2017年12月12日
『致知』2017年12月号『遊』―「社員満足度がモチベーションを上げる」という理屈にどうも納得できない
 | 遊 致知2017年12月号 致知出版社 2017-12 致知出版社HPで詳しく見る by G-Tools |
最近、英語の速読力を上げるために、受験生時代に慣れ親しんだ『英語長文問題精講』（中原道喜編）を読み返しているのだが（何となく、目的と手段が一貫していないような気もするのだが、汗）、その中に次のような文章があった。
Which (* a worker or a laborer) a man is can be seen from his attitude towards his leisure. To a worker, leisure means simply the hours he needs to relax and rest in order to work efficiently. He is therefore more likely to take too little leisure than too much; workers die of heart diseases and forget their wives' birthday. To the laborer, on the other hand, leisure means freedom from compulsion, so that it is natural for him to imagine that the fewer hours he has to spend laboring, and the more hours he is free to play, the better.
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「仕事をする人」にとっては、余暇は仕事のために充電する時間であって、短ければ短いほどよいのに対し、「労働をする人」にとっては、余暇は苦役からの解放の時間であるから、長ければ長いほどよい、といった趣旨の文章である。『致知』2017年12月号の特集は「遊」であり、この「仕事をする人」に関する記事が多かったように思う。彼らにとっては、仕事が遊びのようなものである。だから、どれだけ長い時間働いても苦痛ではない。
「仕事」と「遊び」が二項対立の関係にあるならば、本ブログでしばしば日本流の「二項混合」の重要性を説いている私などは、「仕事をする人」のような態度を支持するのではないかと思われるかもしれない。しかし、こと「仕事」と「遊び」に関しては、私はきっちりと分けた方がよいと考える。仕事と遊びが混合すると、結局のところ遊びが仕事によって浸食されてしまう。この傾向は、ITの発達によってより加速している。せっかく長期休暇を取得したのに、旅行先に会社のPCと携帯電話を持っていかなければならず、休暇中も電話やメールに対応しているビジネスパーソンが増加していることは、早くも2000年代初頭のアメリカで指摘されていた（ジル・A・フレイザー『窒息するオフィス―仕事に強迫されるアメリカ人』〔岩波書店、2003年〕）。最近、JALが「ワーケーション」を提唱しているが、アメリカと同じような状態になるであろうことは容易に予想がつく。
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アレックス・スジョン-キム・パンの『シリコンバレー式 よい休息』（日経BP社、2017年）では、仕事と遊び、休暇をはっきりと分けた人物の例として、ドワイト・アイゼンハワーとウィンストン・チャーチルが紹介されている。アイゼンハワーは、1942年6月に欧州戦域連合国最高司令官に任命されると、1日に15～18時間働き、様々な問題のせいで夜中もずっと起きていることが珍しくなかった。彼はホテル暮らしをしていたが、息抜きをするための”隠れ家”を探すように側近に命じた。側近はロンドン各地を探した末に、森の中にある小ぢんまりとした目立たない家を見つけた。彼は夏と秋、暇さえあればこの隠れ家でゴルフをし、西部劇小説を読み、時にはただ田舎暮らしを楽しんだ。このような息抜きを社会学者は「分離（デタッチメント）」と呼ぶ。
また、ただ楽しいだけでなく、幾重もの意味と個人的な重要性を持つ遊びのことを「ディープ・プレイ」と言う。チャーチルにとっては、絵を描くことがディープ・プレイであった。1915年、ガリポリの戦いに敗れ、責任を問われて海軍大臣を辞した後、彼は絵を描き始めた。彼は『娯楽としての絵画』という本で、忙しい人は十分な休息を取る必要があるが、そういう人は性格的に何かをしないではいられないものだと書いている。そして、「いつも関心を向けている領域を照らすライトのスイッチを切るだけでは不十分だ」と続ける。「興味をそそる新たな領域の明かりをともさなければならない」。幸いなことに「心の疲れた部分は、単に休むことによってではなく、他の部分を使うことによって休まり、強化され得る」とも述べている。
ディープ・プレイとは、言わば”真面目に遊ぶ”ことである。普段使わない心の部分を使うことによって、かえって普段使っている心の部分が刺激され、創造的になることができる。アーティストはしばしば、独創的なアイデアは作品作りに真剣に向き合っている時ではなく、ふと息を抜いた瞬間に突然降りてくると証言している（私が好きなMr.Childrenの桜井和寿氏は、趣味のサッカーをしている時に、歌詞やメロディーが突然浮かぶことがあるとインタビューで答えている）。仮に仕事と遊びに二項混合が成り立つとしたら、私はこのことを指して言うだろう。
一般に、仕事と遊びが一緒になっているような人は、満足度やモチベーションが高く、その結果高い成果につながると考えられている。ここで思い出すのが、インターナル・マーケティングの分野で取り上げられる、「社員満足度を上げると顧客満足度が上がり、企業の収益が上がる」という説である。私も昔は無批判的にこの説を信じており、旧ブログでは「「ES向上⇒CS向上⇒利益向上」の自己強化システムについての考察－『バリュー・プロフィット・チェーン』」という記事を書いてしまった。だが、この説では、社員満足度とモチベーションが混同されている。
社員満足度は「過去に対する評価」であるのに対し、モチベーションは「これから仕事をしようとする意欲」のことであり、時間軸が異なっている。「これまでがよかったから、これからも頑張ろう」という因果関係、さらに「これからも頑張ろうという社員が実際に頑張った結果、顧客が満足する」という因果関係が成り立つならば、「社員満足度の向上⇒モチベーションの向上⇒顧客満足度の向上」という図式を認めてもよいだろう。
「顧客満足度が上がると企業の収益が上がる」という部分も注意が必要である。顧客が満足してしまうと、もう次の製品・サービスを購入しないケースもあるからである。ソーシャルゲームに飽きてしまったユーザーが課金しなくなるのが解りやすい例であろう。企業の収益につなげるためには、顧客に対して「これまでの製品・サービスに満足しているから、これからも製品・サービスを購入しよう」と思わせなければならない。つまり、顧客に再購入の意欲（モチベーション）を持たせなければならない。だから、「顧客満足度が上がると企業の収益が上がる」という説は、正確には「顧客満足度の向上⇒顧客の再購入意欲の向上⇒企業の収益向上」と記述するべきである。これを先ほどの図式とつなげると、「社員満足度の向上⇒モチベーションの向上⇒顧客満足度の向上⇒顧客の再購入意欲の向上⇒企業の収益向上」となる。
「顧客満足度の向上⇒顧客の再購入意欲の向上⇒企業の収益向上」の部分に関しては、今回の記事ではこれ以上踏み込まない（これはこれで非常に興味深いテーマであり、今後も追求していきたいと思う）。個人的には、「社員満足度の向上⇒モチベーションの向上」という関係について疑問を抱いている。社員満足度とモチベーションの関係はこんなに単純ではない。我々は、仕事に不満足でもモチベーションが上がることがあることを知っている。ライバルである同僚に負ければ「なにくそ」と思うし、上司に叱られれば「あの上司を見返してやろう」と思う。
極端な話をすれば、「仕事内容」に関しては不満足であった方が、モチベーション向上につながりやすいのではないかというのが私の考えである。ただし、いたずらに社員を不満足に追い込めばよいというわけではない。社員を取り巻く「職場環境」については、社員を十分に満足させる必要がある。職場環境は社員個人の力ではどうにもできないから、企業が責任を持つのである。他方で、社員が自分の能力で何とかしなければならないことについては不満足を感じさせる。つまり、「会社がこれだけお膳立てをしてくれているのに、なぜ自分は仕事ができないのだろう？会社がこれだけお膳立てをしてくれているのだから、もっといい仕事ができるはずだ」と思わせることが、社員のモチベーション向上につながる。「職場環境に対する満足＆仕事内容に対する不満足⇒モチベーションの向上」というのが私の仮説である。
ここで、「職場環境に対する満足」と「仕事内容に対する不満足」を構成する代表的な要素として、私は以下を想定している。
＜職場環境に対する満足＞
①仕事に対する裁量や権限が与えられている。
②仕事を進める上でのマニュアル、ツール、設備などが整っている。
③十分な研修、トレーニングを受けられる機会がある。
④必要に応じて同僚や他部門からの支援を受けられる。
⑤福利厚生制度が充実している。
＜仕事内容に対する不満足＞
①仕事の量が多くて忙しい。
②企業が求める能力と自分の現在の能力との間にギャップがある。
③部下や後輩を十分に育成できない。
④顧客や上司から公正かつネガティブなフィードバックを受けている。
⑤今の仕事の先にどのようなキャリアがあるのか描けない。
これでアンケートを作成して、モチベーションとの因果関係を調べたら、面白い結果が得られるのではないかと思う。「職場環境に対する満足／不満足」と「仕事内容に対する不満足／満足」の2軸でマトリクスを作成すると、以下の4パターンが考えられる。
「職場環境には満足しているが仕事内容には不満足である」という右上の象限が、最も健全なモチベーション向上につながる。逆に、「職場環境には不満足だが仕事内容には満足である」という左下の象限は、職場環境が未熟な中で自分だけがそれなりに仕事をこなしている状態であり、孤立や忠誠心の低下を招く。左上の「職場環境にも仕事内容にも満足している」という象限に該当する社員は、ややもすると現状肯定に流れがちであり、さしたるモチベーションもなく会社にぶら下がる恐れがある。右下の「職場環境にも仕事内容にも不満足である」という象限では、最もモチベーションが失われている。中にはこれだけ不利な状況でも一生懸命頑張るという特異な社員もいるだろうが、そう遠くない将来に燃え尽き症候群に陥るであろう。
企業が社員のモチベーションを上げるには、職場環境を整えることを前提として、社員に仕事面で不満足を感じさせるように、以下の施策を打つことが有効である。①敢えて本人のキャパシティを超える仕事量を与える、②本人にとってチャレンジングな仕事を与える、③本人にとって扱いづらい部下や後輩を担当させる（これは決して扱いづらい社員を積極的に採用せよということではない。どんな人でも、性格や価値観が合わない人というのはいる。その人にとって相性があまりよくない部下や後輩を敢えてつけるという意味である）、④顧客や上司が厳しい評価を伝える（決して理不尽であってはならない。公正な目で見た評価でなければならない）、⑤企業が社員に示すキャリアパスに敢えて余白を残す、社員にキャリアを自分で考えさせる。
先日の記事「DHBR2017年11月号『「出る杭」を伸ばす組織』―社員の能力・価値観を出発点とする戦略立案アプローチの必要性」で、伝統的な外部環境アプローチ（以前の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」を参照）に対して、内部環境アプローチによるビジネスプロセスの設計方法の一端を示してみたが、上記の5つの施策も踏まえて組織やプロセスを作り込むとなおよいのではないかと思う。
