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『正論』2018年10月号『三選の意義/日本の領土』―3選した安倍総裁があと2年で取り組むべき7つの課題(2)
【事業承継の方法】中小企業が事業承継をする9つのステップ

プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

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2018年09月25日

『正論』2018年10月号『三選の意義/日本の領土』―3選した安倍総裁があと2年で取り組むべき7つの課題(2)


月刊正論 2018年 10月号 [雑誌]月刊正論 2018年 10月号 [雑誌]
正論編集部

日本工業新聞社 2018-09-01

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 (前回の続き)

 (4)医療・介護費の抑制につながる働き方改革
 財務省は、高齢者数の増大により、現在の年金・医療・介護のサービス水準を維持するだけでも、税金投入を毎年1兆円以上増加させる必要があると指摘している。2017年の社会保障給付費(年金、医療、介護、福祉などの合計)は120.4兆円であり、そのうち約38%にあたる46.3兆円が税金で賄われている。私は社会保障制度については全くの素人なので、どのような制度設計が望ましいのかについて述べることはできない。年金に関しては、国が(金額はどうであれ)一定の年齢になったら国民に支払うことを約束しているものであるから、給付額を減らすには制度自体を変えるしかない。だが、医療費と介護費に関しては、制度の変更に頼らなくても、税負担を減らすことは可能なのではないかと考える。

 現在、65歳以上でも働いている人は増加しているし、元気なうちは働きたいと考える高齢者も多い。安倍首相は本号の中で、「半世紀前、65歳以上の高齢者の就業率は33%を超えていました。しかし、今、足元で上昇しているものの、23%になっています」と述べている(安倍晋三「憲法改正案 提出宣言 新聞が報じきれなかったその”全て”」)。厚生労働省「2040年を展望した社会保障改革についての国民的な議論の必要性」によると、都道府県ごとの65歳以上就業率と年齢調整後1人あたり医療・介護費との間には負の相関があるとされている。つまり、65歳以上の就業率が上がると、医療・介護費が下がることを意味する。

 2016年のデータを見ると、65~69歳の高齢者の就業率は、男性が53.0%、女性が33.3%となっている。ただし、これ以上の年齢になると、就業率がガクッと下がる。70歳以上の男性の就業率は19.9%、女性の就業率は9.2%にとどまる(総務省統計局「統計トピックスNo.103 統計からみた我が国の高齢者(65歳以上)―「敬老の日」にちなんで―」より)。また、男性の場合、非正規雇用の比率は55~59歳で12.8%であるが、60~64歳で53.6%、65~69歳で72.1%と、60歳を境に大幅に上昇する。女性の場合、同比率は55~59歳で60.2%、60~64歳で76.0%、65~69歳で81.5%となっており、男性と比較して上昇幅は小さいものの、やはり60歳を境に非正規雇用比率は上昇している(内閣府「平成29年版高齢社会白書(全体版)」より)。

 就業率が上がれば医療・介護費が下がるからと言って、高齢者をコンビニや飲食店、警備などのアルバイトに就ければよいというわけではない(もちろん、そういう高齢者の存在を否定する意図はない)。高齢者であっても正社員として働き、年齢が上がっても、加齢に伴い増加が予想される医療・介護費を十分にカバーできるだけの給与の上昇が期待でき、仮に年金制度が破綻しても給与だけで食べていけるような企業を作るべきだと考える。そうすれば、就業率上昇という言葉が質的に意味を持ち、医療・介護費が抑制されて、税負担も軽減されるに違いない。また、医療・介護費が抑制されれば、企業も賃金カーブをもっと緩やかにすることができる。

 以前の記事「平井謙一『これからの人事評価と基準―絶対評価・業績成果の重視』―「7割は課長になれない」ことを示す残酷な1枚の絵」でも書いたが、私は年功制は支持するものの、終身雇用は支持していない。終身雇用は高度経済成長時代においても実は維持不能だったのに、この低成長時代では絶対に実現することはできない。だから、大部分の企業においては、40代ぐらいのミドルは1回目の転職・起業を経験する。60代ぐらいまでは次の企業で働くことができても、やがて成長の限界が来て、2回目の転職・起業を経験する。そして、働けるうちは働き続け、70代、80代になっても働く。これが私の考える超高齢社会の未来形である。記事の中でも示したように、将来の日本には3タイプのピラミッドが併存すると予想する。ニュータイプのピラミッド組織が、(3)で示したイノベーションの担い手になることができれば最高である。

 働き方改革も、女性ばかりに焦点を当てるのではなく、ミドル・シニアも視野に入れ、社会保障と関連づけて議論されることを望んでいる。どうすればミドル・シニア人材の起業・転職を促進することができるか?親の介護や自身の疾病のために仕事を一時的に離れる可能性があるミドル・シニア人材が正社員として働き続けられるようにするには、どのような保障制度を用意すればよいか?ミドル・シニアといった高人件費社員を中心とする企業がビジネスとして成り立つために、国としてその企業の戦略構想をどのように後押しすればよいのか?高齢者の正社員としての就業率を高めると、医療・介護費の増加はどの程度に収まるのか?その結果、国民の税負担増はどの程度抑えられるのか?こういった点について議論してもらいたい。

 (5)愛国心・道徳教育の見直し
 安倍政権の大きな実績の1つとして、教育制度改革がある。学習指導要領で愛国心が教えられていることが多方面(特に左派)から批判されている。私も、「学校で愛国心を教える」ことには違和感を覚える。第三者が「好きになってほしいもの」を特定して、「これを好きになれ」と強要したところで、強要された側は本当にそれを心の底から好きになるだろうか?

 国民に愛国心を植えつける方法は、実は非常に簡単である。以前の記事「『魂を伝承する(『致知』2014年11月号)』―愛国心とは愛憎ないまぜの感情」でも書いたが、①神話、②選民意識、③トラウマ、この3つを教えればよい。中国や韓国で行われている愛国心教育はまさにこれである。ただし、この愛国心教育が成り立つためには、1つの条件がある。それは「神話、選民意識、トラウマを形成するストーリーに反する事実が発表されても、それを完全に抹殺するだけの完璧な情報統制が取れていること」である。日本は情報統制が非常に緩い。安倍首相はメディアを通じて政権批判をしないようにと新聞・テレビ局各社に要請したと言われるが、マスコミは相も変わらず政権批判を繰り広げている。日本はその程度の情報統制しかできない国である。だから、日本でこの手の愛国心教育を行うことはまず不可能である。

 それを解っていたのか、安倍首相は別のアプローチを取った。「自然の美しさ、歴史上の偉業、道徳的な価値観などを教えれば愛国心が育つはずだ」と考えたわけである。これはつまり、愛国心を構成する要素を分解し、それを1つずつ教えれば愛国心が育つという発想である。しかし、デカルトの要素還元主義を想起させるやり方で、なんとも古臭いと感じる。それに、愛というのは多様な要素に対する肯定的な評価と否定的な評価が織り交ざった結果としての総合評価として導かれるものである。日本には様々な自然、環境、伝統、文化、慣習、歴史、宗教、社会、共同体、製品・サービス、技術、企業、組織、人材、社会制度などがある(これ以外にもたくさんある)。そのうち、教育の現場で取り上げられるのはほんのわずかにすぎない。

 教育の現場以外の圧倒的な生活空間の中で、国民がこれらの諸要素に触れ、それらをその人なりに評価した結果、「日本にはこういうよくないところもあるが、総じてここが素晴らしい」と感じるのが愛国心である。100人いれば100通りの愛国心があってよい。国家が愛国心を形成できるなどというのは幻想である。私は、日本には多くの課題があるとはいえ、有形・無形の豊富な資源があり、何かしらの視点で見れば、大部分の人はそれを自ずと好きになると信じている。愛国心教育については、安倍首相に見直してもらいたいところである。

 道徳教育についても、私は否定的である。以前の記事「『世界』2018年6月号『メディア―忖度か対峙か』―日本には西洋の社会契約説も自由・平等の考え方もあてはまらない」で、中村学園大学の占部賢志教授は、道徳は単独では教えられず、理科や国語など既存の科目の中で教えることが可能であると主張していることを紹介した。道徳とは、人と人とがお互いに依存し合いながら生きる社会において、社会の存在意義と個人の欲求を調和させるために、どのようなルール・価値観に従うべきかを教えてくれるものである。その点で、道徳とは、以前の記事「フレデリック・ラルー『ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』―ティール組織をめぐる5つの論点(2)」で述べた「人間学」のことである。

 上記の記事でも書いたが、「他人を殺してはならない」というごく一部の価値観を除いて、絶対的な価値観というものは存在しない。絶対的な価値観は破壊的な全体主義を招く恐れがある。ある価値観が成り立つ時、それとは別の価値観が成り立つことが多い。かつて、道徳の教科書にパン屋が描かれていた点について、「日本の食文化を教えていない」というつまらない批判が向けられたことがあった。批判した人は、「日本の食文化とはこういうものだ」という何かしらの価値観を持っていたのだろう。しかし、別の見方をすると、「日本人には海外のよいものを摂取して既存文化に接合させる柔軟さがある」という価値観があるとも言える。このように、価値観は多様性を持っている。だから、現在行われているように、生徒が特定の価値観について理解したか否かを1つずつ個別に評価する方法は不適切であると言わざるを得ない。

 また、前掲の記事でも書いたように、価値観は単独で機能するものではない。当事者が長い時間をかけて様々な出来事を経験する中で習得された複数の価値観が複雑に絡み合って一種の「価値観システム」が形成される。その価値観システムには矛盾がないことが望ましく、価値観システムと合致した生活を送ること、また価値観システムと合致した組織を構成することが、人間学に従った生き方となる。この点でも、現在の道徳の成績評価方法は底が浅い。もちろん、教育現場で道徳を学習する意義は十分にあると私も考えている。だが、教育現場で触れることのできる道徳はごく一部であり、また道徳を習得する方法のさわりの部分を学習するにすぎないのであって、学校で扱う道徳が道徳の全てであるかのような扱いには疑問を感じる。

 (6)災害対策
 実は、自民党政権は大規模な自然災害を直接的に経験していない。1995年に阪神・淡路大震災が起きた時の首相は、日本社会党の村山富市であった(自社さの連立政権)。村山政権は、自衛隊出動問題も含め、初動のもたつきで多くの人命が失われたという批判にさらされた。2011年の東日本大震災が起きた時の首相は、民主党の菅直人であった。菅直人は村山富市とは反対に、周囲の反対を押し切って福島第一原発事故現場に乗り込むと言い出したり、災害対応の組織をいくつも併存させて指揮命令系統を混乱させたりした。

 私は、自民党以外の政党では自然災害に対応できず、自民党ならば対応できるとは考えていない。仮に、阪神・淡路大震災や東日本大震災の時、自民党が政権を握っていたら、批判の中身はどうであれ、災害対応の稚拙さを批判されたに違いない。これまでの自民党は、単に運がよかっただけである。今年7月に広島県を中心に記録的な豪雨が発生した際には、安倍首相は呑気に宴会を開いていた。自民党とて、その程度のレベルなのである。

 安倍政権は政策の1つとして、国土強靭化計画を掲げている。災害の規模が大きくなるならば、それを上回る防衛力を持ったインフラを作ればよいという発想である。建設業界と密接なパイプを持つ自民党らしい政策である。だが、ここ数年で我々が学んだのは、「必ず、想定外の事態が起きる」ということである。いくら頑丈なインフラを作っても、建設時には想定していなかった規模の災害が襲ってくる。では、もっと頑丈なインフラを作ればよいと考え出すと、これはもう終わりのないいたちごっこになってしまう。災害をどうやって防ぐかではなく、災害が起きた時に国民の生活不安をいかにして最小限にするかを検討する方が有益である。

 自然災害が起きた時に必ず問題になるが、各地の避難所に避難している住民に必要な物資をいかにして届けるかという点である。災害が起きると、全国各地から続々と支援物資が届く。送る側は善意でやっていても、残念ながら避難所の住民のニーズに合致していないことが多い。過剰な物資は、限りある避難所のスペースを無駄に占有するだけでなく、食品など期限のある物資であれば、最悪の場合破棄しなければならない。ただでさえ災害で甚大な被害を受けているのに、物資の破棄費用を自治体が負担することとなれば、泣きっ面に蜂である。

 だから、被災地を支援するには金銭が一番よいと言われる。ただし、支援金と義援金の違いには注意が必要である。義援金は被災者に直接届く金銭であるが、事務手続きに膨大な時間がかかるのが難点である。東日本大震災では、被災者に義援金が届くまでに1年ほどかかったと言われる。これでは被災者の生活支援という意味合いは薄らいでしまう。一方、支援金は被災者を支援するNPOやボランティアに渡る金銭であり、即効性があると言われる。しかし、NPOなどには、受け取った支援金の使途を報告する義務がない。情報公開の程度はNPOによってかなりの差がある。だから、あまり考えたなくはないが、支援金だけ受け取って、その大半を職員の給与にあてていたとしても、外部からは解らないのである。したがって、NPOなどに支援金を渡したからと言って、被災者の生活が十分に支援されているという保証はない。

 私は、国が主導して、避難所の物資ニーズと、他の自治体や企業、あるいは個人が提供可能な物資をマッチングさせる全国的なシステムを構築すればよいと思う。自治体や企業、個人は、災害が起きた時に提供することが可能な物資に関する情報をあらかじめ登録しておく。災害が発生した場合には、それぞれの避難所に避難している住民の人数を把握し、その数に基づいて必要な物資の種類と数量を算出し、システム上で物資を発注する。その際、近隣の道路や鉄道などの物流インフラの被害状況を考慮して、どの地域の自治体、企業、個人から物資を調達するのが最適なのかを自動的に計算する。ゆくゆくはこの需給マッチングシステムを拡張して、ボランティアの人員調整のシステムを構築できればさらに望ましいだろう。

 (7)ポスト安倍の育成
 安倍首相の在任期間は、このまま順調に行けば、2019年11月19日には歴代1位の桂太郎(2886日)に並ぶ。どんな組織でもそうだが、トップの任期が長くなると、必ず後継者問題が出てくる。しかも、今回は期限が決まっている政権であるから、必ず後継者を指名しなければならない。今回の総裁選で安倍首相と戦った石破茂氏は軍事面に明るく、議論をさせれば強いのだが、首相は議論に強いだけでは務まらない。やはり防衛相止まりの政治家であると思う。安倍政権の外交に大きく貢献した岸田文雄氏が後継者の筆頭になってくれればよかったものの、総裁選をめぐるごたごたで後継者リストからは名前が消えた。

 第4次改造内閣の顔ぶれを見ると、普通はこの人が次の首相だろうというのが何となく見えてくるものである。しかし、実際には、各派閥でずっと入閣待ち状態になっていた人物を登用しただけの、何のサプライズもない人事であった。小泉純一郎は安倍晋三を後継者にすると考えて要職を経験させたのに、安倍首相にはそういう考えはないようである。だから、最近の永田町界隈では、安倍首相と政治路線を同じくする菅官房長官が3年間首相を務め、その後再び安倍首相が登板すればよいなどというアイデアがささやかれているらしい(阿比留瑠比「安倍総理 戦後最大の戦い」)。冒頭でも述べたが、2020年の東京オリンピック・パラリンピック以降は苦難の時代が待ち受けていると予想される。後藤新平は常々、「金を残すは下、名を残すは中、人を残すは上」と言っていた。安倍首相には是非、人を残して首相の座を降りてほしい。

2018年09月07日

【事業承継の方法】中小企業が事業承継をする9つのステップ


事業承継・バトンタッチ

 ざっくりとした数字遊びになるが、現在日本には約380万社(個人事業主を含む)の企業が存在する。うち、毎年の廃業率は5%前後であるから、毎年約19万社が市場から退出していることになる。これは、東京商工リサーチ「2017年「休廃業・解散企業」動向調査」が発表している休廃業・解散企業数=28,142社(2017年)を大きく上回る。というのも、東京商工リサーチの数字には、同社が保有するデータベースに登録されていない個人事業主などが含まれていないからだ。実際、中小企業庁『2014年度版中小企業白書』を見ると、廃業者の9割は個人事業主である。廃業の理由には色々あって、「自分自身の年齢・体力の問題」、「業績不振」、「元々自分の代で閉めようと思っていた」などが挙げられるが、白書のデータによると「後継者(事業承継)の見通しが立たない」が4.2%を占めている。つまり、先ほどの19万社のうち、4.2%にあたる約8,000社は、事業承継が上手くいかないせいで廃業しているのである。

 ここからは究極の数字遊びだが、この8,000社は、自分の代で事業を閉めようと考えていたような個人事業主とは違って、それなりの規模がある中小企業が大半であると推測する。仮に、その平均社員数を30人としよう。すると、8,000社の廃業によって、1年間で24万人の雇用が失われる。また、計算を単純化するために、その企業が生み出す付加価値(GDP)が人件費総額に等しいと仮定し、社員1人あたりの平均人件費が年間300万円だとすると、1年間で7,200億円のGDPが失われることになる。10年換算すれば、240万人の雇用と、7.2兆円のGDPが失われる計算である。中小企業庁が「2025年頃までの10年間累計で約650万人の雇用と約22兆円の国内総生産(GDP)を失う可能性がある」(日刊工業新聞、2017年9月27日)と予測しているのは私は大げさだと思うものの、年間24万人の雇用と7,200億円の付加価値が失われることになれば、毎年小さめの産業が1つずつ丸ごと吹っ飛ぶのと同じぐらいである。

 だから、事業承継は喫緊の課題である。多くの中小企業は、事業承継の問題をずっと先延ばしにしてきた。その結果、この20年で経営者年齢の山は47歳から66歳へと移動した。経営者の平均年齢は67~70歳と言われるから、事業承継のために残された時間はもう限られている。事業承継に関しては、中小企業庁が「経営者のための事業承継マニュアル」を公表している。今回の記事では、このマニュアルを下敷きにしながら、私が考える事業承継の9ステップを整理してみたいと思う。なお、事業承継の手段の1つとしてM&Aがあるが、私自身はM&Aに詳しくないし、中小企業のM&A市場はだんだんと盛り上がりつつあるも未だに規模としては小さいため、今回の記事では通常の事業承継のパターンを取り上げる。

 (1)後継者、後継時期をえいやで決める。
事業承継計画表

 事業承継を始めるにあたっては、上記のような「事業承継計画表」を作成することが出発点となる。向こう10年程度の目標売上高・営業利益を記入するとともに、現経営者はいつ引退するのか、後継者はいつ経営を引き継ぐのかというマイルストーンを設定する。そして、後継者の引継ぎ時期に焦点を合わせて、後継者の経営能力をどのように養成するのか計画を立てる。さらに、現経営者の引退時期に向かって、現経営者が保有している株式などの資産を徐々に後継者に委譲するためのスケジュールを立てる。

 まず何よりも大事なのは、後継者と後継時期をえいやで決めてしまうことである。以前、ブログ別館「小島規彰『会社を継ぐあなたが知っておくべき事業承継 そのプロセスとノウハウ』―5年で事業承継を完了させるパッケージの必要性」という記事を書いて、同書では30代で経営者の資質を持っている親族を自社に入社させ、10~15年かけてじっくりと育成する方法を述べていたことに対して、それではとても間に合わないと嚙みついたことがある。

 前述の通り、中小企業にとって、事業承継のために残されている時間は少ない。せいぜい5年が限度であろう。だから、現経営者の引退時期は5年後と強制的に設定してしまう。また、時間に余裕があれば、経営者の資質を持った人材を幅広く検討することも可能であろうが、今の中小企業にはそれすらもできない。さすがに誰でもいいというわけにはいかないものの、この人なら何とか経営者が務まりそうだという人がいれば、すぐにその人を後継者に指名することにしよう。後は、「地位が人を育てる」という言葉を信じるしかない。

 (2)ミッション・ビジョン・価値観を明文化する。
 事業承継という言葉は若干語弊がある。承継するのは事業だけではない。事業を束ねる経営を承継するのである。だから、正確には経営承継と呼ぶべきである。そして、その経営の骨格をなしているのがミッション・ビジョン・価値観である。ミッションとは自社の社会的使命である。自社がなぜこの世にあるのか、その存在理由を明らかにするものである。ビジョンとは、ミッションを解りやすく言い換えたものである。自社の製品・サービスを使う顧客はどのような気持ちになり、どんな生活を送っているのか、その顧客を支える社員はどんな働きぶりをしているのか、取引先とはどのような協調関係を結んでいるのなど、それを聞けばまるで事業の中身が目の前に映像として浮かぶほど具体化されたものがビジョンである。価値観とは、ミッションやビジョンを達成するために、自社として順守すべき判断基準や行動様式のことを指す。

 現経営者が長年社長を務めている間に、こうしたミッション・ビジョン・価値観が曖昧になってしまうケースというのは多い。また、現経営者が創業者の場合は、ミッションなどが現経営者の頭の中だけにしか存在していないということもある。事業(経営)承継にあたっては、ミッションなどを明文化し、後継者に伝承することが重要である。言うまでもないことだが、ミッションなどは、現在の自社の主力事業や業務内容と整合性が取れていなければならない。中途半端なミッションを掲げると、先日の記事「【中小企業診断士】私が独立診断士として失敗した5つの原因」で書いたように、私と同じような失敗をしでかすことになる。

 (3)承継する資産と承継しない資産を峻別する。
 事業承継で承継する資産には、大きく分けると「知的資産」と「個人資産」がある。知的資産とは、製品・サービス、顧客情報をはじめとする情報資産、顧客や取引先との信用、コア・コンピタンス、コア・ケイパビリティ、事業のノウハウ、特許をはじめとする知的財産権などがある。これらのうち、次の世代にも活かすべき資産と、事業承継を機に切り捨てる資産とを区別することが大切である。そのためには、自社の戦略をもう一度よく見直してみるとよい。これは言ってみれば、引っ越しの際に、いる物といらない物を分別するようなものである。

 「個人資産」には、現経営者が保有している株式、現経営者が自社に貸与・供与している土地・建物などの資産、貸付金などがある。これらの資産をどうするかについては、私よりも税理士や公認会計士の方がよっぽど詳しい。贈与税・相続税対策、種類株式の導入、信託の活用、事業承継税制の利用など、様々な道があるので、専門家に相談することをお勧めする。

 (4)後継者に業務改善を行わせる。
 ここからは後継者の育成に入る。と言っても、事業承継までに残されている時間は5年ほどしかない。この5年で、経営者として必要な能力を相当程度習得する必要がある。また、後継者はすぐさま社内から歓迎されるとは限らない。突然入社してきた親族や外部の第三者が後継者である場合はなおさらだ。この人は本当に経営者にふさわしいのかを周囲の社員は厳しい目で見ている。彼らを納得させるために、後継者には結果が求められる。しかし、いきなり大きな成果を出すことは難しい。私は、後継者が経営者として必要な能力を幅広く身につけ、社員から認められるようになるには、3段階の改革を行うことが望ましいのではないかと考える。

 まずは、後継者を部長クラスで特定の部門に配属し、すぐに成果が出やすい業務改善に着手させる。後継者にとっては、自社の業務をよく理解し、社員ともコミュニケーションを取るよい機会になる。注意すべきは、あまりに抜本的な業務改革をしてはならないということである。社員の残業代が減ったり、まして人減らしにつながったりするような改革は、かえって社員の反感を買う。中小企業はマンパワーが不足している割に複雑な業務フローになっていて、社員に過度な負荷がかかっていることが多い。ここでの業務改善の目的は、その業務フローを整理し、社員を楽にしてあげることである。そうすれば、社員は「この後継者は自分たちによく配慮してくれる」と思い、味方になってくれるに違いない。この業務改善には2年ほどの時間を使う。
 
 (5)後継者に新規顧客の開拓をやらせる。
 部長として一定の成果を出すことができれば、後継者を取締役専務などに昇格させ、次の改革に着手させる。とりわけ中小企業の経営者に期待されるのは営業である。トップセールスができることである。だから、後継者には、新規顧客の開拓をやらせる。その際、業績があまり芳しくない部門に配属させて、修羅場を経験させるとよいかもしれない(本当に業績が芳しくない部門は、(3)の段階で整理の対象になっているから不適切である)。

 この改革には3年ほどを使う。単に後継者が新規顧客を開拓できるようになるだけではなく、そのノウハウを社員とも共有し、社員をトレーニングする。場合によっては、従来の営業スタイルを改め、営業ツールや社内ルールを見直し、販促やプロモーションのやり方も変える。ここまでを3年間で行う。本当は、事業承継までの5年間で3回の改革を行って、万全の状態で経営者となるのが理想である。だが、いかんせん時間が5年と限られていることから、承継前に実行できる改革は2回が限度となる。残りの1回は後述するように、事業承継後に実施する。

 (6)新社長はミッション・ビジョン・価値観を自分の言葉で再定義する。
 (4)(5)で結果を出し、晴れて新社長となった後継者がまずやるべきことは、先代の経営者から受け継いだミッション・ビジョン・価値観を、自分の言葉で置き換えることである。単に先代の経営者のミッションなどを繰り返すだけでは、社員の失望を買うばかりか、下手をすると「新社長は先代経営者の傀儡なのではないか?」という疑念を生む恐れがある。新社長は、(4)(5)の改革を通じて解った自社の事情や事業環境、また自分がこの企業にかける意気込みを反映させて、自分なりの言葉でミッションを語る必要がある。

 そのミッションは、新社長が折に触れてしつこく社員に語りかけなければならない。稲盛和夫氏は、「経営者は壊れたレコードのように経営理念を何度も繰り返し社員に語る必要がある」と述べていたが、これは決して、いつまでもバカみたいに同じフレーズを復唱していればよいという意味ではないと思う。新社長は、様々な角度から、ミッションを語れるようにならなければならない。言い換えれば、語彙を増やさなければならない。そのためには、日々の経営、事業、業務の変化に敏感になり、その変化をミッションの語り方に照射させることが肝要である。

 (7)新社長は自分の能力を補完してくれる右腕を確保する。
 経営者に求められる能力とは何だろうか?『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2018年2月号のクラウディオ・フェルナンデス=アラオス他「現在のコンピテンシー水準とのギャップを埋めよ 潜在能力を開花させる経営リーダーの育成法」という論文によると、①市場理解力、②戦略性、③協働能力、④チームリーダーシップ、⑤組織育成力、⑥変革のリーダーシップ、⑦成果志向、⑧多様性対応力の8つだという。新社長は、社長になる前から、この8つの能力がどのレベルにあるのかについて評価を受け、また(4)(5)の改革を通じてどの能力が伸びたのか、逆にまだ弱みとして残っている能力は何なのかを見極めてもらう。

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 8つでは多すぎると言うならば、以前の記事「比較的シンプルな人事制度(年功制賃金制度)を考えてみた」で挙げた、①構想力、②問題解決力、③組織を動かす力、④コミュニケーション力という4つの能力で評価してもよいと思う。肝心なのは、新社長の強みと弱みを明らかにすることである。本当は、社長に就くまでに全ての弱みを克服できるよう、3回の改革を経験できるのが望ましい。だが、既に述べたように、現実問題として5年で3回の改革を行うのはほとんど不可能だし、そもそもどんな人間であっても克服できない弱みは残るものである。よって、新社長は、自分の弱みを補ってくれる右腕となる人材を社内から探さなければならない。右腕人材は、新社長の能力を補うだけでなく、社長が陥りがちな孤独を緩和してくれる役割も果たす。

 (8)既存事業と親和性の高い新製品・サービスを開発する。
 新社長就任後、3回目の改革に着手する。その改革とは、新製品・サービスの開発・販売である。これは、新社長が先代経営者とは違う新鮮さを打ち出し、社員にそれを訴求する効果を持つ。ただし、間違っても、既存事業との関連性が薄い分野に手を出してはいけない。経営に慣れた社長であっても、シナジーが低い分野に進出するのはリスキーなのだから、社長になったばかりの人がそんな危険を冒してはならない。この改革は、後継者が新社長となり、社員から新しい経営者として認めてもらうための3段階の改革の総仕上げに該当する。だから、絶対に失敗が許されない。よって、既存事業とのシナジーが高い分野を慎重に選択するべきである。

 国は、開業率を英米並みの10%に引き上げることを目標として、創業補助金という制度を設けている。この補助金は、単に一から創業する人だけが対象ではなく、実は、事業承継を行う既存企業も対象となっている(第二創業)。ただし、第二創業で補助金を受けるためには、新社長が新規事業を立ち上げることが条件とされる。ここまでお読みいただいた方はお気づきかもしれないが、この条件はあまりにも恐ろしい。もちろん、新規事業の中身にもよるものの、新社長がいきなり新規事業にチャレンジするのはリスクが高すぎる。仮にその新規事業に失敗すれば、新社長の社内での評判は著しく傷つき、その後の企業経営に深い影を落とすことになるだろう。国は補助金で事業承継を潰すつもりなのかと思ってしまう。

 (9)公平な人事評価制度を構築する。
 経営には終わりがないのだから、事業承継もどこまでやれば終了なのかを明確に定めることが難しい。ただ、1つの区切りとして、(8)の改革が一段落ついたら、人事評価制度の整備に着手するべきだと思う。これは何も、MBO(目標管理制度)のような立派な制度を導入せよという話ではない。中小企業の場合、人事評価がそもそも行われていない、行われていたとしても社長の恣意的な評価で決まるということが多い。これでは、社員のモチベーションを保つことは難しい。新社長は、評価に対する社員の納得感を高める努力をしなければならない。(6)で新社長は新しいミッション・ビジョン・価値観を掲げたが、例えば、自社の価値観に沿った仕事をした社員を高く評価するようにするだけでも、評価に対する社員の満足度はがらりと変わる。




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