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アレックス・オスターワルダー、イヴ・ピニュール『ビジネスモデルジェネレーション』―モデル図から文章を起こしてロジックを検証しよう
【ベンチャー失敗の教訓(第13回)】曖昧で中途半端だったポジショニング

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2013年05月28日

アレックス・オスターワルダー、イヴ・ピニュール『ビジネスモデルジェネレーション』―モデル図から文章を起こしてロジックを検証しよう


ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書
アレックス・オスターワルダー イヴ・ピニュール 小山 龍介

翔泳社 2012-02-10

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 昨年流行った本を約1年遅れで読んでみた。ビジネスモデルを(1)顧客セグメント(CS)、(2)顧客への提供価値(VP)、(3)チャネル(CH)、(4)顧客とのリレーション(CR)、(5)カギとなるアクティビティ(KA)、(6)カギとなるリソース(KR)、(7)パートナー(KP)、(8)収益の流れ(R$)、(9)コスト構造(C$)という9つの要素でデザインする方法が紹介されている。例えば、Apple(iPod/iTunes)のビジネスモデルは以下のようになる。

Apple(iPod/iTunes)のビジネスモデル

 実際のワークでは、著者が「ビジネスモデル・キャンバス」と呼ぶフレームワークに、ポストイットでアイデアを次々と貼りつけながら新しいビジネスモデルを構想するのだが、「図は論理的飛躍に陥りやすい」という点に注意する必要があると思う。ポストイットをたくさん貼ってフレームワークを埋めつくすと、何となく論理的整合性が取れたような気分になってしまうのだ。

 しかし、完成したキャンバスをよく見てみると、例えば「顧客への提供価値」と「カギとなるアクティビティ」や、「顧客とのリレーション」と「カギとなるリソース」などの間に論理的な不整合が生じる、言い換えれば「そのアクティビティでは、想定している提供価値を実現できない」、「そのリソースでは、想定している顧客リレーションが十分に構築できない」などといった事態に陥ってしまう、ということは十分に考えられる。

 こういう欠陥を避けるためには、フレームワーク上で完成させたビジネスモデルを、文章で書き起こしてみるのが有効であろう。文章はつじつまが合わないとすぐに行き詰まる。筆が進まない、書いた文章を読んでもどこかしっくりこない場合は、ビジネスモデルのロジックが不完全であることを示すサインとなる。一例だが、文章のテンプレートを用意してみた。空欄にビジネスモデルの9つの構成要素を入れて、自然な文章になるかどうかチェックするとよい。

 「わが社は(   1   )というターゲット顧客に対し、(   3   )というチャネルを通じて、(   2   )という価値を提供する。(   3   )というチャネルにおいては、顧客と(   4   )という関係を構築する。

 (   2   )という提供価値を実現する上でカギとなるアクティビティは(   5   )であり、このアクティビティには(   6   )というリソースを投入する。また、(   3   )というチャネルを構築する上でカギとなるアクティビティは(   5   )であり、このアクティビティには(   6   )というリソースを投入する。さらに、顧客と(   4   )という関係を結ぶ上でカギとなるアクティビティは(   5   )であり、このアクティビティには(   6   )というリソースを投入する。(   7   )というパートナーは、カギとなるアクティビティやリソースのうち、(   5   )(   6   )を補完する役割を果たす。

 顧客からは、(   8   )という形で製品・サービスの対価を得る。(   8   )は、(   3   )というチャネルを構築・維持するために必要な(   9   )というコスト、(   4   )という顧客リレーションを構築・維持するために必要な(   9   )というコスト、(   5   )のようなカギとなるアクティビティを実行するために必要な(   9   )というコスト、(   6   )のようなカギとなるリソースの調達に必要な(   9   )というコスト、(   7   )というパートナーへの支払に必要な(   9   )というコストをカバーするのに十分である」

 ただし、この文章は定性的・主観的な情報ばかりで、ビジネスモデルが対象としている市場が本当に高いポテンシャルを有するのかを示す情報に欠けている。より説得力のある文章にするためには、第1パラグラフの文章を次のようにするとよいだろう。

 「わが社は(   1   )というターゲット顧客に対し、(   3   )というチャネルを通じて、(   2   )という価値を提供する。(   3   )というチャネルにおいては、顧客と(   4   )という関係を構築する。近年、市場では(      )というニーズの変化(もしくは新しいニーズの出現)が見られ、(      )という理由で将来的に成長が期待できる。その市場規模は(      )億円程度と推計される。わが社はこの市場で(      )%のシェアを目指す」

 ニーズ・ドリブンではなく、新しい技術が新しい市場を生み出すシーズ・ドリブンのビジネスモデルの場合は、次のような文章にする。

 「わが社は(   1   )というターゲット顧客に対し、(   3   )というチャネルを通じて、(   2   )という価値を提供する。(   3   )というチャネルにおいては、顧客と(   4   )という関係を構築する。近年、(      )という新しい技術が登場しており、この技術は消費者の生活を(      )のように変える可能性がある。仮に消費者の生活が(      )のように変わるとすれば、(      )という新しいニーズが生まれ、(      )億円程度の市場が創出されると推計される。わが社はこの市場で(      )%のシェアを目指す」

 友人とこの本について話をしていたら、「このフレームワークは、『競争優位性をどう確保するか?』という視点が抜けている」という意見をもらった。ビジネスモデルの競争優位性を示すには、文章の中に競合他社との比較を入れるとよいだろう。例えば、第1パラグラフの文章を次のようにすることで、ポジショニングの違いを示すことができる。

 「わが社は(   1   )というターゲット顧客に対し、(   3   )というチャネルを通じて、(   2   )という価値を提供する。(   3   )というチャネルにおいては、顧客と(   4   )という関係を構築する。これに対して、競合他社は(   1'   )というターゲット顧客に対し、(   3'   )というチャネルを通じて、(   2'   )という価値を提供している。(   3'   )というチャネルにおいては、顧客と(   4'   )という関係を構築している。よって、競合他社とわが社は差別化が図れている」

 しかし、今の時代にポジショニングだけで完全に差別化を図るのは非常に困難である。たいていは、同じようなターゲット顧客に、同じようなチャネルを通じて、同じような価値を提供し、同じような顧客リレーションを構築している。そこで、もう1つの差別化の方法としては、カギとなるアクティビティやリソースの違いを強調する、という方法が考えられる。具体的には、第2パラグラフの文章を次のように変える。

 「(   2   )という提供価値を実現する上でカギとなるアクティビティは(   5   )であり、このアクティビティには(   6   )というリソースを投入する。また、(   3   )というチャネルを構築する上でカギとなるアクティビティは(   5   )であり、このアクティビティには(   6   )というリソースを投入する。さらに、顧客と(   4   )という関係を結ぶ上でカギとなるアクティビティは(   5   )であり、このアクティビティには(   6   )というリソースを投入する。わが社と競合他社の(   5   )(   6   )を比較すると、わが社の(   5   )または(   6   )は、(      )という点において競合他社に勝る」

 このような文章チェックを通じて、ビジネスモデルを魅力的なストーリーへと仕立て上げていく。そして、一橋大学大学院の楠木建教授が『ストーリーとしての競争戦略―優れた競争戦略の条件』(東洋経済新報、2010年)の中で述べたように、 ストーリの論理的整合性が高く、ストーリーが骨太であるほど、ストーリー自体が競争優位性を持つようになるのである。

ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)
楠木 建

東洋経済新報社 2010-04-23

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2013年04月14日

【ベンチャー失敗の教訓(第13回)】曖昧で中途半端だったポジショニング


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 前回の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第12回)】独り歩きした戦略的目標に全くついて行けなかった組織能力」では、X社が自社の組織能力を軽視したターゲティングを行っていたことを指摘したが、X社はターゲティングだけでなく、ターゲット市場でどのような顧客価値を提供し、競合他社とどうやって差別化を図るのかというポジショニングも不適切であった。

 研修業界のビジネスモデルを分析してみると、この業界で成功しているポジショニングには2種類しかないことが解る。1つは少数のキラーコンテンツに絞り込んで、特定の分野の専門性を追求するというもので、例えばモチベーション・マネジメントに特化しているリンクアンドモチベーションやJTBモチベーションズ、コーチングに特化しているコーチA、経営幹部育成に特化しているインヴィニオ、ロジカルシンキングに特化しているアルー、リーダーシップに特化し『7つの習慣』でも知られるフランクリン・コヴィー・ジャパンなどが挙げられる。

 もう1つは幅広い研修サービスを揃えて、顧客のあらゆるニーズに応えようとするものであり、例えばリクルートマネジメントソリューションズ、日本能率協会、ビジネスコンサルタント、マネジメントサービスセンター、トーマツイノベーションなどがこのタイプに該当する。また、NECラーニングや富士通ラーニングメディアなどメーカー系の研修会社も、グループ会社に様々な研修を提供しているノウハウを活かして、外販を行っている。やや特殊な例としては、ターゲット業界を絞って、その業界で必要となる研修のフルラインナップを目指すというものがある。例えば、グローバルナレッジは、IT業界に特化した研修会社である。

 前者のポジショニングにおけるKSF(重要成功要因:Key Success Factor)は、他ならぬ高い専門性と、専門分野に精通した講師をスピーディーに育成する能力である。JTBモチベーションズは自社のモチベーション理論を充実させるために様々な統計的調査を行っているし、フランクリン・コヴィー・ジャパンはリーダーシップのあるべき姿を理論化して世界に展開している。また、誰が講師を務めても高い専門性を発揮できるよう、さらには自社の貴重なノウハウが外部に流出することがないよう、このタイプの研修会社は講師を自前で育成しようとする傾向が強い。コーチAは講師=コーチを育成するプログラムが非常に充実している。

 一方、後者のポジショニングにおけるKSFは、外部の研修会社と提携しながら、幅広いラインナップを実現する能力である。人事部のニーズにきめ細かく対応するためには、10や20の研修では不十分であり、百単位の研修が必要となる。そして通常、これだけの数の研修を全て自社で開発し、自前で講師を育成することは不可能に近いから、足りない研修は外部から調達することになる。トーマツイノベーションが主に中堅・中小企業向けに発行している年間の研修案内の冊子をよく見ると、トーマツイノベーションが開発した研修はむしろ少数であり、講師名の欄には外部講師の名前(個人企業のような中小・零細の研修会社も含む)が並んでいることが多い。

 X社のポジショニングは両者の中間であり、どっちつかずの状態であった。キャリア開発研修を主力サービスにしようとしていたが、それ以外にもリーダーシップ研修、ダイバーシティマネジメント研修、経営幹部育成研修、コミュニケーション研修、営業力強化研修、ITコンサルタント育成研修と、一見するとお互いに関連性の薄い研修を自社で開発していた。X社は最大で20名ほどしか社員がおらず、その規模にしては自前の研修が多すぎたため、いつまで経っても講師と営業担当者に専門性が身につかなかった。

 ある時私は、各社員の専門性を高めるのを目的に、講師と営業担当者を1人ずつペアにして、1つのペアには1つの研修しか担当させないようなチーム体制へ変更することを提案した。ところが、その時にはX社の業績がかなり悪化しており、直後にリストラを余儀なくされたので、チーム体制は機能することなく終わった。

 X社からすると研修の数は多かったが、顧客企業から見れば研修が少なすぎた。リーダーシップ研修を提案すると、「リーダー育成よりも、マネジャーの基本的なマネジメントスキルが足りていないことが問題だ」と話す人事担当者が多かったが、X社にはマネジャー育成研修が存在しなかった。また、商談の中でしばしば新入社員研修のことが話題に上ったものの、A社長は新入社員研修を断固としてやろうとしなかった。

 X社のポジショニングが中途半端であったため、顧客企業に対して「X社はこの分野に強い」という印象を植えつけることも、「X社に相談すれば何とかなる」という安心感を持たせることもできなかった。前回の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第12回)】独り歩きした戦略的目標に全くついて行けなかった組織能力」と合わせてまとめると、結局のところX社はマーケティングの基本である「セグメンテーション⇒ターゲティング⇒ポジショニング」という一連の流れを全く検討していなかった。その経営者がコンサルファーム出身者だというのだから、コンサルファームで一体何を学んできたのかと首をかしげたくなる。
(※注)
 X社(A社長)・・・企業向け集合研修・診断サービス、組織・人材開発コンサルティング
 Y社(B社長)・・・人材紹介、ヘッドハンティング事業
 Z社(C社長)・・・戦略コンサルティング
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