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Diamond ハーバードビジネスレビュー 2015年 06月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2015-05-09 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　（1）本号を手がかりとして、イノベーションに関してよく見られる4つの論点について、私なりの見解を述べてみたいと思う。まず、イノベーションの定義をはっきりとさせておかなければならないのだが、先日の記事「戦略を立案する7つの視点（アンゾフの成長ベクトルを拡張して）（1）｜（2）」で書いた、「新市場創造戦略」、「代替品開発戦略」、「完全なるイノベーション」の3つをイノベーションと位置づける。簡単に言えば、未知の顧客・市場を切り開くか（「新市場創造戦略」、「完全なるイノベーション」）、顧客は既知だが既存製品を代替する新製品によって既存市場を破壊すること（「代替品開発戦略」）がイノベーションである。

　①顧客の声は聞いた方がよいのか？リーダーの直観に頼った方がよいのか？
　通常、新製品を開発する際には市場調査を行う。しかし、イノベーションを起こすためには、市場調査は役に立たないと言われる。イノベーションとは顧客も気づいていなかった潜在ニーズに応えるものであるから、市場調査では顧客の声は解らないというのがその理由である。アップルは市場調査をあまり重視していなかったことで有名である。むしろ、スティーブ・ジョブズの直観やひらめきがイノベーションの源泉となっていた。

　顧客の声を聞きすぎるのはよくないと明確に否定する論者もいる。破壊的イノベーションを提唱したクレイトン・クリステンセンである。既存の大企業は、収益の大部分を占める重要顧客の声を大切にする。重要顧客の要求はレベルが非常に高いので、製品のスペックがどんどん上がっていく。しかし、あまりに製品が高度化してしまうと、そこまでの機能を必要としない顧客層が一定の規模で生まれる。破壊的イノベーターは、彼らをターゲットとして、性能や機能を簡素化した（その意味では技術的に退化した）製品を提供することで、市場を破壊するというわけである。

　「代替品開発戦略」の場合、ターゲットは既存顧客である。だから、顧客の声は大切にしなければならないと思う。その際、顧客が本当に解決したい問題は何なのかを注意深く聞くことが重要である。前述の記事で髭剃りの例を出したが、顧客の真のニーズは「髭をスムーズに剃ること」ではなく、「髭が生えないようにすること（それによって、朝の髭剃りの時間を節約すること）」かもしれない。深い顧客理解に基づき、製品をゼロベースで設計し直すことが必要になるだろう。

　「新市場開拓戦略」の場合は、既存顧客とは異なる属性の層がターゲットとなる。ピーター・ドラッカーの言葉を借りれば、「非顧客」である。ドラッカーは、顧客よりも非顧客の方が圧倒的に多いのだから、非顧客の声にこそ耳を傾けるべきだと主張した。私もこの見解に賛成である。今まで全く自社のターゲットとなっていなかった彼らが、自社の製品を使用するとしたら、どのような場面で、どんな使い方をするだろうか？自社の製品にどのような改良を加えたら、非顧客はその製品を使うようになるだろうか？このような問いを積極的に非顧客に投げかけなければならない。

　顧客の声を聞かなくてもよい、イノベーターの直観に頼った方がよいのは、「完全なるイノベーション」の領域だけであろう。まずは、イノベーターが個人的に非常に気に入った製品を開発する。そして、「この製品はこんなに優れている。私はこの製品の虜になっている」と熱心にアピールする。すると、イノベーターに感化されて、「その製品があると面白いかもしれない」と思う人たちが出てくる。その数が一定水準に達すれば、爆発的に製品が普及してイノベーションが成就する。アップルがたどった道はこんな具合ではなかっただろうか？

　②社内の声は聞いた方がよいのか？
　イノベーションは従来にない取り組みであるから、社内で絶対に反対意見が出る。だから、社内の意見は聞かない方がよいという立場がある。むしろ、反対意見が出れば出るほど、よいアイデアである可能性が高いから、トップは迷わず実行すべきだ、と主張する経営者もいる。

　一方で、イノベーションに社内の知見を活用しようとする動きもある。旧ブログの記事「「みんなの意見」が案外正しくなるためには、個人が自立していないとダメ」、「企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？－『経営の未来』」でも書いたが、社内から広くイノベーションのアイデアを募り、それを社員による投票などによって得点化して、評価が高いアイデアを実行する、という仕組みを導入しているアメリカ企業もある。市場原理を厚く信奉するアメリカ企業らしい取り組みである。

　「代替品開発戦略」は、既存製品の事業を破壊するものであるから、絶対に既存事業から反対される。また、「完全なるイノベーション」は、海のものとも山のものとも解らない分野に進出することになるため、これもまた社内から反対意見が出る。しかし、社員が反対するからと言ってやめるべき理由にはならない。イノベーションに取り組まない企業は、早晩他の競合他社に取って代わられる。だから、反対を押し切ってでもこの2つの戦略は実行しなければならない。

　これに対して、「新市場開拓戦略」の場合は、既存事業との利害相反が起きない。しかも、社員が慣れ親しんだ既存製品の売上高を拡大する取り組みであるがゆえに、社員が積極的に協力してくれる可能性が高い。よって、社員の意見をどんどん取り入れるべきである。

　ところで、前述のように、イノベーションに社員の集合知を活用しようとする企業が増えているが、個人的には限界があると思う。確かに、様々なアイデアのスクリーニングには役立つだろう。しかし、良質のアイデアを俎上に載せる上では、それほど有効ではない。市場メカニズムによって、アイデアがどんどん振り落とされることはあっても、アイデアがどんどん生まれるとは考えにくい。良質なアイデアは、イノベーションに真摯に取り組む個人の姿勢に負うところが大きい。

　③社員はイノベーション専任か？兼任でよいか？
　勤務時間の一部をイノベーティブな活動に振り向けることを許可する施策として、グーグルの20％ルールや3Mの15％ルールがよく知られている。だが一方で、本号の論文「いま求められるのは、地に足のついた実行体制　イノベーション体制をたった90日で構築する」（スコット・D・アンソニー、デイビッド・S・ダンカン、ポンタス・M・A・サイレン）にある以下の指摘は注目に値する。

　ベンチャーキャピタル（VC）の支援を受けたスタートアップの約75％は、投資収益をいっさい生まずに終わる、という事実を考えてほしい。4年以内に消滅する割合が50％を超えているのだ。メンバー全員が全身全霊を傾けてこの結果である。片手間で成果が上がる見込みがはたしてどれだけあるだろうか。

　基本的に、イノベーターは専任にした方がよいというのが私の考えである。「代替品開発戦略」や「完全なるイノベーション」は、とても本業の片手間でできるようなものではない。この2つに関しては、専任のイノベーターが必要である。しかも、既存事業の中から最も優秀な人材を引き抜かなければならない。それによって、短期的な業績が犠牲になることに現場は難色を示すだろう。しかし、今、長期的な投資を行わなければ、長期的な業績が犠牲になる。現場の反対を押し切って、優秀な人材をイノベーションに配置する決断を下せるのは、経営者しかいない。

　ただし、「新市場開拓戦略」に関しては、兼任の方がむしろ望ましいかもしれない。既存製品を未知の市場に展開する戦略であるから、既存製品を熟知した人の方が、迅速に物事を進められる可能性が高い。経営者は既存事業のマーケティング担当者や営業担当者に、既存の顧客グループだけではなく、時には全く属性が異なる人々にアプローチするように促すとよいだろう。そして、非顧客の声を設計・開発チームにフィードバックする。時には、設計・開発のメンバーも、業務時間の一部を活用して非顧客に会いに行くとよいかもしれない。

　④イノベーションの組織は、既存組織から切り離した方がよいか？
　イノベーションの組織は、既存組織から切り離すべきというのが、多くの論者に見られる傾向である（ドラッカーやクリステンセンを含む）。イノベーションは、成果が出るまでに時間がかかる。よって、既存事業と同じ業績指標（売上高、利益）で管理すると、イノベーションの芽が摘み取られてしまう。それに、イノベーションは社内からの反対を受けやすい。社内の雑音を気にせずに、イノベーションに集中できる環境を作るために、別組織として切り出した方がよいというわけだ。

　この理屈は、「代替品開発戦略」と「完全なるイノベーション」には当てはまるだろう。社内の反対が起きやすいし、イノベーターは専任でなければならないからだ。一方で、「新市場開拓戦略」に関しては、既存組織の中にイノベーションを位置づけた方がよい。既存顧客と未知の顧客という違いはあるものの、製品は基本的にほぼ共通している。したがって、マーケティング、営業、生産、物流など、何かと既存事業と連携した方が効率的な局面が多い。

　（2）ステファン・ミシェル「イノベーションには価値獲得が不可欠である　価値創造をキャッシュに変える5つの方法」は、イノベーションにおいては、新たな顧客価値の創造だけではなく、価値を獲得する、言い換えれば、提供した価値をキャッシュに変換することが重要であると説く。つまり、ビジネスモデルの構築を怠ってはいけないということである。

　論文では、価値獲得の5つの方法が紹介されている。主に、価格設定に関するものである。①価格決定メカニズムを変える、②費用負担者を変更する、③価格キャリア（※顧客が製品・サービスを構成する要素のうち、対価を支払う対象となる部分）を変更する、④支払いのタイミングを変える、⑤ターゲットとなるセグメントを変える、の5つである。

　旧ブログで4年ほど前に「【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターン（全20回予定）」を書いたが、このシリーズを書くにあたって、ビジネスモデルを変える切り口として、①顧客を変える、②製品・サービスを変える、③販売チャネルを変える、④（顧客に製品・サービスを提供するための）ビジネスプロセスを変える、というマーケティング的な視点を4つ想定していた。しかし、1つ重要な観点が抜けていたと後悔しながら4年が過ぎてしまった。それが、⑤価格を変えるというものである。本論文の価値獲得の方法は、20の変革パターンに追加した方がよいかもしれない。

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