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DHBR2018年9月号『発想するチーム』―トップマネジメントチームにしかできない7つの仕事(2)
村井直志『Excelによる不正発見法 CAATで粉飾・横領はこう見抜く』―CAATで解る不正の糸口の例

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2018年08月15日

DHBR2018年9月号『発想するチーム』―トップマネジメントチームにしかできない7つの仕事(2)


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-08-10

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 (前回の続き)

 (4)業績のモニタリング
 仕事をすればその結果を知り、改善につなげていくことはマネジメントの基本である。よって、業績のモニタリングもトップマネジメントチームの重要な仕事である。トップマネジメントチームは、価値観の浸透度合い、戦略の進捗、製品・サービスの販売量や品質に関する指標、研究開発、マーケティング、購買、製造、物流、営業、販売などの各種業務プロセスや、組織構造、人事制度、予算制度、情報システムといった企業のインフラがどの程度上手く機能しているかを判定する指標を持たなければならない。指標は多すぎても少なすぎてもダメである。デルはコックピット経営を導入していることで有名であったが、トップマネジメントチームがモニタリングしなければならない指標は100以上に上っていたという。これは人間の理解力を超えているだろう。

 仮に、先ほど挙げた各分野について、1分野につき3個の指標を設定したとすると(例えば、価値観の浸透度合いを測る指標を3個設定する)、全部で15分野×3個=45個となる。これでもまだ多い方かもしれない。同じくコックピット経営を導入しているカルビーが設定している指標の数はわずか20である。トップマネジメントチームが各指標について十分に議論するためには、このぐらいの数に絞った方がよさそうだ。目標管理制度が機能していれば、トップマネジメントチームの指標はミドルマネジメント、現場社員へと適切に展開されているはずであるから、細かい指標のモニタリングと改善については、ミドルマネジメントや現場社員に任せられるはずである。

 (5)日常業務の問題解決
 トップマネジメントチームがどんなに現場への権限移譲を進めても、現場では解決できない問題は生じる。こうした問題はトップマネジメントチームが解決するしかない。最近、フレデリック・ラルーの『ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』(英治出版、2018年)という本が注目されている。同書については機会を改めて書こうと思うが、一言で言うと、ティール(進化型)組織では社員が皆経営者であり、各部門、各チームが自主経営を行っている点に特徴がある(同書は、権限はトップから部門・チームに委譲されるのではなく、初めから各部門・チームにあるという考えに立っているため、権限移譲という言葉を使っていない)。

 部門・チーム内、あるいは部門・チーム間の問題解決も、基本的には当事者に委ねられる。だから、トップマネジメントの仕事は非常に少ない。とはいえ、当事者だけではどうしても解決できない問題もあるから、ティール組織では「紛争解決メカニズム」という公式の手続きが定められており、トップマネジメントがこの手続きにコミットしていることが多いという。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現
フレデリック・ラルー 嘉村賢州

英治出版 2018-01-24

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 トップマネジメントチームが日常業務の細かい問題にまで首を突っ込むのはやりすぎだと思われるかもしれない。しかし、トップマネジメントチームによる日常業務の問題解決には重要な側面がある。それは、悪い情報が現場から上がってくるルートを作っておくということである。言うまでもなく、衰退する組織では、現場がトップマネジメントチームにとって都合の悪い情報を隠蔽する体質ができ上がっている。それを防ぐために、トップマネジメントチームは日常業務の問題に関与し、組織に悪い芽が芽生えていないか目を光らせておかなければならない。

 もう1つの重要な側面として、現場からの例外情報を吸い上げるという点がある。前述の「(4)業績のモニタリング」で、トップマネジメントチームがモニタリングできる指標の数はせいぜい数十程度だと書いた。すると、トップマネジメントチームはその数十の指標に関する情報のみに敏感になり、それ以外の情報には疎くなる傾向がある。もしかすると、指標には表れないが、自社の経営を脅かす重要な兆候・変化が現場で起きているかもしれない。日常業務の問題解決に関与することは、そうした例外情報をキャッチする絶好の機会となる。重要な例外情報があれば、トップマネジメントチームはその情報が意味するところを議論し、必要に応じて価値観や戦略を見直して、それに伴い各種指標も再設定する必要がある。

 (6)取締役会・株主への対応
 取締役会はトップマネジメントチームの上司である。株主の代表として企業に送り込まれた取締役に対して、株主が投資した資金がどのように使われ、どのようなリターンを生み出したのかを説明する責任がトップマネジメントチームにはある。さらに、インプットとアウトプットのみに着目するのではなく、アウトプットを創出するプロセスが合理的であったかについても、取締役会に対して保証しなければならない。換言すれば、適切な部統制システムを整備し、運用するということである。加えて、トップマネジメントチームが新たな投資で資金を必要とする場合も、目的と目指すべき成果は何か、その成果をどのようなプロセスで創出するのか、成果を得るためにはいくらの資金が必要なのかを、取締役会に対して論理的に説明する義務を負う。

 ただし、特に日本企業の場合はそうだが、トップマネジメントチームのメンバーが取締役を兼ねているケースが多く、上記のような説明責任が上手く果たせないことがある。その場合は、直接株主に対して説明責任を果たす(それでも、中小企業のように、株主=代表取締役社長となっているオーナー企業では難しい)。株主と経営者の関係は、プリンシパル(本人)とエージェント(代理人)の関係に例えられることがある。この場合、プリンシパル=株主のエージェントである経営陣は、株主の意向通りに企業を経営しなければならないことになる。しかし、実際には、経営陣に一定の裁量が認められているのが普通である。トップマネジメントチームは、どういう考えの下にその裁量を発揮したのか、株主に対して適切に説明することが求められる。

 (7)社会的責任(CSR)の遂行
 企業に社会的責任を要求する声はますます高まっている。社会的責任の概念自体はさほど新しいものではなく、ドラッカーが半世紀近く前に既に言及している。ドラッカーは、「自社が責任を持てない分野には手を出すべきではない」と述べて、社会的責任の範囲をかなり限定していた。だが、資本主義の機能不全により社会問題が噴出すると、そうも言っていられなくなった。資本主義の担い手は企業である。だから、昨今の社会問題を引き起こしている原因も企業にある。これまで、そのような社会問題は、行政やNPOが解決するものとされてきた。ところが、行政の考え方は、弱者を救済するという目的で価格を安く設定する代わりに、NPOに対して補助金を与えるというものである。しかし、私が知る限り、補助金頼みのビジネスは例外なく腐敗する。というのも、顧客が市民なのか補助金をもらっている行政なのかが解らなくなるからだ。

 結局、社会問題の解決は、その問題を生み出した企業に期待されることになった。ドラッカーは資本主義は富の偏在を招くとして敬遠していたものの、近代以前から続く自由市場主義のことは信頼していた。社会問題はなかなかお金にならない領域であるが、企業はマネタイズの方法を知っており、事業のマネジメントのノウハウを持っている。企業は、自由市場主義の原則に基づいて、社会問題の解決に乗り出さなければならない。社会問題の解決とは、今まで市場にならなかった分野を市場化するという意味で新市場の創造であり、イノベーションの一種である。したがって、前述の「(2)戦略の構想」の延長線上で、トップマネジメントチームの仕事となる。CSR部門を作って、そこに一任しておけばよいという話ではない。

 社会問題はなかなかお金にならないと述べた。ということは、企業が社会問題の分野で自社の事業規模に見合った事業を育て上げるためには、相当広範囲にまたがって社会問題の解決に取り組む必要があることを意味する。本号には、ロバート・キャプラン、ジョージ・セラフェイム、エドゥアルド・トゥーゲントハット「企業の枠を超えたパートナーシップを構築する インクルーシブ・グロース実現への道」という論文がある。本論文によれば、企業のCSR活動の多くが失敗したのは、規模が小さすぎる、もっと単刀直入に言えば「野心」が足りなさすぎるためだという。その場しのぎの対処療法ではなく、政府やNPO/NGOなど異なるセクターのプレイヤーと手を取り合って、社会全体の新しいエコシステムを描き直すくらいのつもりでなければならない。こうしたイノベーションを実行できるのは、トップマネジメントチームしかいない。

 以上が、私の考えるトップマネジメントチームに固有の7つの仕事である。次の問題は、これらの仕事をチームメンバー間でどのように分担するかということである。個人的には、厳格な役割分担をしない方がよいのではないかと思っている。

 本号の後半には、性格テストに関する論文が収められていた。性格テストと言うとMBTIやFFMなどが有名であるが、近年は脳科学をベースとした性格テストが登場しているようだ。スザンヌ・M・ジョンソン・ビックバーグ、キム・クライストフォート「脳科学で見極める4つの性格タイプ」によると、人間の性格は①パイオニア(先導役)、②ドライバー(牽引役)、③ガーディアン(見守り役)、④インテグレーター(まとめ役)という4つに分けられる。例えばパイオニアとガーディアンは対立関係にあるが、チームに両者が存在するとお互いの役割を補完し合い、チーム全体のパフォーマンスを向上させることができるという。

 また、ヘレン・フィッシャー「脳の働きを理解すれば誰とでもうまくやっていける」によると、人間の性格特性には、①ドーパミン/ノルアドレナリン、②セロトニン、③テストステロン、④エストロゲン/オキシトシンという4種類のホルモンが関係しているそうだ。ドーパミン系が多い人は好奇心、創造性、自発性、熱意にあふれている。セロトニンが多い人は社交性が強く、集団に帰属しようとする傾向が強い。テストステロンが多い人は現実的、率直、決然、疑い深い、きっぱりと主張するといった特徴があり、エンジニアリング、力学、数学など規則性のある分野で力を発揮しやすい。エストロゲン/オキシトシンが多い人は直感的、想像にふける、信じやすい、共感しやすい、状況を基に長い目で物事を考えるという傾向が見られる。ここでも、それぞれのホルモンの特徴を活かしてチームを構成することが重要であるとされている。

 ただ、私は個人の性格をまるでパズルのように組み合わせるという考え方はあまり受け入れられない。パズルが静的で完全であれば、各ピースを隙間なく並べられるだろう。だが、トップマネジメントチームの仕事は動的である。チームの仕事が変化したのに、あるメンバーが「自分の仕事はこれだけである」と限定してしまうと、メンバーの誰も手をつけない仕事が生じる恐れがある。だから、一見非効率かもしれないが、メンバーの仕事はある程度重複していた方がよい。やや異なる分野の研究になるものの、新製品開発においては、マーケティング担当者と開発担当者のタスクが重複している方が、そうでない場合よりも高い成果を上げられるという報告もある(川上智子『顧客志向の新製品開発―マーケティングと技術のインタフェイス』〔有斐閣、2005年〕)。トップマネジメントチームの仕事にとっても示唆的な内容だと思う。

顧客志向の新製品開発―マーケティングと技術のインタフェイス顧客志向の新製品開発―マーケティングと技術のインタフェイス
川上 智子

有斐閣 2005-08-01

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2017年07月23日

村井直志『Excelによる不正発見法 CAATで粉飾・横領はこう見抜く』―CAATで解る不正の糸口の例


 日本の中堅・中小企業が海外進出する場合、中には日本本社よりも海外子会社の方が大きくなるケースもあるが、大半は日本本社よりも小規模の拠点になる。そこに派遣される日本人駐在員は、現地で営業もしなければならないし、製造現場の面倒も見なければならない。人事や総務もやらなければならない。加えて、日本本社からはあれやこれやと資料や情報をよこせと要求される。下手をすると、日本人駐在員の方が日本本社の社長よりも大変なぐらいである。こんな激務に耐えられる日本人はそうそういないから、次第に現場はローカル社員任せになり、日本本社への報告も滞りがちになる。すると、現場では不正が発生し始める。現場任せにしている日本人駐在員はその不正に気づかない。当然のことながら、日本本社が不正を知ることはない。

 これはある企業から聞いた話であるが、その企業では、日本で知り合った通訳に現地子会社の社長を任せることにしたそうだ。ところが、日本本社と現地子会社とのやり取りは、その社長しか行えない状況にしてしまい、日本語ができるローカル社員を辞めさせて情報を統制するようになった。数年前から赤字が続いていたため、コンサルティング会社に外部監査を依頼した結果、様々な不正を行っていることが判明した。具体的には、現地企業の管理部長と共犯で、売上の過小申告、旅費代の不正取得、原材料の不正流用、身内の会社を通した原材料の仕入れ、身内の会社の不良債権の無断引き受け、工場の無許可設置、固定資産の無許可処分、従業員貸付などを行っており、約数億円の損害が発生していた。

 そこで、日本企業は、現地子会社の社長を新たに派遣し、管理部長もクビにすることにした。だが、この管理部長が相当悪い人で、クビになる直前に、ローカル社員や取引先に対し、「今度来る社長は社員に給料を支払わないと言っている」、「仕入先に代金を支払わないと言っている」とウソの情報をばらまいた。混乱した現場では、新しい社長を逃すまいと、社員が社長を工場内に軟禁し、さらに工場の入口には債権回収を心配した仕入先担当者が駆けつけるという事態になった。新しい社長は管理部長の嫌がらせに耐えられずに辞職し、管理部長をクビにした後に新たに派遣された2人目の社長の下で、ようやく事態が落ち着いたという。

 日本本社としては、海外子会社が不正に手を染めないようにするために、経営状況を定期的に(できればリアルタイムで)把握したいものである。そのためのソリューションとして、TKCグループから「OBMonitor」というソフトウェアを紹介してもらった。基本的な機能は、海外子会社に導入されている会計パッケージで使用されている勘定科目と、日本本社に導入されている会計パッケージで使用されている勘定科目をあらかじめ紐づけておき、海外子会社の会計システムから抽出した仕訳データをクラウドを通じてOBMonitorに取り込むと、自動的に日本語の貸借対照表、損益計算書に翻訳してくれるというものである。

 これだけでも、海外子会社の財務状況を素早く把握するのに役立つが、OBMonitorにはCAAT(Computer Assisted Audit Techniques、コンピュータ利用監査技法)を用いた内部統制機能がついている。OBMonitorには、以下の12の機能が搭載されている。

No 機能 説明
1 仕訳の重複チェック 会社別勘定科目、部門、取引金額および現地取引先名が重複している仕訳を確認。領収書の二重利用の発見などに役立つ。
2 前月・当月取消仕訳の抽出 当月内での取消仕訳や、月をまたいだ取消仕訳を確認。押込販売や架空売上などの確認に役立つ。
3 最大取引金額の相対評価 勘定科目ごと、現地取引先ごとに最大取引金額を抽出し、その次に大きい取引金額との比較(次点比)、および前年同期における最大取引金額との比較を行う。桁数の入力ミスや異常価格取引の発見に役立つ。
4 最小取引金額の相対評価 勘定科目ごと、現地取引先ごとに最小取引金額を抽出し、その次に小さい取引金額との比較(次点比)、および前年同期における最小取引金額との比較を行う。桁数の入力ミスや異常価格取引の発見に役立つ。
5 科目組合せ別取引の確認 前年に存在しない科目の組合せや、前年には存在したが当年には存在しない科目の組合せを確認。勘定科目の入力ミスの発見などに役立つ。また、取引件数の前年比較により、決算整理仕訳のモレ・ダブりなども確認できる。
6 新規科目、部門、現地取引先 指定期間内の仕訳から自動追加された会社別勘定科目、部門および現地取引先を確認。
7 現地取引先ランキング 取引金額での現地取引先のランキングにより、特定の仕入先に依存していないかなどを確認。なお損益計算書科目の取引に限定。
8 売掛金残高の確認 売掛金残高、未回収額、および未回収月数を取引先ごとに確認。入金が滞っている得意先の確認や、売掛金回収のラッピングへの対応としても活用できる。
9 売掛金取引の確認 売掛金の発生額、入金額の差異、および最新入金日などを現地取引先ごとに確認。入金が滞っている取引先の確認などが可能。
10 生産性分析単位数量の確認 従業員数などの生産性分析単位の数量について、各月の推移を確認。
11 生産性分析 売上数量当たりの売上高や、1人あたりの人件費などから異常取引を発見。
12 ベンフォード分析 取引金額の先頭数字の発生率について、ベンフォードの法則(自然的に発生する数値の法則)と比較。人為的に作成されたデータや反復継続的な取引が多い場合は、大きく乖離する。

Excelによる不正発見法 CAATで粉飾・横領はこう見抜くExcelによる不正発見法 CAATで粉飾・横領はこう見抜く
村井 直志

中央経済社 2015-01-28

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 OBMonitorのCAATは基本的に仕訳データのみを使っているが、上記の村井直志『Excelによる不正発見法 CAATで粉飾・横領はこう見抜く』(中央経済社、2015年)によると、本来のCAATというのは、仕訳データ以外にも様々なデータを活用することで、より多角的な分析ができるようである。CAATの大原則として、以下のようなデータには気をつける必要がある。

 ○入力金額が異常に多い。
 ○入力金額の最大値があり得ない数値になっている。
 ○入力件数が異常に多い。
 ○平均入力金額が突出している。
 ○入力者コードがadminや空白になっている。
 ○摘要に「不明」、「削除」、「隠蔽」などのコメントがある。
 ○仕訳をしてはならない人が仕訳をしている。
 ○通常、相手科目として使われることのない勘定科目が使われている。
 ○通常関わることのない勘定科目に、特定の人が関わっている。
 ○通常の営業日以外に取引がされている。
 ○通常はあまり使われない高い権限があるユーザIDで入力されている。
 ○通常の口座ではない口座からの振込、口座への振り込みがある。

 CAATを行うためには、仕訳データ以外にも以下のデータを用意する必要がある。

 ○システムログイン、入力ログデータ
 ○倉庫入退室ログデータ
 ○取引先マスタ
 ○販売単価マスタ
 ○社員マスタ
 ○受注テーブル
 ○発注テーブル
 ○在庫テーブル
 ○出荷テーブル
 ○売上テーブル
 ○入金テーブル
 ○受取手形テーブル
 ○支払手形テーブル

 仕訳データとこれらのデータをExcelで分析することで、以下のような不正の糸口を発見することができる(本書には様々なケースが紹介されているが、今回の記事では私が理解できたものだけを整理しておく)。ただ、著者も警告しているように、CAATで解るのはあくまでも「グレー」なデータにすぎない。CAATを通じて「何かおかしい」という懐疑心を持つことが重要であり、おかしいと思うことは臆することなく相手企業の担当者に質問するべきである。本書によれば、懐疑心(skepticism)はギリシア語の探究的(skeptikos)という言葉に由来し、探究的(inquiring)の語源は、尋ねる(to inquire)にあるという。また、監査(audit)の語源は、聞く(audio)である。

 ・出荷データと売上データを突合し、その金額がイコールでない(売上高の方が少ない)場合、売上の一部が着服されている可能性がある。

 ・仕訳データ、受注・出荷データなどの飛番に注目する。飛番がある場合、不正に関与した者が隠蔽のためにデータを削除した可能性がある。

 ・同じ得意先が複数の部署と取引している場合、ある部署が他部門の取引先(しかも、他部門でもあまり使われていない取引先)を使って架空売上を計上している可能性がある。

 ・販売単価をマスタデータと突合した結果、販売単価が高すぎる場合は架空売上、安すぎる場合は横領の可能性がある。

 ・売上高と販売管理費など、相関関係にある項目を特定し、近似曲線を描く。近似曲線から大きく外れる項目がある場合、不正が行われている可能性がある。
 ①売上高と運送費・・・売上高は増えているのに運送費が増えていない場合は、未出荷売上高、架空売上の存在が疑われる。
 ②在庫金額と倉庫保管料・・・倉庫保管料が増えていないのに在庫金額が増えている場合は、架空在庫の可能性がある。
 ③種類別の固定資産残高と減価償却費・・・固定資産残高が減っているのに減価償却費が計上されていない場合は、償却計算ストップによる粉飾の可能性がある。

 ・売上高の相対誤差(=(実績値-予測値)÷実績値)を算出し、期末にプラス、期首にマイナスとなる場合は、期末に押し込み販売をして期首に取り消している可能性がある。

 ・販売先と仕入先が同じ業者の場合、循環取引の疑いがある。ただし、実際の循環取引の手口はもっと巧妙であるため、以下の点に注目する。
 ①通常想定される販売額以上の売上債権残高が残置している口座を対象に、与信を見る。
 ②売上債権残高が次第に増える傾向にある口座を見る。
 ③中でも、最近の債権は回収済みだが、過去の債権が残置している口座に注目する。

 ・期末日直近に多額・高粗利の売上が計上されている場合、架空売上の可能性がある。

 ・入金回収条件から逸脱した入金は、ラッピングが行われている可能性がある。

 ・協賛月の売上が急伸し、他の月の売上が低迷している場合は、押し込み販売を行い多額の協賛金を支払った後で、営業担当者がバックマージンを受け取っている可能性がある。

 ・在庫については、①急に多額の取引が増える、②通常は使うことがない物品の受払取引がある、③通常あるべき取引時点と比較して明らかに異常な時点での取引がある場合、原価を少なくし、利益を水増しするための架空在庫の疑いがある。

 ・高額の在庫ばかり実数不足となる場合は、横領されている可能性がある。

 ・特定の仕入先ばかりに発注している場合は、癒着の可能性がある。

 ・発注から入庫までのリードタイムが短い場合は、仕入先に便宜を図った可能性がある。

 ・受注から出荷までのリードタイムが長い場合は、架空売上の可能性がある。

 ・高頻度の返品・値引きが発生している場合、仕入先との癒着の可能性がある(仕入先の架空売上計上に協力している可能性がある)。

 ・本支店勘定を相手とする在庫取引は、使途不明金の隠蔽の可能性がある。

 ・監査日前後1週間程度で少量の在庫受払取引がある場合、監査に合わせて棚卸資産のデータが改ざんされた可能性がある。

 ・外注加工先に原材料を有償支給する時は、仕入のマイナスとして処理しなければならないが、通常の売上計上をしている場合は、押し込み販売や循環取引につながる可能性がある。

 ・4月1日の資金移動に着目し、カイティングによる預金不足の隠蔽の可能性を探る。

 ・受取手形については、得意先マスタに名前があるか、支払手形については、仕入先マスタに名前があるかを確認する。

 ・期日が超長期となっている受取手形は、融通手形の可能性がある。

 ・通常の取引先金融機関とは異なる金融機関が支払場所として指定されている手形は、融通手形の可能性がある。

 ・手形期日が連続する手形はジャンプ手形であり、相手先が経営破綻する可能性がある。

 ・受取手形の期日が安定しない場合、資金繰りの変化を伴うため要注意である。

 ・現金⇒売掛金払い⇒支払手形払いというように決済方法が変化した場合、相手先の資金繰りに問題が生じている可能性があり、要注意である。

 ・支払手形の支払いが早すぎる場合は、上長承認がないまま相手先に資金を融通するなど越権行為を行った可能性がある。また、1か月間に2回以上の消込を行った場合も、相手先に資金融通しており、さらに相手先から裏金を収受している可能性がある。

 ・逆に、受取手形について、1か月の間に複数回の支払いを受けた場合は、取引先に何らかの弱みを握られている可能性がある。

 ・架空社員に注意する。①源泉徴収されるべき報酬があるのに源泉徴収されていない人、②昇給すべき時に昇給のない人、③退職金をもらえるはずなのにもらっていない人がいる場合、その人は架空社員である可能性がある。

 ・消せるボールペンは、60度以上で文字が消え(るように見え)、マイナス10度以下で消した(ように見える)文字が復活する。不正が施されていないかどうか確認するために、証憑類を冷凍庫に入れるなどの対策が必要である。

 ・購買担当者が身内の企業ばかりから購入していないかどうか確認する。仕入先マスタの担当者情報と、社員マスタの情報を突合すれば判明する。




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