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DHBR2018年9月号『発想するチーム』―トップマネジメントチームにしかできない7つの仕事(1)
DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他
『理想の会社(DHBR2013年12月号)』―私が考える「よい会社」の条件(約150個)

プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2018年08月14日

DHBR2018年9月号『発想するチーム』―トップマネジメントチームにしかできない7つの仕事(1)


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-08-10

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 20代の初めにピーター・ドラッカーの著書を読んだ時、「トップマネジメントはチームで仕事をしなければならない」という記述を見て、社会人経験の浅い私は、「トップマネジメントと言えば社長もしくはCEO1人なのではないか?」と素朴な疑問を持ったものである。もちろん、今ではトップマネジメントはチームでなければ機能しないことを十分に理解している。CEOの他にCFO、CIO、CISO(最高セキュリティ責任者)、CMO、CDO(最高デジタル責任者)、CHRO(最高人事責任者)、CTO(最高技術責任者)、CKO(最高知識責任者)、CPO(最高購買責任者)、CSRO(最高社会的責任担当者)など、様々なCスイート人材がチームを組んで経営にあたっている。

 トップマネジメントチームの仕事は、一言で言えばもちろんマネジメントなのだが、マネジメントに関する業務を全て引き受けていてはチームがパンクする。ミドルマネジメントや現場社員に権限移譲できる仕事はどんどん委譲し、トップマネジメントチームはトップマネジメントチームでなければ遂行できない業務に注力するべきである。では、トップマネジメントチーム固有の仕事とは一体何であろうか?ドラッカーは、経営者が答えるべき問いとして、①我々のミッションは何か、②我々の顧客は誰か、③顧客にとっての価値は何か、④我々の成果は何か、⑤我々の計画は何か、という5つを挙げたが、この5つの質問に答えることだけが仕事ではないと思う。

 本号には、競争戦略論で有名なマイケル・ポーターと、ハーバード・ビジネス・スクール学長であるニティン・ノーリアによる「延べ6万時間のデータ分析から見える理想と現実 CEOの時間管理」という興味深い論文が掲載されていた。ポーターは近年、経済的価値と社会的価値の創出を両立させる「CSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)」という概念を提唱しているのだが、その傍らで、2006年から大企業のCEOの時間の使い方を調査していたようだ。

 ドラッカーも、「時間の使い方をマネジメントするのが経営者である」と述べていたもののの、実際にCEOがどのように自らの時間をそれぞれの業務に配分しているのかという点に関する研究は少ない。ポーターによれば、ヘンリー・ミンツバーグが5人のCEOに5日間密着した研究と、ラファエラ・サドゥンが114人のCEOに1週間にわたって毎日電話をかけて実施した研究があるぐらいだそうだ(ただ、私の記憶によれば、変革リーダーシップ論で知られるジョン・コッタ―も、若い頃にCEOの仕事に密着した研究を実施したことがある。その研究結果は、1984年の『ザ・ゼネラル・マネジャー』の復刊本にあたる『J. P. コッター ビジネス・リーダー論』〔ダイヤモンド社、2009年〕で知ることができる)。ポーターの調査は、27人のCEOに3か月間密着した研究であり、調査期間の長さに特徴がある。収集したデータは延べ6万時間分に上る。

J. P. コッター ビジネス・リーダー論J. P. コッター ビジネス・リーダー論
ジョン P.コッター 金井 壽宏

ダイヤモンド社 2009-03-13

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 調査結果の具体的な中身は論文に譲るとして、この調査から明らかになったCEOの時間の使い方、すなわちCEOが実際に行っている仕事の種類をベースに、私がトップマネジメントチームにしかできないと考える仕事を7つ挙げてみたい。

 (1)企業文化の醸成
 私は、トップマネジメントチームが真っ先に取り組まなければならないのは、次に述べる戦略の立案よりも、この企業文化の醸成であると思う。具体的には、自社がよりどころとする価値観を定め、それを組織の隅々まで浸透させる。とはいえ、価値観は決して普遍・不変ではなく、トップマネジメントチームから現場社員に対して一方的に伝達されるものではない。トップマネジメントチームは価値観について社員と積極的に対話し、価値観に対する理解を深め、時に価値観を修正する必要がある。言い換えれば、価値観は組織的な学習プロセスを通じて進化する。

 価値観とは、自社が意思決定を下さなければならない時に判断の基準となるものである。ブログ別館の記事「稲盛和夫『生き方―人間として一番大切なこと』―当たり前の道徳を実践することの重要性」で書いたように、人間として当然守らなければならない基本的な道徳・倫理を価値観としている企業もあれば、もう少し複雑な価値観を持っている企業もあるだろう。重要なのは、価値観を組織の中に埋もれたままにするのではなく、全て可視化することである。トップマネジメントチームが我が社の価値観はこれで十分だろうと思っても、細かい価値観が業務慣行や職場環境などの中に埋め込まれていることがある。そのような価値観を発掘し、価値観同士の間で矛盾がないようにするのがトップマネジメントチームの仕事である。

 そして、その価値観を企業文化へと昇華させなければならない。つまり、価値観を戦略や製品・サービスといった企業の基本的要素、研究開発、マーケティング、購買、製造、物流、営業、販売などの各種業務プロセス、組織構造、人事制度、予算制度、情報システムといった企業のインフラに浸透させ、それぞれのコンポーネントが自社の価値観を完全に体現するものにすると同時に、各コンポーネント間で価値観をめぐる矛盾や対立がないようにする必要がある。これは非常に重要であるが、価値観が首尾一貫している企業は少ない。例えば、マスコミにとっては、国民の生命を守るための情報を提供することが重要な価値観の1つである。だが、NHKはニュースで「熱中症の危険があるため、日中の運動は避けよ」と呼びかける一方で、灼熱の甲子園で試合をする高校野球を放映して視聴率を稼いでいる。これは大きな矛盾である。

 (2)戦略の構想
 戦略にはマーケティング戦略とイノベーション戦略の2つがある。マーケティングとは、既存市場のパイを奪い合う行為である。これに対してイノベーションとは、新しい市場を創造するか、既存市場の産業構造やビジネスモデルを抜本的に破壊する行為である。トップマネジメントチームは常にこの2つの戦略を意識する必要がある。

 ただ、ブログ別館の記事「河合忠彦『複雑適応系リーダーシップ―変革モデルとケース分析』―複雑系の理論を取り入れたことで論理展開がカオスに」で述べたように、マーケティングに関しては、既に事業構造やビジネスモデルが確立しているから、現場への権限移譲を積極的に進めるべきである。既存の市場・顧客に関する情報は、トップよりも現場の方がたくさん持っている。もし、現場社員が生の情報に基づいて、製品・サービスの改良、価格の改定、販売チャネルの再構築、プロモーションの改善を思いついた場合には、そのアイデアをトップマネジメントチームが吸い上げ、マーケティング戦略を改善する。

 その過程で、トップマネジメントチームも受動的になっていてはダメであり、普段から定期的に重要顧客に会いに行き、ニーズを汲み取っておく必要がある。現場社員が個別の顧客から得た局所的なアイデアと、トップマネジメントチームが重要顧客から得た大局的なアイデアを突き合わせて、マーケティング戦略を高度化させる。ポーターの調査によれば、CEOが重要顧客のために費やす時間はわずか平均3%であり、これでは少なすぎるであろう。

 トップマネジメントチームがより注力すべきなのは、イノベーション戦略である。だが、これも非常に難しい。以前の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」で書いた「新市場開拓戦略」は、既存市場に新たな市場を付加するものであるからそれほど問題は起きない。だが、「代替品開発戦略」は、既存事業の製品・サービスに取って代わる非連続的な技術を用いた製品、顧客のニーズを別の形で満たす新製品・サービス、あるいは破壊的イノベーションなど、既存事業を脅かすものである。トップマネジメントチームのメンバーは、基本的に既存事業で成功を収めたことで現在の地位に上り詰めた人たちばかりである。イノベーション戦略は、彼らに自らの過去の成功を否定せよと迫るわけである。

 しかし、トップマネジメントチームがイノベーション戦略から目を逸らし、既存事業のマーケティング戦略に安住していれば、やがて新興企業がゲームのルールを破壊しながら参入し、自社を窮地に追いやるであろう。そして、トップマネジメントチームは業績不振の責任を取らなければならない。だとすれば、裏を返せば、自社が新興企業のイノベーションによって業績不振にならないよう、自ら能動的にイノベーション戦略に着手し、自社の構造を抜本的に刷新して経営の維持、業績の拡大を図ることは、トップマネジメントチームの責任に他ならない。

 (3)コア人材の育成
 日本企業も経営幹部の後継者育成に着手し、Aクラス人材を選抜して集中的に教育するプログラムを展開しているところが増えている。だが、後継者育成プログラムの対象となる社員数は、せいぜい数十人程度であろう。エド・マイケルズらの『ウォー・フォー・タレント―人材育成競争』(翔泳社、2002年)によると、海外の企業のトップマネジメントは、自社の300~500程度の重要なポジションについて、現在そのポジションについている社員(マネジャー)を育成し、彼らのその後のキャリアパスを想定すると同時に、彼らの後継者として誰を据えるかについて、事業部門のトップ、人事部門などを巻き込みながらかなりの時間をかけて議論をしているという。これらのポジションは、価値観を組織内に浸透させ企業文化を醸成するとともに、戦略の立案・実行において重要な役割を果たすから、トップマネジメントが育成に注力しているわけである。

 (※)『ウォー・フォー・タレント―人材育成競争』は、そのタイトルからして、労働市場において優秀な人材を奪い合う方法について書かれた本なのだろうと勝手に思い込んでいた。最近、アメリカではGoogleやApple、Facebookなど一部の強力な企業が優秀な人材を囲い込んだ結果、ますます企業間の競争力の差が拡大し、それが賃金格差の広がりにつながっているとして問題になっている。だが、本書を読んでみると、実際には内部人材をいかに育成するかに焦点が当てられているように感じた。だから、副題が「人材”獲得”競争」ではなく、「人材”育成”競争」になっているのであろう。本書については、ブログ別館でも取り上げる予定である。

ウォー・フォー・タレント ― 人材育成競争 (Harvard Business School Press)ウォー・フォー・タレント ― 人材育成競争 (Harvard Business School Press)
エド・マイケルズ ヘレン・ハンドフィールド=ジョーンズ ベス・アクセルロッド マッキンゼー・アンド・カンパニー

翔泳社 2002-05-18

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 アメリカの場合、元々本社の人事部門の力が弱く、給与計算や福利厚生、全社共通の基礎的な研修の運営などが中心である。採用、配置、異動、評価の権限は、それぞれの事業部門の中に配置された人事部が持っている。だから、全社的に人材育成を行おうとすると、本社の人事部門に頼ることはできずに、各地に散らばっている事業部門のトップや人事部を一堂に集めて議論しなければならない。そのため、どうしても時間がかかる(トップマネジメントチームが重要顧客に会う時間が少ない要因の1つになっているかもしれない)。逆に、日本の場合は、本社の人事部に強大な権限がある。よって、トップマネジメントチームがコア人材の育成を行うには、本社人事部の力を大いに借りるとよい。本社人事部は、各社員の能力・経歴・キャリア志向などに関する情報をたくさん集めている。トップマネジメントチームはその情報を活用して、数百名のコア人材を育成する。そうすれば、アメリカ企業ほど時間はかからないであろう。

 (続く)

2018年04月18日

DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)

ダイヤモンド社 2018-04-10

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 (1)
 車運転をする世界中の人々が、自動運転の恩恵によって1時間を自由に使えるようになった場合、この膨大な商業的機会を活かすのは、どのような企業だろうか。真っ先に名前が挙がるのは、アルファベットやアップルのようなハブ企業である。
(マルコ・イアンシティ、カリム・R・ラカーニ「グーグル、アップル、アマゾン、アリババ・・・ ハブ・エコノミー:少数のデジタル企業が世界を牛耳る時代」)
 《参考記事》
 「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)
 『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)

製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 「ハブ企業」とはプラットフォーム企業と言い換えてよいだろう。上図については《参考記事》を参照していただきたいが、プラットフォーム企業は元々左上の<象限③>で生まれたものである。<象限③>は多産多死のイノベーションの世界である。イノベーターは自分が愛するイノベーションを何とかして世界中に普及させたがっており、そのためなら自分がお金を払ってもよいとさえ思っている。こうしたイノベーターのニーズに目をつけて、多数のイノベーターを束ねてプラットフォームを形成し、世界中の顧客に対してイノベーションの選択肢を提供するようになったのがプラットフォーム企業である。Amazonは書籍や音楽、GoogleとAppleは音楽やスマホアプリの分野でプラットフォームを提供している。スマホアプリの例で言うと、本来GoogleやAppleはスマホアプリの仕入れ側であるから、アプリ開発者に対してお金を払わなければならないはずだ。ところが、両社はアプリ開発者からお金を取ることに成功している。

 このプラットフォームが、近年は<象限①>や<象限②>にも浸透し始めている。というのも、世界的な供給過多により、サプライヤは先のイノベーターと同様に、自社の製品・サービスを購入してもらうためなら自らお金を払ってもよいと考えるようになってきているからだ。こうしたサプライヤのニーズに最もよく対応しているのがAmazonである。Amazonの品揃えは今や書籍、音楽、映像、ゲーム、家電、家庭用品、アパレル、ベビー用品、食料品にまで広がっている。

 <象限②>について言えば、IoTによるプラットフォーム企業が登場するだろう。自動車を例にとると、今までは自動車が故障したら、修理工場は適切な部品を見繕って修理を行っていた。だが、自動車にIoTが搭載されれば、修理やメンテナンスの際にはIoTに対応した部品と交換される。これは、部品メーカーにとっては、IoTのプラットフォームに載っていなければ、大きな商機を失うことを意味する。その商機を逃さないために、部品メーカーはプラットフォーム企業(おそらくは自動車メーカーであるが、Googleもこの座を狙っている)にお金を払ってもよいと考える。

 冒頭の引用文に戻ろう。プラットフォーム企業(ハブ企業)は、自動運転によって手が空いた1時間だけを狙っているとは考えにくい。手が空いた1時間でできることと言えば、アプリでゲームをするか、映画やドラマを観るぐらいのものであろう。それでは大した商機にならない。プラットフォーム企業の真の狙いは次の文に現れていると思う。
 両社(※アルファベットやアップル)はすでに、地図や広告網のようなボトルネック資産を大規模に展開しており、車内にいる人にふさわしいばかりか現在位置にも適した、極めて的を射た広告を表示する準備を整えている。自動運転車に当然のように装備すべきアドオン機能は、表示された広告を見て「この店に行きたい」と思った時に押す、「ここへ行く」ボタンである(カーナビアプリのWazeはすでにこれを実現している)。ボタンを押すと、表示された場所へ向かうよう車に指示が出される。
 「OK Google、この近辺でおいしいお店を教えて?」と尋ねると、自動運転車にインストールされているアプリが、データベースに蓄積された口コミ情報と広告主が支払った広告料を総合して、レストランを一覧表示する。また、自動運転中は、位置情報を参考に、同じく口コミ情報と広告料を総合して、「この近くに○○が安いお店があります。寄りますか?」と提案する。ユーザがどのお店を選択したかによって、GoogleのAIは賢くなり、ユーザに対してより最適な提案ができるようになる。こんな世の中が到来するであろう。飲食店などの企業は、Googleのプラットフォームに載っていればユーザに紹介されるが、載っていなければ完全に無視される。さらに、プラットフォームを通じてユーザに提案される回数を増やすためには、広告料を払う必要がある。

 「Google Home」や「Amazon Echo」が登場した時、個人的には「何だこれは?」と思ったが、スマートスピーカーは来るべき自動運転時代のプラットフォームを握るための壮大な実験と考えれば納得がいく。Googleなどは、スマートスピーカーに対してユーザがどのような質問をするのか、どのような回答をするとユーザの満足度が高いのか、満足度を上げるためにはアルゴリズムをどのように改善すればよいのか、広告料は取れるのか、取れるとしたらいくらぐらいが妥当なのか、といったことを調査しているのではないかと考える。

 (2)
 お仕着せの企業戦略のほとんどが、社風として根付いた慣習や姿勢と相容れない。経営幹部は、社風との相性次第で戦略の効果がどれほど違ってくるかを、甘く見積もっているのだろう。戦略よりも社風のほうが、常に大きな力を発揮するのだ。
(ジョン・R・カッツェンバック、イローナ・シュテフェン、キャロライン・クロンリー「組織文化こそ競争力の源泉 社風を活かして変革する企業」)
 《参考記事》
 【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見(戦略立案の外部環境アプローチ)
 DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―戦略立案の内部環境アプローチ(試案)

 戦略を立案する際には、企業文化をそれと整合させることが必要だということである。新しい戦略は、既存の企業文化とぴったり整合性が取れているのが最も望ましい。しかし、そのようなケースは稀であり、多くの場合は新しい戦略が企業文化に対して変革を求める。この点を考慮しないと、せっかくの新しい戦略が企業文化によって足を引っ張られることになる。上記の《参考記事》で、戦略立案の外部環境/内部環境アプローチについて整理してみたが、企業文化の観点がすっぽりと抜け落ちていることに気づき、反省した。そこで、手始めに外部環境アプローチの中に企業文化の変革を組み込んでみたいと思う。

 外部環境アプローチは、以下の8ステップで構成される。
 ①事業機会の抽出と選択
 ②ターゲット顧客・差別化要因の決定
 ③戦略目標の設定
 ④CSFの特定
 ⑤ビジネスモデルの設計
 ⑥ビジネスプロセスの設計
 ⑦施策の投資対効果試算と優先順位づけ
 ⑧将来の損益計算書の作成

 企業文化について問う必要があるのは、⑥のビジネスプロセスの設計が終わった段階である。⑤のビジネスモデル、⑥のビジネスプロセスを見て、これらの実現に必要な企業文化とは何かと問う。この問いが抽象的であると感じるならば、「このビジネスを実現するために、我が社の社員が重視すべき価値観・行動規範は何か?」と問うとよい。協働が盛んである、革新性が高い、能力主義が徹底している、リスクを取る、品質を重視するなど、様々な答えが出るだろう。その上で、現在の企業文化についても振り返る。すると、望ましい企業文化と現在の企業文化のギャップが見えてくる。このギャップが大きいほど、新しい戦略の実行は困難になる。

 企業文化は定性的で多義的であるため、実際にはギャップを見つけようとしてもなかなか難しい。そこで、ギャップを発見する1つの手助けとなり得るのが、ボリス・グロイスバーグ、ジェレミア・リー、ジェシー・プライス、J・ヨー=ジュド・チェン「社風を変えるうえで知っておくべき8つの特性 変革は企業文化に従う」で紹介されている企業文化の8類型である。同論文では、「柔軟性―安定性」、「独立性―相互依存性」という2軸でマトリクスを作り、企業文化を8つのタイプに分けている。この8つは、お互いに距離が近いほど変革が容易であることを示している。例えば、「目的意識」が強い企業が「学習」重視の企業文化に変化するのは簡単である。一方で、「楽しさ」を重視する企業が「秩序」を重視する企業に変化するのは非常に困難を伴う。

企業文化の8類型

 企業文化のギャップが大きいことが判明した時、取り得る選択肢は2つある。1つは、企業文化のギャップが大きいと解っていても新しい戦略を遂行する場合である。自社が競合他社からの激しい攻撃にさらされていたり、技術革新によって業界全体が大きく様変わりしようとしていたりして、その戦略を実行しなければ生き残りが難しくなるようなケースがこれにあたる。ただし、その場合でも、いきなり企業文化の大変革を目指すのではなく、段階を踏む必要がある。例えば、「楽しさ」を重視する企業を「秩序」を重視する企業へと変革する場合には、いきなり「秩序」を目指すのではなく、まずは「権力」を目指す。その上で、「秩序」を目指すといった具合だ。

 そして、「楽しさ」を重視する企業が「権力」を重視する企業へと生まれ変わるには、経営陣や社員がどのような行動を取るべきかと問う。バーゲニングパワーを行使して取引先に対する交渉力を強化する、マネジャーの権限を拡大する、トップ主導で営業方針を現場に浸透させる、などといったものが出てくるだろう(ちょうど、現場の裁量に任せて自由に仕事をさせていたベンチャー企業が、企業の成長に伴って組織の仕組みづくりをしなければならない場面を思い浮かべていただくとよい)。そうしたら、⑤ビジネスモデルの設計、⑥ビジネスプロセスの設計に立ち戻って、これらの行動を意図的にビジネスモデルとビジネスプロセスに反映し、修正する。

 企業文化のギャップが大きい場合にとり得るもう1つの選択肢は、①に戻って事業機会の選択をやり直すことである。自社の既存の文化との親和性がより高いと思われる事業機会へと切り換えるわけだ。本当は、①事業機会の抽出と選択の段階で、企業文化とのギャップの大きさが解るとよいのだが(前述のリンク先の記事ではPEST分析を簡略化したPET分析を用いている)、事業機会だけを見て、その事業を支える企業文化とは何かを見極めるのは至難の業である。ビジネスモデルやビジネスプロセスを具体的に描いてみて初めて、必要な企業文化が明らかになるものである。よって、大幅な作業のやり直しとなるが、この方法が最善であると考える。

 ただし、あまりに既存の企業文化との整合性を重視すると、結局のところ既存文化との親和性が高いのは既存事業であるということになって、何も変化が生まれなくなる。既存文化を尊重しつつも、新しい戦略の実行にはある程度企業文化の変革が伴うと腹をくくる必要がある。この場合でも、⑥ビジネスプロセスの設計が終わった段階で、前述のように新しいビジネスモデルやビジネスプロセスを下支えする企業文化は何かと問い、既存文化とのギャップを分析して、ギャップを埋めるための新しい行動をビジネスモデルとビジネスプロセスに組み込んでいく。

 以上が、戦略立案の外部環境アプローチに企業文化の変革を埋め込む方法の素案である。重要なのは、一足飛びに新しい企業文化を構築しようとしないことである。慣れ親しんだ行動を変えるのは簡単ではない。行動は少しずつ変えていく。上記のアプローチで言えば、まずAという文化を築きaという行動を習得するために、こういうビジネスモデルやビジネスプロセスにする。次にBという文化を築きbという行動を習得するために、こういうビジネスモデル、ビジネスプロセスにする・・・こうした漸次的変化を繰り返すことで、本来実現したかった戦略を最終的に達成する。これを「漸次的変革」と呼ぶことにしよう。少しずつ変化を繰り返した結果、後から振り返ると、以前とは全然違う姿に生まれ変わっていたという状態である。私も一介のコンサルタントとして、お仕着せの戦略ではなく、こういう粘り腰の戦略を作らなければならないと覚悟した。

2013年12月19日

『理想の会社(DHBR2013年12月号)』―私が考える「よい会社」の条件(約150個)


Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2013-11-09

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 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2013年12月号は、エバーノートのCEOフィル・リービンのインタビュー記事が刺激的で面白かった。
 どんな製品にも、その会社の姿が透けて見えるもので、オフィスの様子までわかってしまうほどです。それはごまかすことのできないことで、美しい製品は美しい会社からしか生まれてこない。製品と会社は同一のもので、製品には企業文化が直接に体現化されるのです。いや、100年経つと企業文化自体が製品になる。企業文化以上に大切なものはなく、それは最新の製品よりも重要なのです。
 この指摘は、グローバル競争の波にのまれ、ヒット製品を生み出せずに苦しんでいる日本企業にとって、デザイン力の欠如やイノベーション人材の不足といった、しばしば指摘される課題とは別の視点から、興味深い課題を提示しているように思える。

 本号の特集テーマは「理想の会社」である。ロブ・ゴフィーらの論文「社員に最高の仕事をさせる 『夢の職場』をつくる6つの原則」では、理想の会社を作るための6原則が示されている。

 (1)個人個人の様々な違いを尊重して活用する。
 (2)情報を抑制したり、操作したりしない。
 (3)社員から価値を搾り取るだけでなく、会社側も社員の価値を高める。
 (4)何か有意義なことを支持している。
 (5)業務自体が本質的にやりがいのあるものである。
 (6)愚かしいルールがない。

 私にとって「理想の会社」とは一体何だろうか?「ベンチャー失敗の教訓」シリーズの内容を裏返せば、”多少はましな”会社になるのだが、それ以外にもいろいろと考えるところがあるので、思いつくままに書き出してみたいと思う。ブレインストーミング的であるため、抜け漏れやダブりがあったり、論理的に整合性が取れていなかったりするかもしれないが、ご容赦いただきたい。

 経営陣が明確な企業理念(ミッション、ビジョン、行動規範)を示している。経営陣が企業理念の伝道師となっている。経営陣が行動規範を率先垂範している。経営陣にとって、自社の企業理念が自分の人生のミッションやビジョンの一部になっている。経営陣は企業理念について社員と頻繁に対話を行っている。経営陣は、金融機関や投資家とも企業理念について対話を繰り返し、企業理念に賛同する資本を引きつけている。経営陣にとって、企業理念を社内外に浸透させ、強固な企業文化を築くことが重要な仕事となっている。経営陣の報酬は短期的な業績だけでなく、中長期的な業績や企業文化の構築度合いも考慮される。

 成長しすぎない。売上高より営業利益(もしくは営業キャッシュフロー)を重視する。売上高の成長率より、社員1人あたり営業利益(もしくは営業CF)の成長率を重視する。社員1人あたり営業利益(営業CF)の成長率は、GDPの成長率を上回る水準を目指す。社員1人あたり営業利益(営業CF)に重要な影響を与えるKPI(Key Performance Indicator:重要業績指標)が特定されている。そのKPIの値は、経営陣から現場社員まで共有されている。

 買収の有効性を否定はしないが、買収頼みの成長はしない(経営は”企業のお買い物”ではない)。内的成長を中心として、社員1人あたり営業利益(営業CF)の成長を目指す。不要なコストは徹底的に削る。社会的使命を終えた衰退事業も削る。ただし、削った分は、社員1人あたり営業利益(営業CF)を伸ばせる分野に投資する。衰退事業を延命させるために、企業買収をして売上高を一時的に大きく見せるようなことはしない。

 経営陣が社内政治に明け暮れておらず、顧客の方を向いている。経営陣は、自社の重要顧客や将来的な潜在顧客と頻繁に接点を持ち、彼らの声に耳を傾けている。経営陣は、自社の製品を心から愛している。経営陣は、自社製品の最も優れたセールスパーソンである。もしくは、経営陣は、自社製品の最も優れたエンジニアである。顧客からのクレームは経営陣に届けられる。時には、経営陣が自らクレーム対応にあたる。経営陣は、クレームを受けても、製品改良のための貴重な意見を与えてくれたと感謝する。経営陣は、クレームを報告した部署や社員を罰しない。

 ターゲット顧客を定め、そこに経営資源を集中させている。非ターゲット顧客=嫌われてもいい顧客が明確である。顧客に対する提供価値が明確である。自社の提供価値は、競合他社の提供価値と比べて容易に識別可能である。製品はシンプルで利便性が高く、洗練されている。最先端の技術を使うことが顧客価値を高めることだと勘違いしないようにする。提供価値や製品構成はシンプルだが、それを実現するためのビジネスモデルは複雑で、競合他社に容易に真似されない。ビジネスモデルを機能させる圧倒的な強みを持っている。競合他社に対する直接的な嫌がらせをしない。顧客に対する提供価値の優劣で勝負する。

 社会的に意義のある製品を販売する。顧客に売りすぎない。顧客の効用を最大化する最適量を販売する。価格体系はシンプルで、顧客を混乱させていない。顧客から搾取する価格体系になっていない。プロモーションが伝えるメッセージに嘘偽りがない。顧客が想起するブランドイメージと具体的な製品価値との間に矛盾がない。ブランドイメージと一貫性の取れた製品が、ブランドイメージをさらに強固なものにするという好循環が生まれている。自社のマーケティング戦略、さらにその背景にある企業理念や企業文化のことを理解してくれる販売パートナーを探す。販売パートナーとは担当者レベルだけでなく、経営陣レベルでリレーションを構築する。

 未知の顧客、未知のニーズに対して敏感になる。また、常に代替品の脅威に備えている。既存事業を脅かす代替品を早い段階で自社に取り込み、ビジネスモデルの転換を図る。社員から広くイノベーションのアイデアを募る。部下のアイデアをたった1人の上司が握り潰すようなことはしない。アイデアは多くの社員に公開され、内容がブラッシュアップされていく。数多くの実験を素早く行い、成功しそうなイノベーションを見極める。たとえイノベーションが失敗しても、十分な注意を払った上での失敗ならば罰しない(逆に、不注意による失敗は罰する)。失敗プロジェクトの情報はデータベース化し、将来の実験に役立てる。

 イノベーションのための予算は既存事業の予算とは別に全社的に管理されており、実験を行いたい時にすぐに予算があてがわれるようになっている。イノベーションの推進にあたっては、エース級の人材を各部署からかき集める。エース級の人材を手放すことに反対する既存事業のマネジャーに対しては、降格処分も辞さない。経営陣もイノベーションの推進を強く支持する。経営陣は、推進しているイノベーションが企業理念や企業文化と合致していることを確認する。自分を育て上げてくれた既存事業がイノベーションによって縮小してしまうことを理由に、イノベーションを妨害しようとする経営陣についても、厳しい姿勢で臨む。

 イノベーションは短期的な業績だけで判断しない。早期に売上を立てる、つまり新規顧客を獲得することは要求するが、利益に関しては長い目で見る。イノベーションに携わる社員も業績給で評価しない。イノベーションに対する取り組み姿勢を評価する。既存事業部門は、イノベーション推進のために役立ちそうな経営資源(顧客基盤、販売チャネル、技術など)を提供する。イノベーションの推進に協力的な部門のマネジャーは高く評価し、イノベーションによって自らの事業が脅かされることを理由に協力を拒む部門のマネジャーは評価を下げる。ただし、あまり会社をイノベーション依存体質にしない。マーケティング:イノベーション=8:2ぐらいが理想である。

 顧客接点の中心である営業を重視する。営業担当者は自社製品のセールスではなく、顧客ニーズのヒアリングに徹する。受注ほしさに安易な値引きをしない。営業担当者が吸い上げた顧客ニーズは、マーケティング部門や製造部門を中心に、全社にフィードバックする。受注した時は成功分析を、失注した時は失敗分析を行い、分析結果を営業担当者間で共有する。営業担当者は、成功事例の横展開をいとわない。営業担当者は売上高だけで評価しない。営業利益や他の営業担当者への貢献度も評価する。全社員が営業担当者であるという意識を持つ。「自分がこの会社の顧客だったら、この営業担当者からこの製品を購入するだろうか?」と自問する。

 製造現場では5S(整理、整頓、清掃、清潔、しつけ)が徹底されている。7つのムダ(加工のムダ、在庫のムダ、作りすぎのムダ、手待ちのムダ、動作のムダ、運搬のムダ、不良を作るムダ)が徹底的に取り除かれている。工場の設備は手入れが行き届き、大切に扱われている。社員の安全対策が施されている。環境負荷の低い製造プロセスが確立されている。製造プロセスの絶え間ない改善が行われている。製造プロセスを安易にアウトソーシングしない(アウトソーシングは、新興国からライバル企業が現れるのを手助けするだけである)。仕入先をすぐに買い叩かない。仕入先もパートナーとみなし、自社の戦略や企業理念、企業文化について対話を継続する。

 製造現場以外の部門でも、5Sが徹底され、7つのムダが取り除かれている。社員との間で元気よく挨拶が交わされている。来客があった時にも、社員が大きな声で挨拶をしている。オフィスレイアウトは、工場と同様に生産性が考慮されている。社員間のコミュニケーションは、ITを使った非対面形式よりも対面形式が重視されている。ITを使った非対面コミュニケーションは、あくまでも対面コミュニケーションを補完するものとして位置づけられている。対面コミュニケーションを活性化させる仕組みがオフィスに取り入れられている(個室の廃止など)。

 組織やチームが必要以上に細分化されていない。子会社や事業部門をいたずらに増やさない。顧客視点ではなく、自社都合で組織改編を行わない。組織改編をやって経営改革を行った気分に浸ってはならない。組織は最低限の大まかなくくりにとどめる。大きな組織の中で社員を柔軟に再配置する。社員は複数の業務に従事できるよう、複数の能力を身につける。企業は社員の多能工化を支援する学習プログラムを提供し、人事考課で多能工化の度合いを見る。

 会議は必要最小限にとどめる。会議には、利害関係がある人(利害関係がある部門やチームを代表する人)を必ず全員出席させる。欠席者向けの議事録作成をしない。会議が予定時刻通りに始まり、予定時刻通りに終わる。会議では声の大きな人が主導権を握らないようにする。会議の主催者は、出席者全員が自分の意見を表明できるようファシリテートする。会議後のそれぞれの参加者が起こすべきアクションを明確にする。各アクションの期限と責任者を決める。各アクションの進捗を会議後にモニタリングする。アクションは期日までに必ず完了させる。

 人材育成に投資する。業績が一時的に悪化しても、人材育成への投資をすぐに削らない。戦略や事業計画とリンクする形で人材戦略(どういう能力を持った社員が何人必要なのか?)が立案されている。人材戦略に基づいて学習プログラムが体系化されている。学習プログラムは研修ベンダーが用意する固定的なものではなく、人材戦略の見直しに伴って常に入れ替えが行われている。研修の学習内容と現場の業務内容を一致させる。研修の学習内容を現場で実践した人が評価されるような人事考課制度になっている。

 社員の職務範囲を狭く定義しない。社員には多様な能力が必要で、セルフマネジメントが要求されるレベルの大きな仕事を任せる。新人・若手社員であっても、1つの完結した仕事を任せる(小口顧客の営業を担当させる、会社全体の売上高に占める割合が小さい製品の設計全体を任せる、など)。社員を同じ仕事に何年も固定しない。社員を金銭的報酬だけで動機づけるのではなく、やりがいのある仕事で動機づける。

 社員を褒め、叱る。社員へのフィードバックは迅速に行う。ただし、顧客の前で社員を叱らない(社員に恥をかかせるし、顧客にとっても不愉快)。半期に一度の評価面談で終わらせない。毎日が評価面談のつもりで部下に接する。社員の間に適度なライバル意識を醸成する。社員が企業理念を体現しているかどうかも評価する。企業理念に合致しない二流社員は、ハイパフォーマーであっても解雇する。企業理念に合致せず、成果も低い三流社員にも居場所を与えない。

 他にもあるが、これぐらいにしておこう。いろいろと書いたけれど、煎じ詰めれば「理想の会社」に必要なのは、(1)既存顧客を何とかして喜ばせようという熱意と、(2)どこかにまだ誰も見つけていない潜在顧客がいるのではないかという探求心ではないだろうか?前者はマーケティングであり、後者はイノベーションである。今日書いた内容は、全てこの2つにつながっている。




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