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週刊ダイヤモンド2015年3/14号[雑誌] ダイヤモンド社 2015-03-09 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　日本人が大好きな北欧（デンマーク、ノルウェー、スウェーデン、フィンランド）の企業についての特集。そんな私もつられて読んでしまった。本号で「北欧成功の5か条」として挙げられていたことに対する私の考えを書いてみる。

（1）人口が少なく、最初から世界志向
　北欧4か国で人口は合計2500万人。企業は国内市場を当てにせず、すぐに海外に向かう。ドイツから欧州各国を経て、米国。近年の韓国企業も似た戦略だ。

　⇔最近は、「日本の市場が将来的に縮小するから、海外に進出しなければならない」とよく言われる。政府も、今後5年間で新たに1万社の海外展開を目指すという目標を掲げている。ただ、個人的には、海外ばかりに目を向けるのもいかがなものかと思う部分がある。

　企業が海外市場を目指すのは、国内の供給能力が国内需要を超えたため、海外の需要を獲得して需給バランスを取ろうとするからである。だが、海外の需要というのは、本来はその国の企業がまかなうべきものである。海外展開する企業は、現地企業のビジネスチャンスを”横取り”したとも言える。その結果、グローバル企業は世界中の需要をかすめ取って富を蓄積する一方、各国では自国の産業が十分に育たず、経済発展が阻害される可能性がある。

（2）企業が絶えず新陳代謝する国策
　高負担・高福祉ばかり注目されるが、産業政策は市場原理的。雇用より個人を守るため、競争力の弱い企業は淘汰され、労働者は新しい産業に移動。フィンランドのノキア、スウェーデンのボルボ、サーブが典型。

　⇔衰退した企業を救わず、労働力を新しい産業へと速やかに移行させる政策については私も賛成である。日本は、業績が悪化した企業を延命させる傾向がある。例えば、信用保証制度による保証承諾実績は、他国に比べて日本が突出している。比較的規模が大きいアメリカでさえ約1.58兆円であるのに対し、日本はその約7倍にあたる約11.6兆円に上る（数字はともに2011年）。しかも、代位弁済のために毎年1兆円もの税金が投入されている。

　また、リーマンショック後に制定された「中小企業金融円滑化法」では、「経営改善計画」を作成すれば、金融機関が貸付条件を変更してくれる、平たく言えば借入金の返済を猶予してもらえることになった。中小企業金融円滑化法は時限法であったが、何度か期間が延長され、2013年3月にようやく終了した。しかし、経営改善計画による貸付条件変更は現在でも行われている。この仕組みを使って延命を図っている企業は相当数あると予想される。

　代位弁済に巨額の税金を使ったり、金融機関の貸付条件変更に多大な労力を使ったりするよりは、ハローワークの予算と人材を充実させて、失業給付金を増額したり、職業訓練コースの数を増やしたり、訓練のクオリティを上げたりした方がよいと思う。

（3）北欧デザインで高い付加価値あり
　無駄を徹底的に省いたシンプルなデザインが特徴。北欧デザイン自体がブランドで、付加価値が高い。デザイン企業にとって北欧好きが多い日本は大市場。

　⇔日本企業の製品は、欧米企業や中台韓企業と比べてデザインが弱いと言われる。しかし、日本人に美的センスが欠落しているわけではないはずだ。日本には茶道、華道、書道といった伝統があり、数多くの陶芸、絵画、工芸品などが蓄積されている。

　（4）とも関連するが、日本人はユニバーサルに通用する製品・サービスを創り出すことが得意ではない。逆に、特定の限られた市場をつぶさに観察し、一部の顧客に受け入れられる製品・サービスを開発する方が向いている。他の顧客が必要とする機能を排する代わりに、特定の顧客が要求する機能は徹底的に磨く。こうすることで、シンプルだが非常に使い勝手のよい製品・サービスが生まれる。ただし、その製品・サービスが受け入れられるのは、あくまでも日本企業がターゲットとした特定の顧客層だけであり、それ以外の人からは見向きもされない。

　ところが、日本企業にグローバル化の波が押し寄せ、アメリカ的な経営手法が流入すると、世界中で通用する製品・サービスを作らなければならなくなった。日本企業にとって世界市場は、様々なニーズを持つ様々な市場から構成されていると映る。したがって、様々な顧客の要望に応えるためという名目で、1つの製品・サービスにあれもこれもと機能を追加してしまう。その結果、機能過多に陥ってデザイン的に”イケていない”ものができ上がるわけだ。

（4）ローカライズはほとんどしない
　極めてシンプルなデザインや商品が多いためか、各国で同じ製品やサービスを投入。リソースの無駄を省き、利益率向上につながる。イケアが格好事例。同社は、中国の食卓に置いたら茶碗として使え、欧州の食卓ではサラダボウルとして使えるような製品デザインを目指している。

　⇔（3）で述べたように、日本企業はこれを真似できないと思う。世界標準の単一製品・サービスを世界市場に投入するのは、一神教文化圏に生きる欧米企業（特にアメリカ企業）の得意技である。しかし、日本人は属するのは多神教文化であることを忘れてはならない。

　日本企業は、進出する市場の先々で、顧客をよく観察し、その顧客に合った製品・サービスを開発する。世界で戦う日本企業は、現地化された多様な製品・サービスを多数取り揃える必要がある（もっとも、（1）で述べたように、本当に世界で戦う必要があるのかについて、より突っ込んだ検討が求められる）。アメリカ企業は日本企業を見て、何と非効率な経営だと思うに違いない。それでも日本人は、自らの文化・精神的伝統に則った方法を採用しなければならない。

（5）カリスマ経営者は必要ない
　上下関係がなく、フラットな組織が特徴だ。アップルのスティーブ・ジョブズのような強烈な経営者はいない。若手には「経営者は力がないほどいい」との声も。

　⇔経営者にカリスマ性が必要ないという点には賛成するが、フラットな組織にはあまり賛成しない。本ブログでも何度か書いたが、日本の組織は多層化している方が安定するし、日本人は上位者の権威を受けている方がむしろ自由を発揮できるという特性がある。

　日本の組織では、現場の社員が自由にアイデアを考えることができる。ただし、そのアイデアを実行していいかどうかは、上司に諮る必要がある。その上司も自分では判断できないので、さらに上司に諮る。その上司もまた、自分の上司に諮る。こういうエスカレーションを繰り返すのが日本の組織である。確かに、意思決定には時間がかかる。しかし私は、現場の創意工夫を引き出すことと、そのアイデアを多角的に検討することを両立させる優れた仕組みであると考える。

　ところが、最近は部下のアイデアをすぐに否定してしまう上司が増えているらしい。また、サントリーの「やってみなはれ」の精神が示すような、部下にどんどんアイデアを実行させて、失敗した時の責任だけは取るというタイプのマネジャーが減っているようで、大変残念である。

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