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『人を育てる(『致知』2016年12月号)』―部下からの「下剋上」を引き出すには①大枠の提示と②権限移譲、他
山本七平『日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条』―日本組織の強みが弱みに転ずる時(1/2)
【ドラッカー書評(再)】『新しい現実』―「計画上は失敗だが、実際には成功した」という状態を目指せ、他

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


◆別館◆
こぼれ落ちたピース
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◆個人事務所「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ


(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

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(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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2016年12月07日

『人を育てる(『致知』2016年12月号)』―部下からの「下剋上」を引き出すには①大枠の提示と②権限移譲、他

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致知2016年12月号人を育てる 致知2016年12月号

致知出版社 2016-12


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 (1)
 私は外国に行ってよかったのは、期限つきで成果を出すということを学べたことです。「次の試合でこうしてくれ」っていうオファーをいただいて行くから、必ず結果を出さなければいけないんです。
(井村雅代「本気で向き合えば可能性は開ける」)
製品・サービスの4分類(修正)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 (※上図の説明については以前の記事「森本あんり『反知性主義―アメリカが生んだ「熱病」の正体』―私のアメリカ企業戦略論は反知性主義で大体説明がついた、他」や、ブログ別館の記事「『プラットフォームの覇者は誰か(DHBR2016年10月号)』」などを参照)

 スポーツというものは左上の象限に属すると考える。左上の象限はアメリカのイノベーターが強いわけだが、リーダーは「これこそ世界が欲している画期的な新製品・サービスである」とイノベーションを構想し、それを世界中に普及(布教)させることを唯一絶対の神と契約する。契約には期限があり、リーダーはそこから逆算して今何をすべきかをバックキャスティングする。つまり、時間が未来⇒現在という向きで流れていく。引用文の井村雅代氏は、リオ五輪で日本代表ヘッドコーチを務め、デュエット、団体ともに銅メダルをもたらした方である。井村氏が海外で学んだのは、「○○年後に勝つ」という目標から逆算してトレーニングを設計することであっただろう。

 目標から逆算して考えるのは当然ではないかと思われるかもしれないが、日本人は未来⇒現在という向きで物事を考えるのが得意ではない。逆に、現在⇒未来という流れで時間をとらえる。別の言い方をすると、未来に明確な目標を設定せず、現状を常に改善し続けることを是とする。改善を継続した結果、将来的に現在とは似ても似つかぬ姿に成長するかもしれないが、成長後の姿をあらかじめデザインすることはできない。未来は現在と異なるかもしれないと信じるしかない。日本には「○○道」という名前のスポーツが多い。この「道」が意味するのはこのことである。

 剣道には、初段から8段まであり、それぞれの段位の資格は「全日本剣道連盟」によって定義されている。だが、段位が上がれば上がるほど、定義は曖昧になっていく。解っているのは、高い段位になるほど、技術だけではなく総合的な人間力が要求されること、それから、高い段位に上がるためには、より長期の鍛錬が必要だということだけである。資格の定義が何を意味するかは、どれだけ時間をかけてもよいから、現在⇒未来へと修行を積み重ねて”悟る”しかない。
 だから私はチームで泳いでいる時も「あなたがダメ」って言うんですよ。「犯人はあなた」って。だって個人の集まりが集団ですから、個人の欠点をなくしてスキルを上げないと、集団がいいものにならないじゃないですか。(同上)
 失敗の責任を個人に帰着させるのも欧米流のやり方だ。欧米社会は元々狩猟社会である。獲物が獲れるかどうかは、個人の力量に依存する。しかも、獲物が獲れなければ死を覚悟しなければならない。そこで、欧米人は失敗するとその原因を徹底的に分析し、原因を個人に求める。その上で、二度と同じ失敗を繰り返さないように、別の言い方をすれば、失敗の原因たる個人が二度と足を引っ張らないようにするために、全く新しいやり方をデザインし直す。

 先ほど、リーダーはイノベーションに関して神と契約を結ぶと書いたが、その契約が本当に正しいかどうかは、実は神にしか解らない。だから、失敗に終わるイノベーションもたくさんある。その際、欧米人は、失敗の原因を徹底分析して、その失敗を回避するプランを練り、もう一度新たなイノベーションで神と再契約を結ぶ。「今度は○○という製品・サービスを、△△年後までに世界中に普及させる」と約束する。ここにおいても、時間は未来⇒現在へと流れている。

 これに対して、日本社会は農耕社会である。農作物の出来・不出来は自然に大きく左右される。別の言い方をすれば、人間の力ではどうしようもない要因が大きく影響する。だから、仮に失敗に終わる、つまり農作物が不作に終わると、「天候が悪かったせいだ」といった具合に、外的要因に責任を転嫁させる。欧米人のように個人のせいにすることはない。そして、日本の場合は現在⇒未来へと連続的に時間が流れるから、失敗が起きるとまずは現在の状態に戻そうとする。その上で、未来へと続く改善の道を再び歩み始める(東日本大震災が起きた後、日本にできた役所の名前は「復興」庁であった。復興とは元通りに戻すことを意味する。仮に欧米人が震災に遭ったならば、「創造」庁という役所を作るであろう)。

 (2)
 川島:家庭では既に抑制が難しくなったという意味では、僕はこれからスマホを規制の対象にすべきだとさえ考えています。それはもうアルコールやタバコのレベルではなく、麻薬と同じ扱いでいいのではないかという危機感を抱いているわけです。
(川島隆太、齋藤孝「素読のすすめ」)
 川島隆太氏によると、スマートフォンでSNSをやっている子どもの脳は抑制された状態、より解りやすい言葉で言えば眠った状態になるという。また、スマホの研究ではないが、楽しそうにゲームをやっている子どもと、嫌々ながら簡単な計算問題をやらされている子どもの脳を比べると、実は後者の方が脳がよく働いていることが解ったという。こういうことを踏まえて、スマホでゲームやSNSばかりをやる子どもの将来を憂い、引用文のようにスマホの規制を提案している。

 私は子どものことはよく解らないが、スマホが普及してから明らかに大人のモラルが低下したと感じる。特に、中高年のモラル低下が著しい。公共の場でマナーモードに設定せず、堂々と着信音を鳴らす人がいる。飲食店でバシャバシャと料理の写真を撮る人がいる。カフェや電車の中で長時間電話をする人がいる。そういう音が周囲の人にとって不快であることに思いをめぐらすことができていない。とりわけ、カフェや電車で電話をする人が、口を覆うようにして話しているのを見ると、非常に腹立たしく感じる。口を覆うということは、電話することに後ろめたさを感じている証拠であり、その後ろめたさがありながらなお通話を続ける神経が私には信じられない。

 スマホが普及してからノマド的な働き方ができるようになり、仕事の効率性が上がったと言われる。しかし、私はむしろ、スマホが組織の生産性や凝集性を下げているのではないかという仮説を持っている。よく、カフェで部下と長々と通話をしていると思われる上司風の人がいるが、そんなにコミュニケーションを密にとってやらなければならない仕事であれば、オフィスで部下のそばにいてあげるべきだと思う。また、別の見方をすれば、部下から頻繁に電話がかかって来る、もしくは部下に頻繁に電話をしているのは、上司が部下に下した命令が曖昧であることが原因とも言える。つまり、仕事の振り方、部下マネジメントが下手くそなのである。

 《2016年12月10日追記》
 『正論』2017年1月号より、西部邁氏の文章を引用。
 こうした「文化なき文明」(オズヴァルト・シュペングラーの『西洋の没落』の趣旨)としての「文明の冬期」にあっては、シュペングラーによればメソポタミア文明の昔からずっと、「新技術への熱狂」と「新興宗教の昂揚」が進む。それどころか宗教感覚の弱い我が国で現に進んでいるのは「新技術が新宗教と化す」ということである。たとえば、10人のうち9人が「スマホ」を使っての「ゲーム遊び」とやらに店内でも車内でも広場でも街路でも無心に耽っている。それは「世界で生きている」のではなく「世界を玩具にしている」(ヨハン・ホイジンガ)光景にほかならない。
(西部邁「ファシスタたらんとした者(14)」)
正論2017年1月号正論2017年1月号

日本工業新聞社 2016-12-01

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 (3)
 1つは、「何でも自分で考える習慣をつける」ということです。父親は何でもさせてみるタイプで、私からの提案や相談に反対することは基本的にありませんでした。ただし、それを実現するための具体的な方法や資金調達も全部自分で考えなければなりません。
(金子和斗志「人間には無限の可能性と無限の成長がある」)
 トップダウン型のリーダーシップが好まれる欧米では、部下が上司に何かを提案することは考えにくい。部下の方がよいアイデアを持っているならば、上司の存在意義がなくなると思われるからだ。他方、日本の場合は、ボトムアップ型のリーダーシップが重視される。本号にも、引用文以外に部下からの改善提案を尊重しているという記事が2本あった。本ブログでは、部下からの提案のことを、山本七平の言葉を借りて「下剋上」と呼んでいる(詳細は以前の記事「山本七平『帝王学―「貞観政要」の読み方』―階層社会における「下剋上」と「下問」」、「山本七平『日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条』―日本組織の強みが弱みに転ずる時(1/2)」を参照)。

 ただ、上司が部下の下剋上を機能させるには、「さあ、何でもいいからアイデアを出してごらん」と言うだけでは不十分である。こういう上司に限って、いざアイデアを出すと、あれがダメ、これができていないなどと色々と文句をつけてくる。部下は「『何でもいい』と言ったではないか」と、上司に対して不満を抱くことだろう。そして、二度とアイデアを提案することはないに違いない。日本人の悪い癖として我々は自覚しておく必要があるが、日本人は目に見えないもののよしあしを判断することが非常に苦手である。逆に、目に見えるようになると欠点や改善点が解るようになる。この特性が、先ほどのような身勝手な上司を生み出す。

 上司が部下の下剋上を引き出すには、最低限の大枠を示す必要がある。「我々の組織はこういう方向に向かっている」、「我々の組織は最低限こういう行動規範、倫理基準で動かなければならない」―このように一定の可視化を行い、部下と認識レベルを合わせた段階からスタートさせなければならない。こういう制約は、部下の自由な発想を縛るのではないかという心配の声もあるだろう。しかし、一定の制約があった方が、かえって思考の自由度が上がることが心理学などの研究から解っている。コンサルタントが様々なフレームワークを用いるのも、単に情報をきれいに整理するためではなく、そこから柔軟な発想を導き出すためである。

 上司が部下の下剋上を引き出す上でもう1つ重要なことは、十分な権限移譲をすることである。部下がアイデアを実行するには、引用文にある通り、経営資源が必要である。経営資源とはヒト、モノ、カネ、情報であるが、特に重要なのはヒト、カネ、情報の3つである(モノはカネがあれば買える)。アイデアを実行するのに数百万円かかるのに、社長が1万円単位で細かく決裁をするような組織では、そのアイデアはいつまでも日の目を見ないだろう。アイデアの実現に他のメンバーの協力が必要なのに、アイデアの発案者が人材を柔軟に動かすことができなければ、そのアイデアは出発すらできない。新しい情報に基づいてアイデアを実行したいのに、社内情報システムの権限設定でロックがかかっていたら、推測で動くという危険を冒す他にない。

 上司は、部下が使える資金の範囲を広くしなければならない。また、部下が新しいアイデアのためにメンバーを引き抜いても元の業務に問題が生じないよう、他のメンバーを多能工化しておかなければならない。あるいは、抜けた穴に新しい人材を投入してもすぐに業務が回るように、業務を形式知化、標準化しておく必要がある。また、情報漏洩リスクを考慮しなければならないが、組織内の重要な情報は基本的に組織の末端までオープンにする姿勢も大切である。

 《補足》
 情報共有について、チームラボ株式会社の取り組みが示唆的である。
 プロジェクトメンバーやチーム同士のコミュニケーションでは、チャットを多用している。使用するツールは自由だが、インタラクティブ性と検索性を重視したソフトが使われることが多い。当然、個人情報やクライアントの機密情報へのアクセスは厳密なセキュリティを設けているものの、作品をつくるうえで重要となるプログラムなどの情報は基本的に全社員にオープンにしている。実際には、本当に必要な情報は一握りだろう。ただ、いつでもアクセスできる環境にあるということが大事だと思っている(※太字下線は筆者)。
(堺大輔「究極のフラット型組織で、究極の実力主義 チームラボのチームの秘密」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2016年12月号〕)
ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 12 月号 [雑誌] (チームの力 多様なメンバーの強さを引き出す)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 12 月号 [雑誌] (チームの力 多様なメンバーの強さを引き出す)

ダイヤモンド社 2016-11-10

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2016年11月04日

山本七平『日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条』―日本組織の強みが弱みに転ずる時(1/2)

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日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条 (角川oneテーマ21)日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条 (角川oneテーマ21)
山本 七平

角川グループパブリッシング 2004-03-10

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 欧米、特にアメリカは唯一絶対の神との直接的な関係を重視する。そして、神と契約を結ぶことができた一部のカリスマリーダーが、その他大勢に対してトップダウンでリーダーシップを発揮する(この点については、以前の記事「飯田隆『クリプキ―ことばは意味をもてるか』―「まずは神と人間の完全性を想定し、そこから徐々に離れる」という思考法(1)(2)」を参照)。

 これに比べると、日本の場合はかなり複雑である。日本社会は垂直方向に重層的であると同時に、水平方向にも細分化されている。ただし、かつてのイギリスの階級社会や現在のインドのカースト制度のように、ある階層から上の階層への移動が制限されているわけではない。比較的自由に上の階層に移動できるし、時には下の階層へ移動することもある。また、上下への移動に加えて、左右にも移動する。ある組織に所属しながら、別の組織と連携することが推奨される。時には、自分が所属する組織とライバル関係にあたる組織とも協業する。

日本社会の構造

 これを非常に簡単な図にすると上のようになる。日本人は、垂直方向と水平方向にきめ細かく区切られた社会の一角に身を置き、そこを拠点として上下左右に影響力を及ぼす。日本にはトップダウン型のリーダーは存在しない。それぞれの日本人が各々の持ち場において、アップダウン(+水平方向の)のリーダーシップを発揮する。特に、下の階層から上の階層に向けて、ボトムアップでリーダーシップを発揮するのが日本の特徴とされる。このボトムアップ型は、トップダウン型に慣れている欧米人にはなかなか理解できない。彼らは、リーダーシップは上から降りてくるものだと考えている。だから、「サーバント・リーダーシップ」なる新しい概念が登場すると、組織図を上下逆さまにして、現場を一番上に持ってこなければ説明ができない。

 欧米流の「神―人間」の考え方では、神と人間の間に何らかの組織が介入することを嫌う。仮に組織が介入してきた場合は、その正統性が問われる。神と人間を結ぶ場である教会ですら、この尋問を逃れられない。ましてや政府、企業、家族といった組織単位は、さらに厳しく詰問される。これに対して、日本社会は多重構造である方が安定することは、以前の記事「北川東子『ハイデガー―存在の謎について考える』―安直な私はハイデガーの存在論に日本的思想との親和性を見出す」などで書いた。大雑把にスケッチすると、日本では「(神?)⇒天皇⇒立法府⇒行政府⇒市場/社会⇒企業/NPO⇒学校⇒家族⇒個人」という階層構造が成り立つ。

 なぜこういう階層構造になるのか、なぜ多重構造の方が安定するのかについては、正直なところ今の時点で明確な答えを提示することができない。この点は今後の私の課題である。とにもかくにも、日本では多重構造が当たり前のものとして受け入れられている。先ほどの大雑把なスケッチをもう少し詳しく見ていくと、さらに細かい多重構造があることに気づく。例えば、日本の製造業は最終メーカーを頂点とする多重下請構造に組み込まれている。では、その最終メーカーは市場に直接アプローチしているかというと、必ずしもそうではない。1次卸、2次卸、・・・小売といった具合に、流通構造も多層化されている。日本の流通経路は、欧米に比べると長い。

 日本の社会は、放っておくと自然と階層が増える。国会議員は政党内で派閥に所属するだけでなく、国会を離れて私的な勉強会を頻繁に開いている。勉強会の中には超党派のものもあり、国会での立法作業に影響を与える。これは、立法府と行政府の間に1つ階層が増えたと見ることができる。また、内閣は重要な問題に関して有識者会議を開く傾向が強い。行政府の中は「内閣―各省庁」と分けられるが、有識者会議は、内閣の下に挿入された階層であると言える。

 下の階層は上の階層の命令を受けて行動する。上の階層はさらにその上の階層から命令を受ける。このルートをずっと上へたどれば、命令の根源に突き当たるはずである。先ほどのスケッチに従うと、天皇を生み出した神が原点であるかのように見える。しかし、日本では神自体も多重構造化している(以前の記事「和辻哲郎『日本倫理思想史(1)』―日本では神が「絶対的な無」として把握され、「公」が「私」を侵食すると危ない」を参照)。その神の階層をさらに上へ上っていけば、究極の原点があるに違いない。しかし、そういう究極の原点を追求するのは、神に唯一絶対性を求める西洋的な発想である。日本の場合は、究極の原点を問わない。何となく、誰かが命令しているということで話を丸く収める。こう考えるうちは、全体主義に陥ることがない。

 日本人は、上の階層からの命令に従うだけでなく、時に上の階層に対して意見することがある。日本の稟議的経営や提案制度、QCサークル運動などは、欧米ではなかなか理解されないものである。現場からいいアイデアが上がってくるならば、上司の存在意義がなくなってしまうと考えられるからだ。ところが、日本ではそれが許容される。ただし、下の階層は、上の階層の人間を脅かそうとか、蹴落とそうとしているわけではない。あくまでも、下の階層にとどまりながら、自分が思いついたアイデアを自由に実行したいと主張しているのである。

 これを山本七平は「下剋上」と呼んだ。一般的な下剋上とは違い、上の階層を打倒しない点に特徴がある(以前の記事「山本七平『帝王学―「貞観政要」の読み方』―階層社会における「下剋上」と「下問」」を参照)。理解のある上司は、部下からいいアイデアが上がってくると、「よしわかった。やってみろ。責任は自分が取る」と言ってくれる。上司は、権限は部下に渡して責任だけを負う。欧米流の組織論では、権限と責任を一致させるのが原則である。ところが、日本社会では、下の階層になればなるほど「権限>責任」であり、逆に、上の階層になればなるほど「権限<責任」となる。下の階層の人間ほど、大きな自由を手にする。ただし、その自由は、西洋で言う「権力からの自由」ではなく、「権力構造が保たれているがゆえに担保される自由」である。

 上の階層は下の階層に命令するだけでなく、「あなたが私の期待する成果を上げられるようにするために、私に何か手伝えることはないか?」と尋ね、下の階層に降りてくることがある。これが「下問」である。上司は部下をこき使うだけでなく、部下を大切に扱う。ここに、日本的な家族的経営が成立する。顧客も、企業に対して「これがほしい」と要求するだけでなく、「御社が成果を上げられるために、私には何ができるか?」と下問する。マーケティングのトレンドは、プロダクトアウトからマーケットインへと変遷し、近年は共創型マーケティングへと移っている。共創と言うと、顧客と企業が仲良く協力して少しずつ製品・サービスを形作るイメージがあるが、実際には、顧客からの下問と企業からの下剋上によって相当の緊張を強いられる関係だと思う。

 日本社会は垂直方向に多層化されているだけでなく、水平方向にも細分化されている。組織内もそうだし、業界自体もそうである。日本の組織は水平方向に細分化されているがゆえに、欧米企業に比べるとマネジャー1人あたりの部下の数が少ないと感じる。また、業界に目を向けると、企業が過剰に市場に参入し、供給過多になっているケースも少なくない。

 ただし、組織内では水平連携が推奨される。同期入社の絆は退職まで(時に退職後も)続くと言うし、部門を超えたジョブローテーションが頻繁に行われる。また、何か重要な問題が起きると、各部署から人がさっと集まって解決する。ある中堅製造業は、部長にマネジメント責任を負わせ、経営の合理化を行うために事業部制を導入した。だが、事業部制を導入した途端に業績が悪化してしまった。その原因を分析したところ、この企業の強みは、製造ラインで何かトラブルが発生した時に、他のラインから柔軟に社員をアサインできることだと解った。事業部制になると簡単には人を移動させられず、強みが失われてしまったというわけだ。

 組織間でも水平連携が頻繁に行われる。明治維新直後の日本では、各省庁を超えた人事異動が普通に行われていた。ところが、明治末期になると、次第に縦割り化が進み、そのような人事慣行は消えてしまったそうだ。市場に過剰に参入した企業が簡単には淘汰されない要因の1つは、日本に固有の業界団体の存在であると考えられる。もちろん、アメリカにも業界団体は存在する。ただし、彼らの主たる目的はロビー活動である。また、業界標準を策定するために同業他社が集まるものの、ルールが完成した途端に仲違いを始めるケースも少なくない(ブログ別館の記事「『負けない知財戦略(『一橋ビジネスレビュー』2016年SPR.63巻4号)』」を参照)。

 日本の業界団体の目的は、競合他社の動向も含めてお互いに情報交換を密に行うことである。これが、どの企業も似たような製品・サービスになる1つの要因である。そして、どの企業も似たような製品・サービスを販売しているがために、どの企業も簡単には潰れないのである。また、よりよい製品・サービスを開発するために競合他社と提携することもあるし、苦境に陥っている企業があると、競合他社がその救済に乗り出すことも頻繁に見られる。業界団体自体は何か具体的な成果を生み出すわけではない。そういう意味では非常に非効率な存在である。しかし、業界内のプレイヤーの共存共栄を図り、利益を広く配分するという重要な役割を果たしている。

 以前の記事「『一生一事一貫(『致知』2016年2月号)』―日本人は垂直、水平、時間の3軸で他者とつながる、他」でも書いたように、日本人は垂直、水平方向で他者とつながると同時に、時間軸でも他者とつながっている。私の身体は、先祖代々の魂が集まる天からの借り物であり、私は昔の人々の伝統を背負って生きている。また、「財を残すは下、業を残すは中、人を残すは上」という言葉がある。私は、単に伝統に従って生きていればよいのではなく、そこに価値をつけ加えなければならない。ただし、私が死んだ途端にその価値が無に帰すようでは意味がない。私が作り出した価値を受け継ぐ人を残す必要がある。これが人生における至上の命題である。

 以上のように、日本人が各々の持ち場を保ちつつも上下左右に移動し、さらに伝統と未来を重んじるうちは、日本社会は安定する。しかし、強みというのは容易に弱みに転ずるものである。野村克也氏は独自の配球論で各打者の強みと弱みを分析したが、往々にして、その打者が強みとするコースのすぐそばに弱みが存在することを見抜いた。次回の記事では、太平洋戦争中の日本社会がどのように瓦解していったのかを、本書を基に見ていきたいと思う。

2016年08月29日

【ドラッカー書評(再)】『新しい現実』―「計画上は失敗だが、実際には成功した」という状態を目指せ、他

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[新訳]新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか (ドラッカー選書)[新訳]新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか (ドラッカー選書)
P.F.ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2004-01-08

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 (前回の続き)

 (4)以前の記事「『腹中書あり(『致知』2016年7月号)』―私の腹中の書3冊(+1冊)」で、ドラッカーは組織のフラット化には否定的である一方で、分権化は推し進めるべきだと主張しており、日本の組織の考え方と親和性が高いと書いた。だが、本書では、情報社会の進展によって組織の階層が著しく減少すると述べられている箇所があった。
 データ処理能力を情報力の向上に向けたとき、組織の構造に影響が出てくる。ほとんど瞬時にして、マネジメントの階層と経営管理者の数を大幅に減らせることが明らかになる。そもそもマネジメントの階層の多くが、意思決定の役に立っていないことが明らかになる。
 ドラッカーが分権化を強調したのは、トップマネジメントの候補であるミドルマネジメントに大きな権限と責任を与え、トップマネジメントに必要な資質を訓練するとともに、誰が次のトップマネジメントにふさわしいか評価をするためであった。ところが、組織がフラット化すると、ミドルマネジメントの訓練の機会が大幅に減少する。ドラッカーもこの点には気づいている。
 現在一般的となっている組織構造では、膨大な数の中間管理職がトップの予備軍となり、トップになるための準備を行ない、テストされている。その結果、マネジメントの上層部にいつ欠員ができても、選考の対象となる人はつねに大勢いるようになっている。しかし情報化組織において、マネジメントのポストが大幅に減少した後、トップはいったいどこから来ることになるのか。トップとなる人たちにどこで準備をさせるか。どのようにテストするか。
 だが、ドラッカーは依然として分権化の利点を捨てていない。組織はフラット化するが、同時に分権化も行う。そして、前回の記事「【ドラッカー書評(再)】『新しい現実』―組織の目的は単一でなくてもよいのではないか?という問題提起」でも書いたように、組織の目的は単一でなければならない。これらの条件を同時に満たせるのは、企業が単一の(もしくはごくごく限定的な種類の)製品・サービスをグローバルに展開する場合ではないだろうか?トップマネジメントの下には、世界の各エリアを担当するミドルマネジメントが存在し、彼らに対して分権化を行う。ただし、ミドルマネジメントはせいぜい1階層にとどまる。その下にはすぐに一般社員が配置される。

製品・サービスの4分類(修正)

 またこの図を使うことをご容赦いただきたい(何度も言い訳をして申し訳ないが、未完成である。図の説明については、以前の記事「森本あんり『反知性主義―アメリカが生んだ「熱病」の正体』―私のアメリカ企業戦略論は反知性主義で大体説明がついた、他」などを参照)。ドラッカーが想定しているであろう組織は、上図の左上の象限においてよく機能する。

 左上の象限はイノベーションによって世界市場を席巻する場合であり、アメリカ企業が得意とする。アメリカのイノベーターは、イノベーションを世界に普及させる際、各国の事情に合わせてカスタマイズしようとは考えない。そんなことをしていては経営のスピードが落ちる。それよりも、必ずしも必需品ではないそのイノベーションを、世界中の人が心の底からほしがるように、プロモーションに多大な投資をする。そして、言葉は悪いが、イノベーターが考案した単一のイノベーションを、全世界の人々に”押しつける”。そうすることで、世界の市場シェアを一気に獲得する。

 一方、日本企業が強いのは右下の象限である。右下の象限は、必需品である上に顧客ニーズが多様化しており、難易度の低い製品・サービスから難易度の高いものまで、多様なラインナップを揃える必要がある。そのため、新入社員はまずは簡単な製品・サービスを担当し、長い時間をかけて難しい製品・サービスを担当できるように訓練される。この考え方は現場社員だけでなくマネジャーにもあてはまる。したがって、日本企業は階層が非常に多い組織となる。

 実際、アメリカから組織のフラット化というコンセプトが輸入されても、日本企業はフラット化するどころか、管理職の割合がむしろ増えたぐらいだ(以前の記事「【ドラッカー書評(再)】『現代の経営(上)』―実はフラット化していなかった日本企業」を参照)。そしてこの傾向は、日本の社会が多層化されていた方が全体として安定するという伝統と合致する(以前の記事「山本七平『山本七平の日本の歴史(上)』(2)―権力構造を多重化することで安定を図る日本人」を参照)。

 ちなみに、左下の象限にも多くの日本企業が存在する。しかし、左下の象限に該当する組織の多くは、右下の象限のように多くの階層を抱えることができない。飲食店で店長とスタッフの間に4つも階層を設けることは不可能である。階層が少ないがゆえに、若手社員はすぐにキャリアの限界に達してしまい、それが早期の離職へとつながる。若手社員の離職率が高いと、企業は不安定になる。こうした問題を解決する方法として考えられるのは、1つには川上へと進出することである。小売業であれば、製品を自社開発する。できれば製造まで自社で手がける。もう1つは異業種に進出して多角化し、社員のキャリアパスを多様化させることである。

 (5)
 日本株式会社は、今日にいたるも世界中を畏怖させている。しかし実際には、日本で機能したのは計画ではなかった。日本でも計画は、ソ連流計画や社会主義計画と同じようにほぼ失敗だった。実際のところ、日本の政府は間違った計画を立ててきたにすぎない。成功した産業のうち、政府計画によるものはほとんどない。自動車、民生用電子機器、カメラの成功は、政府計画によるものではなかった。むしろ、これら3つの産業は政府に邪魔されていた。
 日本経済が戦後に急成長を遂げたのは、かつての通商産業省が財界をリードして、官民一体となって輸出を進めたからだとする説がある。ドラッカーはこの説を否定する。また、マイケル・ポーターも、著書『日本の競争戦略』の中で、この説が誤りであることを詳細に解説している。

日本の競争戦略日本の競争戦略
マイケル・E. ポーター 竹内 弘高 Michael E. Porter

ダイヤモンド社 2000-04

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 私の考えでは、それでも政府計画は不可欠である。政府計画に唯々諾々と従うだけの産業や企業は衰退する。一方で、政府計画に対して、「計画通りにやってみたが、どうやら現実はこうなっているようだ。だからこれをやらせてほしい」と「下剋上」をした産業や企業は成長する。こういうことなのだろうと思う(以前の記事「山本七平『帝王学―「貞観政要」の読み方』―階層社会における「下剋上」と「下問」」を参照)。

 初めから修正・否定されることが解っている政府計画なら、作らなければよいのではないかと感じるかもしれない。しかし、日本人は伝統的に外圧がないと積極的に動かない集団である。「皆さんに任せた。皆さん、自由に考えてくださって結構です」と上から丸投げされても、その自由の扱い方を日本人は知らない。よって、きっかけとしての政府計画は必要である(そして、その政府計画を立案する政府/行政もまた、何かしらの外圧に突き動かされている)。

 ブログ別館の記事「『アベノミクス破綻(『世界』2016年4月号)』」でも少し書いたが、失敗するまちづくりは、国や都道府県が立てた計画をそれぞれの市町村がそのまま鵜呑みにしている。現場の実情をよく知らない国や都道府県が作った計画通りに箱モノを建設しては、毎年巨額の赤字を垂れ流す。まちづくりにおいては、市町村側の「下剋上」がもっと必要である。マスコミは国や都道府県が”ろくでもない”計画を作ったことばかりを批判する。しかし、本当に批判されるべきなのは、その計画に下剋上を挑まなかった市町村側の受動的な姿勢である。

 企業の世界に目を向けると、日の丸半導体の象徴であったエルピーダが経営破綻したのは、産活法(2014年1月20日付けで、産業競争力強化法の施行に伴って廃止)によって「DRAMで世界一になる」という狭い縛りを経済産業省からかけられていたことも一因ではないかと私は考えている。変化の激しい半導体業界において、もっと柔軟に戦略を変更し、DRAM以外の分野にも挑戦する、といったことができていれば、経営破綻は避けられたかもしれない。

 日本人にとって計画は必要悪である。計画はほぼ間違いなくその通りにならない。しかし、計画があるからこそ例外を識別できる。予期せぬ成功を呼び込むことができる。そして、予期せぬ成功に傾倒すると、計画が想定していた成果よりもはるかに大きな成果をもたらす可能性がある。「計画上は失敗だが、実際には成功した」―これが日本において最も望ましい(以前の記事「『人事再生(『一橋ビジネスレビュー』2016年SUM.64巻1号)』―標準化しなければ例外は発見できない、他」では、一橋大学の研究がマネジャーの「情報伝達」機能(ビジョン、戦略、計画を部下に伝える機能)を重視し、「例外処理」機能を軽視しているのではないかと指摘した)。

 現在、安倍内閣は「地方創生」を掲げている。だが、肝心の地方創生計画の中身は地方自治体に任せきりにしているようで、危ない兆候だと感じる。その結果どうなるかは容易に想像がつく。どの地方自治体も、他の自治体の計画を真似するのである。そういう事態を避けるには、まずは国が「この地域ではこういう方向で地域活性化をさせよう」と、ある程度の計画を用意しなければならない。その上で、各地方自治体は、決してその計画に盲従するのではなく、「我々の自治体の現実はこうだ。だから、本当に必要な施策はこれだ」と「下剋上」する。国と地方自治体が主従関係に収まるのではなく、激しいつばぜり合いを繰り広げることが地方創生の要である。


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