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中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由(3)【独立5周年企画】
中小企業診断士が断ち切るべき5つの因習

プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2016年07月03日

中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由(3)【独立5周年企画】


ストレス・悩み

 【シリーズ】中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由
  1.中小企業診断士という資格を知ったきっかけ(7月1日公開)
  2.中小企業診断士を勉強しようと思ったきっかけ(7月2日公開)
  3.ベンチャー企業での苦労(7月3日公開)
  4.長い長い病気との闘いの始まり(7月4日公開)
  5.増え続ける薬、失った仕事(7月5日公開)
  6.点と点が線でつながっていく(7月6日公開)
  7.これから独立を目指す方へのメッセージ(7月7日公開)
 3.ベンチャー企業での苦労
 2005年12月に診断士試験に合格した後、転職活動を開始した。ブランクがあると転職に不利になることは承知していたが、ブランクの間に診断士の勉強をして、実際に合格という結果を出したと話せば、人事担当者も多少は聞く耳を持ってくれると思っていた。しかし、8か月というブランクは私が思っていた以上にネガティブに評価されたようで、転職活動は随分と苦労した。その中で唯一、あるベンチャー企業が早々に内定を出してくれた。元アクセンチュアのコンサルタントが設立した企業で、コンサルティング以外に教育研修事業もやっていた。

 ただ、今思えば、面接の段階でこの企業は危ないと判断できる要素が少なくとも2つあった。1つ目は、面接でシニアマネジャーに「君は週120時間働けるか?」と聞かれたことである。1日17時間、土日も返上で働けば約120時間になる。ベンチャー企業でコンサルティング会社でもあるから、そのぐらいのハードワークも普通なのだろうと私は思った。

 だが、入社後に解ったのは、このシニアマネジャーは単に時間管理が甘く、公私混同が激しかっただけということであった。彼は、朝はデイトレーディングに精を出し、日中はパソコンでゲームをしていた。夕方ぐらいから仕事のエンジンがかかり、夜中まで仕事をして、タクシーで帰っていた。確かに、会社にいる時間は週120時間かもしれないが、生産性には大いに疑問符がついた。こういうペースで動く彼の下で仕事をするのは、なかなか大変であった。「日曜日は遊びに行ってもいいが、夜12時から朝6時までは仕事できるよね?」と平気で言うような人であった。

 2つ目は、最終面接で社長に会った時の印象である。社長は私に志望動機や過去の経歴を簡単に聞いただけで、自社のアピールをするわけでもなく、逆に私に対して「何か聞きたいことはないか?」と繰り返すだけであった。社長との面談は全く盛り上がらなかった。それでも内定がもらえたので、不思議であった。入社後、同僚に社長面接の話をしたら、他の社員も「社長が全然話さないので、絶対に不合格だと思った」と口を揃えて言った。他のシニアマネジャーなどの話を総合すると、社長は昔からコミュニケーションが苦手なのだという。個室で1対1で30分話をすると、身体に蕁麻疹が出るそうだ。これでよく今までコンサルティングをやってこられたものだ。

 ただ、私が注目したのはそこではない。社長はコミュニケーションに障害があると考えれば、むしろ障害を抱えながら大変な社長業をこなしているとプラスの評価ができる。私がマイナスの印象を抱いたのは、「会社設立から3年ほど経つが、これまで上手くいったことといかなかったこと、それから今後の見通しを教えてくれないか?」と質問した時のことである。社長は「特に何が成功した、失敗したというのはない」、「将来の計画は特に考えていない」と即答した。これを聞いて、私はこの会社の先行きを案じるようになった。しかし、他に内定はなかったし、8か月もブランクがあって早く転職しなければと焦っていたので、この会社の内定を受諾することにした。

 ところで、コンサルティング会社に勤めている人で、中小企業診断士という資格を知っている人はほとんどいない。コンサルティングは、別に診断士の資格がなくてもできる。日本の経営コンサルティング市場は約5,000億円とされる。コンサルタント1人あたりの平均売上高を2,000万円とすると、日本には約25,000人のコンサルタントがいる計算になる。現在、診断士の数は全国で約28,000人である。しかし、ほとんどが企業内診断士で、独立しているのは約3割と言われるから、独立診断士は約8,400人となる。つまり、診断士でないコンサルタントの方が圧倒的に多い。

 診断士試験は合格していたが、診断士として正式に経済産業省に登録されるためには、15日間の実務補習(中小企業の経営コンサルティングの実践練習)を受ける必要がある。私が全ての実務補習を終えて診断士になったのは、2007年8月のことであった。しかし、診断士にはなったものの、この会社にいて診断士の知識が役立ったと思ったのは、約5年半の在籍中1回だけである。シニアマネジャーが作成した財務分析の資料で、負債比率(負債÷自己資本)が間違って計算されているのを訂正した時だけだ(彼は、負債比率=負債÷総資本で計算していた)。

 診断士の試験では、戦略やマーケティングに関するフレームワークをたくさん覚える。しかし、実際のコンサルティングの現場で、それらを使うことはまずない。特に、SWOT分析は、診断士ならば企業分析の入り口として真っ先に使うのだが、コンサルタントの間では最も評判が悪い。「SWOT分析をやったからと言って、SO WHAT?(だから何なの?)」というジョークもあるぐらいである。SWOT分析の欠陥は、事業環境を観察する視点や切り口を分析者がいくらでも恣意的に設定できてしまう点である。また、分析者のさじ加減一つで、弱みを強みに、脅威を機会に(あるいはその逆に)変えることができてしまう。つまり、全く客観性がないのである。

 優れたコンサルタントは、自らフレームワークを作り出す。これが、私がこのベンチャー企業で学んだ数少ない教訓の一つである。一般の書籍に書いてあるフレームワークを使うだけであれば、コンサルタントでなくてもできる。コンサルタントが顧客企業に価値を提供できるのは、一般の人が容易には気づかないような切り口やロジックでフレームワークを創造し、それに従って客観的に情報を収集・整理して、顧客企業の特性を踏まえた示唆を導き出す時である。

 ベンチャー企業での話は、「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」で書いたので、ここでは繰り返さない。2006年3月に入社後、最も社員数が多かった時はグループ全体で50人以上いたのに、私が退職した2011年6月には10人ほどに減っていた。私の在籍中に3回もリストラを行い、また自主退職が相次いだためである。中には失踪した社員もいた(海外の工場で作業員が失踪するという話は聞いたことがあるが、まさか日本にいて自分の会社で体験するとは思わなかった)。病気になる人も多かった。私が知る限り、ストレスに起因する尿管結石で入院した人が3人、同じくストレス起因性の気管支炎に長い間悩まされた人が2人、うつ病になった人が3人(うち1人は退職後に自殺)、自律神経失調症になった人が1人、持病の膠原病が悪化した人が1人いる。

 今だから正直に告白するが、うつ病になった3人のうちの1人とは私である。私が体調に異変を感じたのは2008年の秋だ。ちょうどその年の夏、1回目の大規模なリストラがあり、それと同時に残った社員の役割見直しも行われた。私は、従来のコンサルティング業務に加えて、教育研修の開発と、会社全体のマーケティング業務もすることになった。喫緊の課題は、前の担当者が途中で辞めてしまい作業がストップしていた自社HPのリニューアルを進めることであった。

 当時は、コンサルティング事業が稼ぎ出した利益を教育研修事業が食いつぶし、さらに大赤字を出すという構造が何年も続いていた。そのため、両事業の仲は険悪であった。そこに、私がコンサルティングと教育研修の両方をやるという立場で入ることになったわけである。社長は、教育研修事業を立て直すため、HPは教育研修サービスを中心にしたいと考えていた。そこで私は、それぞれの教育研修に関するページの原稿作成に着手した。

 ところが、今までコンサルティング事業にいたため、教育研修サービスの中身が解らない。教育研修事業の社員にサービスのことを教えてもらおうとしたが、私がコンサルティング事業から来た人間のせいか、教えてもらえない。「社内サーバのここに入っているよ」と言われてサーバを漁っても、ファイルが見つからない。それでも何とか苦労して原稿の枠組みは作り、後はそれぞれのサービスを担当する講師などに内容を補足してもらうことにした。だが、原稿提出の締め切りを守ってくれない。私が上司で彼らが部下であれば、命令で何とかすることもできたかもしれない。しかし、当時の私は社内で2番目に若く、立場も下であった。なぜ、年下の自分が年上の人間の尻を叩かなければならないのかと思うと、非常に馬鹿馬鹿しかった。

 こういう場合、自分の上司を上手く使って、彼らにプレッシャーをかけるのが1つの手であろう。私の上司であった取締役は、夏のリストラの後、「一緒に頑張って会社を立て直そう」と言ってくれた人である。ところが、そのわずか数か月後にはひっそりと取締役を外れ、業務委託ベースで仕事をする契約に切り替えていたことが解った。簡単に言えば”逃げた”のである。だから、私には頼るべき上司もいなかった。もちろん、こういう状況でももっと起用に立ち回る方法はあったのかもしれない。しかし、当時の私にはそこまでの力がなく、状況を打開するすべがなかった。

 秋から年末にかけて、私は体調が悪くなった。まず、朝寝坊が増えた(フレックスタイム制だったので、遅刻扱いにはならずに済んだ)。そして、気分がふさぎ込むことが増えた。夕方になると、決まって偏頭痛に襲われるようになった。当時のオフィスはちょっと奇抜なデザインになっており、壁にオレンジ色が使われていたのだが、そのオレンジ色を見ると目がチカチカして気分が悪くなった。家にいる時の私の状態がおかしいと感じた妻は、自宅近くの心療内科を受診するように勧めてきた。その時まで、心療内科という診療科があることすら知らなかった。心療内科がどういうところなのかよく解らないまま、とりあえず行ってみることにした。

2013年05月14日

中小企業診断士が断ち切るべき5つの因習


私は基本的に、中小企業診断士の先生方は仕事の経験も人生経験も豊富で、お話をさせていただいても学ぶべきところが多く尊敬している。だが、私は新卒入社した会社が大手コンサルファーム傘下にあるシステムエンジニア部隊の会社であり、前職も大手コンサルファームの元パートナーが設立した会社なので、大手コンサルファームの考え方や心構えの影響を強く受けている。もちろん、大手コンサルファームの価値観にもよしあしはあるのは承知の上だが、そうした価値観に診断士の文化を照らし合わせてみると、「あれ?」と思うことが時々ある。今日はその中でも、「これは止めたほうがいい」と思う診断士の風習を5つ挙げてみたいと思う。

 (1)「社長を騙くらかす口達者になれ」という助言
 以前、診断士の勉強会で、各グループがグループ討議の結果を全員の前でプレゼンした後、ある先生がこう言った。「さすが診断士の先生、普段から口が達者で中小企業の社長を騙くらかしているだけあって、プレゼンがお上手ですね」最初は我が耳を疑ったのだが、別の勉強会では違う先生から、「診断士のスキルは、要するに社長をうまく騙せるかどうかにかかっているのだよ」とアドバイスを受けたことがあった。私が観察したところ、どうやら年配の先生方にはこういう考え方をされている方が少なからずいらっしゃるようである。

 「社長をうまく説得して、診断士が提案する改善策を実行してもらう」ことを「騙くらかす」と表現しているのだろうけれども、やはりこういう心構えには問題がある。私は言葉には言霊が宿ると信じている。普段から「社長を騙くらかせばいい」と思っていたり、実際に発言したりしていると、肝心な場面で社長に本当にウソをついてしまうと思う。これではプロして失格である。

 東京都中小企業診断士協会には、プロの独立コンサルタント=プロコンを養成するコースがいくつか用意されている。しかし、中にはコンサルタントとしての技術を磨くことよりも、「しゃべりがうまくなる」ことを目的としているものがある。私はそれは違うのではないかと思う。しゃべりが上手であることにこしたことはないが、診断士の本当の価値は、「中小企業の経営を改善する具体策を、きちんと紙に落とす」ことにあると考えている。しゃべりは1回限りの価値しかない。それに対して、紙の成果物は社長が何度も読み返し、時には社員とも共有して理解を深めることができる。私は、話す力よりも書く力の方が何倍も重要だと思っている(もっとも、紙重視が時に紙”偏重”になってしまうことがある点については後述する)。

 (2)有名なフレームワークの安易な混合
 診断士の先生の中には、必ずしもフレームワークの使い方が上手とは言えない方がいらっしゃる。その中でも一番多いのは、戦略やマーケティングなどの有名なフレームワークを混ぜ合わせてしまう、というパターンである。以前、マーケティングの4P(Product、Price、Place、Promotion)を横軸に、3C分析の3C(Company、Competitor、Customer)を縦軸にとった表を見かけたことがある。しかし、よく考えてほしい。CompanyとCompetitorの列は埋められるかもしれないが、Place×Customerなどのマスには一体何を書けばいいのだろうか?どうしても表で分析したいのであれば、縦軸にはCompanyとCompetitorのみをとって、自社と競合他社のマーケティング・ミックスの違いを整理し、差別化戦略を導出する、というのが筋であろう。

 別の報告書では、SWOT分析を行った後に、マイケル・ポーターのファイブ・フォーシズ・モデルとバリューチェン分析を行っていた。だが、SWOT分析がすでに外部環境と内部環境の分析になっているのだから、ファイブ・フォーシズ・モデルで改めて外部環境を、バリューチェーン分析で改めて内部環境を分析する必然性は低い。フレームワークを多用すると、フレームワークから導かれる示唆が分散してしまい、論理的整合性を取るのが難しくなる。これはフレームワークを「使っている」のではなく、フレームワークに「使われている」状態である。

 (3)自分にさえ解ればよいというロジックの組み立て
 私は、コンサルタントとしての本当の価値は、書籍で出回っているようなフレームワークを使うことではなく、オリジナルのフレームワークを創造することにあると考えている。有名なフレームワークしか使えないコンサルタントは、クライアントがそのフレームワークに精通して使いこなせるようになったら無価値となる。クライアントに高い価値を提供できるコンサルタントは、クライアントが思いつかないようなフレームワークを構想する。

 だが、ここに落とし穴がある。診断士の先生が作る独自フレームワークの中には、第三者の目から見て疑問を差し挟みたくなるようなものがある。著作権の問題で具体例を挙げることができないものの、フレームワークを構成する要素がMECEになっていなかったり、フレームワークの各要素に書き込んだ内容とフレームワークから導かれる示唆との間にズレがあったりする。コンサルファームであれば、変なフレームワークを作るとプロジェクトチームの他のメンバーから滅多打ちにあう。しかし、診断士は1人で活動することが多く、他者からフィードバックをもらう機会が少ない。それが、独り善がりのフレームワークを生み出す一因なのかもしれない。

 ある先生は、「他の人には理解できなくても、自分の中で納得できていればそれでよい」と話していた。しかし、相手に理解されないロジックなどに価値はあるのだろうか?別の先生は、「100の知識はあるが0しか伝えられない人と、60の知識しかないけれど40は伝えられる人がいたら、後者の人の方が優秀である」とおっしゃっていたが、私もこの先生の見解に賛成である。

 (4)報告書に大量の紙を使う風習
 これは診断士だけではなく大手コンサルファームとも共通する問題なのだが、診断士もコンサルタントも、とかく分厚い報告書を作りがちである。クライアントから高いフィーをもらっているのだから、それに見合った成果物を作成しなければならないとの思いが、報告書の枚数を増やしているのかもしれない。とはいえ、クライアントにとっての価値は、報告書の量ではなく質である。

 診断士の世界では、どうやらワードで100枚程度の報告書を作成するのが普通になっているようだ(ちなみに、コンサルファームでもパワーポイントで100枚程度の報告書を作成する)。しかし、ある先生が苦労して作った報告書の大作を持って社長に会いに行ったところ、「私が知りたいのはどうすれば売上が伸びるかであって、こんな分厚い報告書ではない」とお叱りを受けたという話を聞いた。私は、他の多くの社長も、口には出さないが内心はそう思っているのではないかと感じる。中小企業の社長は忙しい。ヒアリングの時間を確保するのにも一苦労する。飲食店やスーパーなどの小売業だと、営業時間中にはまず会わせてくれない。そんな社長に、100ページの報告書をじっくりと読む時間などないことは容易に想像できる。

 私も、昔は100枚を超える報告書をよく作っていた。だが、あるクライアントから、「経営幹部向けの資料はA3で1枚にまとめてほしい」と言われた時から、報告書のスタイルを変えることにした。すなわち、メインの成果物はA3で1~2枚とし、具体的なロジックやデータなどはサブの成果物としてA4で100枚程度の資料にまとめることにしたのである。

 昔、ある人が「うちの部長がコンサルタントの作った1枚の紙を見て嬉しそうにしているんだよ。コンサルタントにいくら払ったのか聞いたら、1,000万円だという。1,000万円でたった1枚なのか?」とこぼしているのを聞いたことがある。しかし、その1枚に1,000万円をはるかに超える利益をもたらしてくれるアイデアが書かれていたら、それでよいのではないかと私は思う。

 (5)自分の専門外の仕事は他の診断士に丸投げすればよいという風潮
 診断士は東京都だけで約4,000人いる。この人的ネットワークは強力である。何か解らないことがあっても、ネットワークをたどっていけば、ほぼ間違いなくその道の専門家を探し出すことができる。しかし、この豊富なネットワークが、かえって個々の診断士の能力の伸長に制限を加えることがある。つまり、クライアントから自分の専門外の仕事が来たら、それに詳しい誰かに任せてしまえばよいという妙な安心感を与えてしまうのである。

 実際、「流通業には詳しいが製造業はさっぱり解らない」、「マーケティングには強いが財務には弱い」と公言して、自分の強み以外の仕事に消極的な先生がいらっしゃる。だが、ある分野の知識は別の分野にも応用が利くことが多い。工場診断を得意とする先生が、ある時スーパーの診断をすることになった。その先生にとってスーパーは全くの畑違いだったけれども、工場の業務改善の視点でスーパーの業務を観察してみると、様々な改善点が見つかったという。

 診断士は、いろんな業界からいろんな相談が飛んでくる。経営に関することだけでなく、同族経営で親族同士がもめているとか、事業継承にあたって税金を少なくしたいといった相談まで来る。特定の分野で高い専門性を持つことはもちろん重要ではあるものの、同時に常に広い視野も持っておき、他の専門家につなぐまでの間に論点を整理し、他の先生に引き継ぐにあたって議論の頭出し程度のことはする必要があると思う。




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