品メーカーにとっては、IoTのプラットフォームに載っていなければ、大きな商機を失うことを意味する。その商機を逃さないために、部品メーカーはプラットフォーム企業（おそらくは自動車メーカーであるが、Googleもこの座を狙っている）にお金を払ってもよいと考える。

　冒頭の引用文に戻ろう。プラットフォーム企業（ハブ企業）は、自動運転によって手が空いた1時間だけを狙っているとは考えにくい。手が空いた1時間でできることと言えば、アプリでゲームをするか、映画やドラマを観るぐらいのものであろう。それでは大した商機にならない。プラットフォーム企業の真の狙いは次の文に現れていると思う。

　両社（※アルファベットやアップル）はすでに、地図や広告網のようなボトルネック資産を大規模に展開しており、車内にいる人にふさわしいばかりか現在位置にも適した、極めて的を射た広告を表示する準備を整えている。自動運転車に当然のように装備すべきアドオン機能は、表示された広告を見て「この店に行きたい」と思った時に押す、「ここへ行く」ボタンである（カーナビアプリのWazeはすでにこれを実現している）。ボタンを押すと、表示された場所へ向かうよう車に指示が出される。

　「OK Google、この近辺でおいしいお店を教えて？」と尋ねると、自動運転車にインストールされているアプリが、データベースに蓄積された口コミ情報と広告主が支払った広告料を総合して、レストランを一覧表示する。また、自動運転中は、位置情報を参考に、同じく口コミ情報と広告料を総合して、「この近くに○○が安いお店があります。寄りますか？」と提案する。ユーザがどのお店を選択したかによって、GoogleのAIは賢くなり、ユーザに対してより最適な提案ができるようになる。こんな世の中が到来するであろう。飲食店などの企業は、Googleのプラットフォームに載っていればユーザに紹介されるが、載っていなければ完全に無視される。さらに、プラットフォームを通じてユーザに提案される回数を増やすためには、広告料を払う必要がある。

　「Google Home」や「Amazon Echo」が登場した時、個人的には「何だこれは？」と思ったが、スマートスピーカーは来るべき自動運転時代のプラットフォームを握るための壮大な実験と考えれば納得がいく。Googleなどは、スマートスピーカーに対してユーザがどのような質問をするのか、どのような回答をするとユーザの満足度が高いのか、満足度を上げるためにはアルゴリズムをどのように改善すればよいのか、広告料は取れるのか、取れるとしたらいくらぐらいが妥当なのか、といったことを調査しているのではないかと考える。

　（2）

　お仕着せの企業戦略のほとんどが、社風として根付いた慣習や姿勢と相容れない。経営幹部は、社風との相性次第で戦略の効果がどれほど違ってくるかを、甘く見積もっているのだろう。戦略よりも社風のほうが、常に大きな力を発揮するのだ。
（ジョン・R・カッツェンバック、イローナ・シュテフェン、キャロライン・クロンリー「組織文化こそ競争力の源泉　社風を活かして変革する企業」）

　《参考記事》
　【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見（戦略立案の外部環境アプローチ）
　DHBR2017年12月号『GE：変革を続ける経営』―戦略立案の内部環境アプローチ（試案）

　戦略を立案する際には、企業文化をそれと整合させることが必要だということである。新しい戦略は、既存の企業文化とぴったり整合性が取れているのが最も望ましい。しかし、そのようなケースは稀であり、多くの場合は新しい戦略が企業文化に対して変革を求める。この点を考慮しないと、せっかくの新しい戦略が企業文化によって足を引っ張られることになる。上記の《参考記事》で、戦略立案の外部環境／内部環境アプローチについて整理してみたが、企業文化の観点がすっぽりと抜け落ちていることに気づき、反省した。そこで、手始めに外部環境アプローチの中に企業文化の変革を組み込んでみたいと思う。

　外部環境アプローチは、以下の8ステップで構成される。
　①事業機会の抽出と選択
　②ターゲット顧客・差別化要因の決定
　③戦略目標の設定
　④CSFの特定
　⑤ビジネスモデルの設計
　⑥ビジネスプロセスの設計
　⑦施策の投資対効果試算と優先順位づけ
　⑧将来の損益計算書の作成

　企業文化について問う必要があるのは、⑥のビジネスプロセスの設計が終わった段階である。⑤のビジネスモデル、⑥のビジネスプロセスを見て、これらの実現に必要な企業文化とは何かと問う。この問いが抽象的であると感じるならば、「このビジネスを実現するために、我が社の社員が重視すべき価値観・行動規範は何か？」と問うとよい。協働が盛んである、革新性が高い、能力主義が徹底している、リスクを取る、品質を重視するなど、様々な答えが出るだろう。その上で、現在の企業文化についても振り返る。すると、望ましい企業文化と現在の企業文化のギャップが見えてくる。このギャップが大きいほど、新しい戦略の実行は困難になる。

　企業文化は定性的で多義的であるため、実際にはギャップを見つけようとしてもなかなか難しい。そこで、ギャップを発見する1つの手助けとなり得るのが、ボリス・グロイスバーグ、ジェレミア・リー、ジェシー・プライス、J・ヨー＝ジュド・チェン「社風を変えるうえで知っておくべき8つの特性　変革は企業文化に従う」で紹介されている企業文化の8類型である。同論文では、「柔軟性―安定性」、「独立性―相互依存性」という2軸でマトリクスを作り、企業文化を8つのタイプに分けている。この8つは、お互いに距離が近いほど変革が容易であることを示している。例えば、「目的意識」が強い企業が「学習」重視の企業文化に変化するのは簡単である。一方で、「楽しさ」を重視する企業が「秩序」を重視する企業に変化するのは非常に困難を伴う。



　企業文化のギャップが大きいことが判明した時、取り得る選択肢は2つある。1つは、企業文化のギャップが大きいと解っていても新しい戦略を遂行する場合である。自社が競合他社からの激しい攻撃にさらされていたり、技術革新によって業界全体が大きく様変わりしようとしていたりして、その戦略を実行しなければ生き残りが難しくなるようなケースがこれにあたる。ただし、その場合でも、いきなり企業文化の大変革を目指すのではなく、段階を踏む必要がある。例えば、「楽しさ」を重視する企業を「秩序」を重視する企業へと変革する場合には、いきなり「秩序」を目指すのではなく、まずは「権力」を目指す。その上で、「秩序」を目指すといった具合だ。

　そして、「楽しさ」を重視する企業が「権力」を重視する企業へと生まれ変わるには、経営陣や社員がどのような行動を取るべきかと問う。バーゲニングパワーを行使して取引先に対する交渉力を強化する、マネジャーの権限を拡大する、トップ主導で営業方針を現場に浸透させる、などといったものが出てくるだろう（ちょうど、現場の裁量に任せて自由に仕事をさせていたベンチャー企業が、企業の成長に伴って組織の仕組みづくりをしなければならない場面を思い浮かべていただくとよい）。そうしたら、⑤ビジネスモデルの設計、⑥ビジネスプロセスの設計に立ち戻って、これらの行動を意図的にビジネスモデルとビジネスプロセスに反映し、修正する。

　企業文化のギャップが大きい場合にとり得るもう1つの選択肢は、①に戻って事業機会の選択をやり直すことである。自社の既存の文化との親和性がより高いと思われる事業機会へと切り換えるわけだ。本当は、①事業機会の抽出と選択の段階で、企業文化とのギャップの大きさが解るとよいのだが（前述のリンク先の記事ではPEST分析を簡略化したPET分析を用いている）、事業機会だけを見て、その事業を支える企業文化とは何かを見極めるのは至難の業である。ビジネスモデルやビジネスプロセスを具体的に描いてみて初めて、必要な企業文化が明らかになるものである。よって、大幅な作業のやり直しとなるが、この方法が最善であると考える。

　ただし、あまりに既存の企業文化との整合性を重視すると、結局のところ既存文化との親和性が高いのは既存事業であるということになって、何も変化が生まれなくなる。既存文化を尊重しつつも、新しい戦略の実行にはある程度企業文化の変革が伴うと腹をくくる必要がある。この場合でも、⑥ビジネスプロセスの設計が終わった段階で、前述のように新しいビジネスモデルやビジネスプロセスを下支えする企業文化は何かと問い、既存文化とのギャップを分析して、ギャップを埋めるための新しい行動をビジネスモデルとビジネスプロセスに組み込んでいく。

　以上が、戦略立案の外部環境アプローチに企業文化の変革を埋め込む方法の素案である。重要なのは、一足飛びに新しい企業文化を構築しようとしないことである。慣れ親しんだ行動を変えるのは簡単ではない。行動は少しずつ変えていく。上記のアプローチで言えば、まずAという文化を築きaという行動を習得するために、こういうビジネスモデルやビジネスプロセスにする。次にBという文化を築きbという行動を習得するために、こういうビジネスモデル、ビジネスプロセスにする・・・こうした漸次的変化を繰り返すことで、本来実現したかった戦略を最終的に達成する。これを「漸次的変革」と呼ぶことにしよう。少しずつ変化を繰り返した結果、後から振り返ると、以前とは全然違う姿に生まれ変わっていたという状態である。私も一介のコンサルタントとして、お仕着せの戦略ではなく、こういう粘り腰の戦略を作らなければならないと覚悟した。

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ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 11 月号 [雑誌] (「出る杭」を伸ばす組織) ダイヤモンド社 2017-10-10 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　事業戦略から人事戦略へと落とし込む一般的なアプローチは次の通りである。

　①自社の外部環境を分析し、自社にとって魅力的な事業機会を抽出する。
　②その事業における市場・顧客と競合他社を分析し、自社のポジショニングを決定する。
　③中長期的な戦略目標（売上高、利益額、利益率、市場シェアなど）を設定する。
　④③を達成するためのCSF（Critical Success Factor：重要成功要因）を特定する。
　⑤CSFを織り込んだビジネスモデル、ビジネスプロセスを設計する。
　⑥⑤のビジネスプロセスを実現するために必要な社員の数と能力を明らかにする。
　⑦⑥の人材要件と現状の社員の実力とのギャップを分析し、ギャップを埋めるための施策（教育、配置転換、採用など）を立案する。

　①～⑤については、以前の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」をご参照いただきたい。⑥⑦がいわゆる人事戦略に相当するものである。①～⑦は、企業の外部環境を検討の出発点としているから、「外部環境アプローチ」と呼ぶことができる。ただし、このアプローチの問題点は、企業側の都合に社員を合わせているという点にある。企業と社員の方向性がぴったり重なっていれば問題ないのだが、多くの場合はそうではない。そして、両者のベクトルが異なる時、悲劇が起こる。本号では、特に、優秀で将来を有望視されたリーダーが凡庸な社員に成り下がってしまうケースが報告されている。

　企業が優秀な人材の獲得合戦を繰り広げている時代に、人によっては、有能さを認められることが呪縛になると認識するのは難しい。ところが、それは現実なのだ。リーダー志願者は、他者の期待に応えようと一生懸命に仕事に励む。すると、彼らをもともと際立たせていた資質―他者より優れ、仕事に熱心に取り組んでいると感じさせた能力―は埋もれる傾向にある。みんなと同じように振る舞うようになり、エネルギーと野心が削がれていく。職場で単に仕事をするふりを始めたり、（中略）逃げ出すきっかけを探し始めたりするかもしれない。
（ジェニファー・ペトリグリエリ、ジャンピエロ・ペトリグリエリ「『理想化』と『同一化』の葛藤を乗り越えられるか　逸材を襲う組織人の呪縛」）

　本号の特集テーマは「『出る杭』を伸ばす組織」である。言い換えれば、どうすれば社員の尖った能力を企業の戦略に活かすことができるか、ということである。冒頭の「外部環境アプローチ」に対して、社員を出発点とする戦略立案は「内部環境アプローチ」と呼ぶことができるだろう。

　私はしばしば本ブログで、下の階層の者が上の階層の者に対して、「もっとこうすればあなた（＝上司）は高い成果を上げられるのではないか、企業全体がよくなるのではないか、顧客のためになるのではないか」と提案する「下剋上」（山本七平からの借用）の重要性を説いてきた。内部環境アプローチとは、言い換えれば、この下剋上が活性化された状態である。ただ、以前の記事「『一橋ビジネスレビュー』2017年AUT.65巻2号『健康・医療戦略のパラダイムシフト』―抜本的改革ではなく「できるところから」着手するBCGの病院改革に共感した、他」でも告白したように、私は外部環境アプローチに関してはいくつかのフレームワークを持っているものの、内部環境アプローチについてはこれといった方法論をまだ持ち合わせていない。人材育成が専門だと公言している者としては、誠に恥ずかしい限りである。

　そこで、大まかだが、内部環境アプローチの手順について考えてみた。

　①社員の職歴、人生を振り返って、大切にしている価値観や習得した能力を棚卸しする。
　②社員の価値観や能力を下地として、社員がやりたいと思っていることを構想する。
　③社員のやりたいことを集約して、企業としての方向性を打ち出す。
　④社員の価値観を総合して、社員が従うべき共有価値観を構築する。
　⑤それぞれの社員の価値観や能力をどのように組み合わせれば③の方向性を実現できるのかを検討し、ビジネスプロセスを設計する。

　①②はキャリアデザインのことである。①②は本来、社員の能力を知り尽くしているはずの人事部が行うのがふさわしい。だが、人事部は従来型の外部環境アプローチに慣れ親しんでいるため、いきなり①②を行うのは難しいかもしれない。また、社員としても、仕事の話が中心だった人事部との面談で、パーソナルな面を打ち明けるのはためらわれるかもしれない。そこで、キャリアコンサルタントという第三者の力を借りることとなる。2016年4月に「改正職業能力開発促進法」が施行され、企業は社員に対し、「キャリアコンサルティングの機会の確保その他の援助を行うこと」（第10条の3第1項）が義務化された。キャリアコンサルティングとは、「労働者の職業の選択、職業生活設計又は職業能力の開発及び向上に関する相談に応じ、助言及び指導を行うこと」（第2条第5項）と定義されている。

　平たく言えば、企業が社員のキャリア形成を支援することが法的に要請されており、キャリアコンサルタントに大きな期待が寄せられているということである。一般的に、キャリアコンサルティングと言うと、社員が上司や人事部には直接言いづらい仕事上、あるいは私生活上の悩みを相談したり、職場で起きている問題点を指摘したりする場だと考えられている。もちろんこれはこれで重要な側面であり、キャリアコンサルタントは被面談者の話を受けて、個人情報保護の観点から個人が特定できないように情報を編集し、組織全体の課題と対応策をまとめて人事部や経営陣に報告する組織開発的な役割が求められている。加えて私は、戦略立案の内部環境アプローチという観点からは、自社の社員のキャリア性向を踏まえて、企業としてどういう方向に向かうとよいのかを積極的に提案する戦略コンサルタントのような役割が上乗せされると考える。

　キャリアコンサルティングを通じて社員個々の能力や価値観を活かすと言っても、個人がてんでバラバラに動くようでは組織としての体をなさない。そこで、④にある共有価値観を定める必要がある。これはその企業で働く社員として、最低限守らなければならないルール集のようなものである。どのくらいの数のルールを設ければよいのかは難しい問題であるが、社員に大幅な権限移譲をしているリッツカールトン（例えば、社員は上司の決裁を仰がずに、2,000ドルまでを顧客のために自由に使うことができる）では、300もの決まりが定められているそうだ（フランチェスカ・ジーノ「同調圧力が生産性を低下させる　『建設的な不調和』で企業も社員も活性化する」）。意外とルールの数は多いのだという印象を受けた。

　共有価値観に関しては、海外の軍隊の考え方が参考になる。軍隊は、戦闘現場で状況に応じて柔軟な対応が求められる。そこで、「絶対にやってはいけないこと」だけを定めて、それ以外のことは現場の自由にやらせるという考え方を取っている。これを「ネガティブリスト方式」と呼ぶ。逆に、日本の自衛隊の場合は、法律で「やってよいこと」を列挙しており、「ポジティブリスト方式」と呼ばれる（この方式は制約が多く、現場では葛藤が生じていると聞く）。共有価値観、すなわち、「我が社の社員は○○しなければならない」というルールは、裏返しに読めば、「我が社の社員は○○してはならない」というルールになる。そして、そのルールに抵触しない限りは自由に振る舞うことを社員に許可することが重要である。日本の場合、共有価値観に従っていさえすればよいと考えて、ルールの枠内に収まろうとする傾向がある。この傾向を打破しなければならない。

　⑤は、「仕事に人を割り当てる」のではなく、「人に仕事を割り当てる」、「人に合わせて仕事をデザインする」という意味であり、従来の発想からの転換が要求される。ピーター・ドラッカーは常々、「仕事に人を割り当てる」ことの重要性を強調していたが、実は大昔にIBMが深刻な業績不振に陥った際、時の社長であったトーマス・ワトソン・Jrが、社内で手持無沙汰にしている社員のために仕事を創り出した（つまり、社員を解雇しなかった）という逸話を好んで使っていた。「人に仕事を割り当てる」ことは、やり方次第で十分に可能なのである。

　①～⑤は大まかな段階を示したにすぎない。私の喫緊の課題は、①～⑤に資するフレームワークやツールを作成することである。さらに言えば、上記の「内部環境アプローチ」は、自分で書いておきながらこんなことを言うのもおかしな話だが、1つ重大な欠陥を抱えている。それは、既存の社員の能力や価値観にしか注目していないということである。非社員、つまり労働市場にいる潜在的な労働力（女性やシニアなど）、さらには、まだ労働市場に出てきていない潜在的な労働力（障害者など）に着目して戦略を練るにはどうすればよいか、という難題が待ち受けている。彼ら・彼女らの能力や価値観を事前に把握し、戦略に反映させることは可能なのだろうか？

　だが、これができなければ、本当の意味での「ダイバーシティ・マネジメント」は実現しないと思う。本号では、「ニューロ・ダイバースな人材」（自閉症、統合運動障害、失読症、ADHD、社会不安障害など）を活用した経営についての論文があった（ロバート・D・オースティン、ゲイリー・P・ピサノ「自閉症、ADHD・・・人材を活かす7つの施策　ニューロダイバーシティ：『脳の多様性』が競争力を生む」）。SAPやヒューレット・パッカード・エンタープライズなどは、ニューロ・ダイバースな人材の採用に積極的であるそうだ。よく知られているように、例えば自閉症の人は、コミュニケーションに多少難があるものの、アーティスティックな仕事で高いパフォーマンスを上げることができる。彼ら・彼女らの能力を活用できれば、企業の戦略に豊かな幅が生まれるに違いない。

　最後になるが、「外部環境アプローチ」と「内部環境アプローチ」は、戦略立案プロセスの両極である。実務面で本当に有益な戦略論を構築するならば、両者のアプローチを統合しなければならない。つまり、「中庸」を取らなければならない。これが私にとって最大の難問である。

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　（前回の続き）

　客観的アプローチのメリットは、説得力ある分析を行えば、手堅く事業機会をモノにできるという点である。すでに顕在化しつつある将来の市場がある場合に、客観的アプローチは威力を発揮する。しかし、客観的アプローチのデメリットは、どの企業も似たような結論＝戦略に帰着しやすく、魅力的な市場があれば企業がこぞって参入し、またたく間にレッドオーシャンになってしまうということだ。日本の人口構造の変化を見据えて、どの企業も成長が予想される高齢者市場に目をつけているのはその最たる例と言えるだろう。

　誰も予想しなかったような市場＝ブルーオーシャンを切り開くには、主観的アプローチの方が優れている。客観的アプローチは、データが存在しない世界のことを予想できない。しかし、主観的アプローチは、戦略立案者の思い込みによって”少し歪んだ世界観”、”少し飛躍した論理”がデータの不足を補い、新しい世界を自由に描き出すことができる（スティーブ・ジョブズの「現実歪曲空間［Reality Distortion Field］」はその好例）。もちろん、全ての新しい世界が市場に受け入れられるわけではない。むしろ、死産に終わる戦略の方が多いだろう。だが、世界をあっと驚かせ、競合他社を一気に出し抜き、業界構造をがらりと変えてしまう戦略は、主観的アプローチから生まれることの方が多いように思えるのである。

　主観的アプローチには、客観的アプローチのように有名なフレームワークや精緻な理論があるわけではない。むしろ、主観的アプローチを理論化するという試み自体が、主観の客観化という矛盾をはらんでいるから、理論化は不可能かもしれない。私のアイデアにすぎないが、主観的アプローチで戦略を立案するための問いをドラッカー風に1つ考えてみた。それは、「もし今の事業が法律で禁止されたら、われわれは明日から何をするか？」という問いである。

　人間は、事故や病気などによって、それまで普通にできていたことができなくなると、内なる声に耳を傾けて、本当の自分とは何なのかを深く考察するようになる。そして、今までの自分を尊重しつつも、それとは異なる自分を発見し、新しい人生を歩み出すものである（旧ブログの記事「何かを諦めざるを得ない時こそ、大切な価値観に気づく」を参照）。この発想方法を、事業戦略の構想にも取り入れてみるとよいと思う。

　例えば、JTはタバコが法律で完全に禁止されたらどうするだろうか？現在は、食品事業でタバコの売上減を補う形になっているが（売上に占める食品事業の割合は約2割）、仮にタバコが禁止された場合、「食品は生活必需品であり、絶対に消えない市場だから」という単純な理由で食品事業を拡大するのであれば、JTは環境変化に受動的に反応するだけの組織体となってしまい、JTらしさは完全に失われてしまうに違いない。

　JTが社会に対して提供できること、あるいはJTが社会に対して提供したいこととは一体何だろうか？タバコが人々のストレス解消に貢献してきたという歴史を尊重して、「健康に害を与えずにストレスを解消する新しいソリューション（それがどういう製品やサービスになるかは、私には今すぐに想像できない）」、あるいはもっと本質的なところまで踏み込んで、「そもそも人々がストレスを感じない社会づくり（それがどんな社会なのかは、私には今すぐに想像できない）」に思いをはせることが、主観的な戦略構築の第一歩になるのかもしれない。

　他にも例えば、コーヒー豆の原産地における児童労働が問題視されて、コーヒーが全面的に禁止されたら、スターバックスはどうするだろうか？個人情報の取扱いが厳しくなって、企業による購買履歴情報の取得が禁止されたら、Tポイント・ジャパンはどうするだろうか？受験戦争を煽り立てているという理由で、文科省が塾や家庭教師を禁止したら、河合塾やトライはどうするだろうか？こういった問いは、客観的アプローチでは本当に法規制が迫っている時にしか発せられないものであり、通常はなかなか出てこないものである。

　この問いは極端だと思われるかもしれない。だが、アップルがiPhoneを生み出したアプローチは、これに近いものがあったと思う。ジョブズは、iPodが大ヒットしても、喜びをじっくり噛みしめるどころか、「iPodを脅かすのは何だろうか？」と気を揉み始めた。すると、iPodの機能は携帯電話に吸収されて、人々は電話と音楽プレイヤーを同時に持ち歩く可能性が考えられた。そこで、iPodの売上を共食いするのを覚悟で、iPhoneの開発に乗り出したのである（※）。

　＞＞シリーズ【ドラッカー書評（再）】記事一覧へ


　（※）ウォルター・アイザックソン「伝記作者が語る　スティーブ・ジョブズ流リーダーシップの真髄」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年11月号）

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 11月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-10-10 Amazonで詳しく見る by G-Tools

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