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【み・らいず2の採用の秘密】なぜ若者は”み・らいず2”に集まるのか?(セミナーメモ書き)
【議論】人材マネジメントをめぐる10の論点
坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社2』―採用・給与に関する2つの提言案(前半)

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2018年06月24日

【み・らいず2の採用の秘密】なぜ若者は”み・らいず2”に集まるのか?(セミナーメモ書き)


福祉

 神奈川県よろず支援拠点のセミナー「人が集まる会社の秘密~みんなが幸せになる職場の作り方教えます~助成金を有効利用して、社内環境の整備、社員がいきいきと働ける職場作りをしませんか!」に参加してきた。第1部は「平成30年度業務改善助成金」についてであったが、第2部はNPO法人み・らいず2執行役員兼一般社団法人FACE to FUKUSHI事務局長を務める岩本恭典氏より、NPO法人み・らいず2の採用についてのお話があった。

 以下、セミナー内容のメモ書き。

 ・NPO法人み・らいず2は、大阪府、大阪府堺市、京都を拠点に、障害のある人、発達障害や不登校や引きこもりの子どもたち、高齢者への支援を行う団体である。「支援を必要としている人に支援を届け、必要な支援をつくり続けていくこと」をミッションとし、「だれもが、自分らしく地域で暮らせる社会」というビジョンの実現を目指して、育む事業(児童発達支援、大阪市不登校児童通所事業、課題早期発見フォローアップ事業)、学ぶ事業(個別学習塾・家庭教師派遣、放課後等デイサービス、堺市学習と居場所づくり支援事業)など6つの事業を展開している。正職員約30名、非正規職員約20名であり、直近の売上高は約3億円である。2012年より新卒採用を開始し、人手不足が特に深刻であると言われる福祉業界で、毎年一定数を採用している

 ・岩本氏は、「人材がほしいと思ってから採用活動をしているようでは遅い」と言う。み・らいず2の活動は、200~300人の学生ボランティアによっても支えられている。そのボランティアを募集するために、み・らいず2の職員が関西圏の各大学に対し、「講義の最後の5分だけでよいので、み・らいず2のPRをさせてください」と電話で依頼をしている。現在では、年間100校ぐらいを訪問しているそうだ。こうした地道な活動によって集まった学生ボランティアは、1年生のうちからみ・らいず2の活動にかかわっていれば、4年間みっちりとみ・らいず2の理念を叩き込まれることになる。その学生ボランティアのうち、2~3割が会社説明会に出席してくれている。

 最近、み・らいず2では中途採用も行うようになったが、一般的な中小企業と同じで、ハローワークに求人を出しただけでは満足な人材を採用することができない。そこで岩本氏は、学生ボランティアのネットワークを活用することができるのではないかと考えた。学生時代にみ・らいず2でボランティアをし、大企業に就職したものの、2~3年で退職してしまった人にアプローチする。彼らは既にみ・らいず2の理念も活動も十分に理解しているため、中途採用に至るケースがある。今後、こうした学生ボランティアのネットワークへのアプローチを強化する予定である。

 ・リクルーターから見ると、就職活動をしている学生は皆同じようなスーツを着て、同じような髪形をし、同じようなバッグを持っているため、見分けがつかない。そこで、学生の個性が見えるような工夫をしている。例えば、履歴書は一般の履歴書を使わず、「その人が写っている楽しそうな面白写真」を掲載する欄を設けたり、「好きな食べ物・その理由」、「好きな漫画・映画・本・小説などとその理由」を記入する欄を設けたりしている。以前は、「あなたをゴレンジャーに例えると何色ですか?」という質問欄を設けたこともあったそうだ。

 ・「2018年卒マイナビ学生就職モニター調査 3月の活動状況」によると、学生が企業を決める上で大切にしていることの第1位は「社員の人間関係がよい」ことである。また、「リクルートキャリア 就職白書2016」で、学生が企業を選ぶ時に最も重視した条件を見ると、就職活動が進むにつれて「一緒に働きたいと思える人がいるかどうか」が重視される傾向にある。

 よって、み・らいず2の新卒採用では、学生に「このNPO法人は雰囲気がよさそう」、「このNPO法人で働くと楽しそう」と思ってもらうことに重点を置いている。まずは【①】ブランディングに注力している。約5年に1度のペースで、パンフレット、ロゴ、名刺、HPを一新している。その費用は約500万円であり、売上高約3億円のNPO法人にとって決して軽くない。だが、働いた経験がない学生は、結局のところ見た目でしか判断できないので、見た目を重視している。

 とはいえ、デザイナーに丸投げするのではなく、職員たちが「自分たちのやりたいこと、事業にかける想い」を自由に語り、それをかっこよく表現してもらうようにオーダーを出している。また、自分たちのやりたいことは案外自分たちでも解っていないことから、デザイナーには職員から言葉を引き出してもらう役割も期待している。冒頭で、み・らいず2のビジョンは「だれもが、自分らしく地域で暮らせる社会」であると述べたが、当初は「だれもが、地域で当たり前に暮らせる社会」であった。ところが、「我々が目指すのは『当たり前』なのか?」という疑問が生じ、職員とデザイナーとの間で議論を深めた結果、「『自分らしく』地域で暮らせる社会」となった。

 5年に1度ブランディングを刷新すると、それまで築いてきたブランドがゼロに戻ってしまうのではないかという質問が参加者から出たが、岩本氏は「み・らいず2のやっていること、核心は変わらないが、それが社会からどのように認識されるかは変わる。だから、社会の認識に合わせる必要がある」と語った。また、ブランディングを定期的に見直すことで、対外的にも対内的にも、「この法人は攻めている」という印象を与えることができるとのことであった。

 次に、【②】①のブランディングと関連するが、会社説明会ではとにかく「楽しそうな動画」を流すことである。アップテンポの音楽と笑顔の写真を組み合わせて会社説明の動画を制作する。プロに依頼しなくても、Windows Movie Makerでそれなりの動画は作れる。セミナーではその動画も紹介されたが、岩本氏は「これを見ても、み・らいず2が何の事業をやっているか解らない。我々にも解らないのだから、学生が見たらもっと解らない」と自虐的に語っていた(笑)。だが、楽しそうな雰囲気が伝わることが重要であり、その点でこの動画が果たす役割は大きい。

 【③】①②だけを読むと、中身を軽視して上辺だけを綺麗に整えているように思えるが、実際には中身の作りこみも行っている。み・らいず2では、新卒採用を若手職員に任せている。学生と若手職員は距離が近いため、学生には親しみを持ってもらえるし、入職後の仕事のイメージも湧きやすい。また、会社説明会では、若手職員が自分の仕事やキャリア、み・らいず2の理念を思い思いに語る機会が多い。上層部が理念などを画一的に語るより、若手職員が多少表現に粗があったとしても自分で考えた言葉で語る方が、学生の共感を呼びやすい。最近の学生は、理念、事業内容、製品・サービスよりも「どんな人と働くことになるのか」をよく見ている。

 ・み・らいず2では、ペルソナ」を設定することで、ターゲットとなる学生増を具体化している。漠然と「中小企業への就職を希望する学生を採りたい」と考えるよりも、「理系出身で、地元の中小企業への就職を希望している学生を採りたい」と考えると、学生のニーズがより具体化される。前者であれば、「経営は安定しているか」、「業績は成長しているか」、「給与は年々上昇するか」といった程度のニーズしか想定できないが、後者になると「大学の選考で学んだことが活かせるか」、「転勤はないか」、「研究開発や新製品開発に積極的に投資しているか」、「エンジニア、設計開発者、研究職としてのキャリアパスはあるか」などといったニーズが想定される。ニーズが明らかになったら、そのニーズに合わせて企業側が適切な情報を発信する。

 ここで、「メリット」と「ベネフィット」を区別することが重要だと岩本氏は指摘する。メリットとは、顧客にとってプラスに働く製品・サービスの特徴のことであり、採用の場面で言えば、学生にとってプラスに働く企業の特徴である。一方、ベネフィットとは、顧客が製品・サービスから得られる満足感や将来の期待感のことであり、採用の場面で言えば、学生が企業から得られる満足感や将来の期待感である。メリットは企業目線に立っているのに対し、ベネフィットは顧客(学生)目線に立っているという違いがある。企業は往々にしてメリットを強調するが、仕事経験がない学生は、そのメリットをベネフィットに転換することが難しい。そこで、企業側があらかじめその転換を済ませておくことがポイントである。例えば、以下のように転換する。

 「研修制度が充実しています」⇒「資格を持っていなくても、働いてから資格が取れます」
 「社員の仲がよいです」⇒「困った時に親身になって相談に乗ってくれます」
 「産休・育休制度が整っています」⇒「子どもを産んでも働き続けられます」

 メリットをベネフィットに転換することで、学生はその企業で働く姿を具体的にイメージすることができ、働く上での不安を減殺し、企業から得られる利益を明確に認識することができる。

 ここからは私見。ペルソナはマーケティングでは有効だと言われているが、採用、とりわけ新卒採用においても有効かどうかは個人的には疑問である。マーケティングの世界では、製品・サービスの寿命が短くなっているから、新製品・サービスを開発するたびにペルソナを設定し、ターゲット顧客に確実に製品・サービスを提供して計画通りの収益を上げることが求められる。

 だが、新卒採用で入社した社員は、長くその組織で働くことが期待されている。採用の段階でペルソナを狭く設定すると、入社後に事業内容が変更になった時に、新事業が求める人材像と採用時のペルソナがミスマッチを起こす恐れがある。み・らいず2では、職員の「やりたい」という気持ちを重視すると同時に、次々と新事業が生まれるというから、この点はなおさら心配である。新卒採用の段階では、「素直である」、「責任感がある」、「協調性がある」、「柔軟である」といった基本特性に注目すれば十分ではないかと考える(もっとも、ブログ別館の記事「『新しい産業革命―デジタルが破壊する経営論理(『一橋ビジネスレビュー』2016年AUT.第64巻2号)』」では、ターゲットを絞ってセンターピンを狙った方がかえって製品・サービスが多角化すると書いており、人材育成でも同様に、ターゲットを絞ってセンターピンを狙うと、将来的には多能工化する可能性がないとも言えない。この点については、今の私には明確な見解がない)。

 もう1つつけ加えると、ペルソナを具体的に設定しているということは、それがそのまま応募者をスクリーニングする基準になるはずだが、み・らいず2では今のところそのような選別を行っていないそうだ。現状では、面接官が勘によって、「一緒に働きたい人」を選んでいる。それはそれで重要であるものの、採用する人材が同質化するという課題を抱えている。異質な人材を受け入れるためには評価基準を明確に定める必要があると認識しているところだそうだ。同じことは、入社後の職員の評価についても言える。現在は明確な評価基準がない。辞めていく職員を見ていると、み・らいず2のお祭り・サークルのような雰囲気に何となく合わない人が多い。すると、残った人が同質化していくという課題に直面する。

 ・み・らいず2は「雰囲気のよさ」を学生にアピールしている一方、実際には福祉業界の仕事は3Kと呼ばれるように、よいことばかりではない。入職後のリアリティ・ショックを防ぐために、学生に対してはよい面も悪い面もありのままに伝えるように心がけている。これを採用の世界では"Realistic Job Preview(現実的な仕事情報の事前開示)"と呼ぶ。元々は大企業向けに提唱されたコンセプトであり、殺到する応募者を初期段階でスクリーニングするために、自社の悪い点も正直に告白することが推奨されているというものである。ところが、み・らいず2や中小企業が大企業の真似をすると、誰も応募してこなくなる。そこで、み・らいず2では、選考プロセスの中盤から終盤にかけて、悪い情報を伝えるようにしている。その際、単に「こういう悪い点がある」と言うのではなく、「現在はこういう課題を抱えているが、課題解決に向けてこのようなことを行っている」、「一緒に課題解決をしてほしい」と伝えている。

 ・み・らいず2は、特に採用難と言われる福祉業界で、毎年新卒採用に成功しているという実績があるから、私が何かを指摘するのははなはだおこがましいのだが、最後にセミナーを聞いてみ・らいず2が抱えているであろう課題を挙げてみたいと思う。

 ①事業戦略の明確化=障害者は人口に対する割合がほぼ決まっており、突然増えたり減ったりはしない。その点で、市場規模は予測しやすいと言える。み・らいず2が中長期的にどの地域までカバーしたいのか、その地域では障害者支援サービスがどの程度充実しているのか、不足しているサービスをみ・らいず2が提供できるのかといったことを検討していくと、将来のみ・らいずの売上目標が見え、それに伴って必要な組織規模も判明する。その組織規模と現状とのギャップを明らかにし、その差を埋める施策を展開するという戦略的な活動が求められる。

 ②業務プロセスの標準化=職員がやりたいことを優先して次々と事業が立ち上がっているということだが、ややもすると業務が属人化している可能性がある。障害者支援の場合、例えば1時間サービスを提供するといくらの収入が得られるかは法律などによって定まっている。福祉業界に携わる人は奉仕の気持ちが強く、目の前の顧客のために採算を度外視してまでもサービスを提供しようとする傾向がある。しかし、NPO法人として安定的な収益を確保するためには、業務プロセスをある程度標準化することも必要になるだろう。

 ③行動規範の策定=み・らいず2にはミッション、ビジョンはある反面、バリュー(行動規範)がない。今までは「雰囲気重視」で皆仕事をしてきたものの、み・らいず2がミッションやビジョンを達成する上で、それぞれの職員が従うべき行動規範や価値観を明らかにすることが欠かせない。その行動規範・価値観は、採用時のスクリーニングや、職員評価の基準にもなる。もっとも、全職員が完全に同じ価値観を持つ必要はない。それでは、現在み・らいず2が直面している同質化と同じである。理想は、基本的な価値観は共有しているが、それ以外にも各職員が固有の価値観も持っているという状態である。端的に言えば「半同質/半異質」である。異質な価値観の衝突は緊張をもたらすけれども、同時に貴重な創発的学習の契機となる。

 ④スキルマップの策定と戦略的なジョブローテーション=み・らいず2の職員としてどのような能力を習得する必要があるのかを明らかにしなければならない。その人材要件に基づいて、それぞれの職員の現在の能力レベルをマッピングする。同時に、み・らいず2のそれぞれの事業内の各ポジションでは、どのような能力を習得することができるかを整理する。これらの情報に基づいて、職員1人1人が望ましい能力を習得するために、どの事業のどのポジションを順番に経験していけばよいのかというキャリアパスを描く。日本のキャリア開発の現場ではどうも、社員が自分のやりたいことを自由に構想すればよいと思われている節がある。しかし、本当のキャリア開発とは、組織の側が個人に期待するキャリアを提示することから始まり、それに対して個人が自分の欲求や家庭の事情などを踏まえてどう考えるかを議論するものである。

2017年05月22日

【議論】人材マネジメントをめぐる10の論点


人材育成

 今まで本ブログで個別に触れてきたことだが、改めて私の「人材マネジメント」観を整理しておきたいと思う。一般的な考え方と違っているところもかなりあるだろう。

 Q1.採用時には志望動機(モチベーション)の高い人を選ぶべきか?
 採用時に、「なぜこの業界を選んだのか?」、「なぜ我が社を選んだのか?」、「我が社に入社して何をしたいのか?」などを応募者に尋ねる企業は多い。しかし、採用面接時のモチベーションと入社後のパフォーマンスはほとんど関係がないと考えている。モチベーションというものは非常に移ろいやすいものである。担当する仕事、周囲を取り巻く人間関係や職場環境、あるいはプライベートな要因によってすぐに上下する。そういう不安定な要素を採用の決め手にしない方がよい。採用時には、後述のように別の観点から応募者を評価するべきである。

 Q2.新卒採用では、自社の価値観と合致する人を採用するべきか?
 採用とは、企業が自社の戦略に従って実行すべき業務を遂行できる能力を持った人を選択することである。だが、新卒採用の場合は、応募者に十分な能力がないことは解りきっている。そこで、自社の価値観と応募者の価値観が合致するかという視点で評価をすることがある。価値観とは、応募者や企業が大切にしている価値、ルールであり、重要な業務を遂行するにあたって意思決定のよりどころとなる指針である。業務を下支えするコンテクストと言ってもよい。

 だが、22歳の大卒でさえ、価値観を要求するのは酷というものである。22歳では、人生の価値観を形成するには経験が浅すぎる。私の話をして恐縮だが、私には「私の仕事を支える10の価値観(これだけは譲れないというルール)(1)(2)(3)」というものがある。10の価値観のうち、ほとんどは社会人になってから形成されたものである。新卒採用では、価値観よりさらに手前のプリミティブな要素を評価する必要がある。具体的には、性格を評価する。一般に、性格は協調性、誠実性、情緒安定性、開放性、外向性という5つの要因から構成されると言われる(これらを合わせて「性格のビッグファイブ」と呼ぶ)。新卒採用ではこれら5つの要因のレベルを評価するにとどめ、価値観や能力は入社後にじっくりと醸成していくべきであろう。

 Q3.中途採用では能力が高い人を採用するべきか?
 中途採用では、企業側は即戦力を求めている。よって、企業側が要求する能力を応募者が持っているかどうかを見ることが多い。しかし、一部の汎用的な能力(例:プログラミングの能力など)を除いて、大半の能力は特定の企業でしか通用しない企業特殊能力である。よって、たとえ前の会社で高い能力を発揮した人であっても、自社に転職した後は自社のやり方に慣れてもらうために一定のトレーニングが必要である。この点を見落としてはならない。

 中途採用においてこそ、応募者の価値観と自社の価値観が合致するかを見るべきである。能力はトレーニングで変化させることができるが、一度染みついた価値観を変えることは難しい。応募者の価値観が自社の価値観と異なっているのに入社を許すと、その人は業務を遂行するにあたって周囲の社員との間に軋轢を生み、深刻な問題を引き起こすだろう。もっと言えば、応募者の価値観と自社の価値観がきれいに合致することは稀である。というのも、企業が違えば価値観も異なるわけであって、今まで別の企業で働いてきた応募者は、自社とは違う価値観を持っていると考えるのが自然だからである。だから、中途採用において本当に見るべきポイントは、「価値観の対立が生じた場合に、応募者がどのように対処してきたか?」である。

 Q4.短期的に成果を上げるため、中途採用に注力するべきか?
 年々、企業は短期的に業績を上げるようプレッシャーを受けるようになっている。短期的に成果を上げるには、育成に時間がかかる新卒採用よりも、ちょっとのトレーニングで済む中途採用に注力したくなる。アメリカのスタートアップ企業の中には、中途採用しか行わないと公言している企業もある。外部の企業が人材を育成してくれるのに、なぜ自社がわざわざお金と時間をかけて育成をしなければならないのか、というのが彼らの言い分である。日本でも、中小企業は中途採用が中心のところが多い。ただし、中小企業の場合は、意図的に中途採用中心になっているのではなく、知名度の低さゆえに新卒が集まらないというのがその理由となっている。

 だが、全ての企業が中途採用のみを行ったらどうなるか、その結果は明白である。企業は社員に対してまともなトレーニングをしなくなる。代わりに、訓練などしなくても、天賦の才能で高い成果を出すことができる一部の逸材を多数の企業で取り合うことになる。労働市場には、訓練を受けていない低スキルの労働者が大量に排出される。能力がない新卒に関しては、採用される機会を完全に失う。これでは社会は機能不全に陥る。中途採用をするということは、本来自社が負担すべき教育訓練の費用の相当部分を外部化したことと同じである。中途採用に偏るのは、外部の企業が負担した費用にタダ乗りするずるい方法である。よって、企業は、たとえ手間暇がかかると解っていても、社会のために新卒採用をして教育訓練に投資しなければならない。

 Q5.社員は自己実現を目指すべきか?
 マズローの欲求5段階説に従うと、社員は仕事を通じて最上位の欲求である自己実現の欲求を満たすのが望ましいと言われる。だが、企業は顧客に奉仕する利他的な存在であるのに、その企業から給料をもらって企業に奉仕する社員が自己実現などという利己的な欲求を前面に出すのはおかしい。社員は何よりもまず利他的であるべきである。つまり、企業に奉仕し、さらに企業の先にある顧客に奉仕する。その結果として上司や顧客から得られる「承認」によって、利己的な欲求を満たすという順番が望ましい。承認欲求は欲求5段階説において4番目の欲求である。実は、最上位の自己実現欲求を持っているのはアメリカ人でもごく少数しかおらず、大半はその下の承認欲求を持っているとされる(そもそも、マズローの欲求5段階説は1つの仮説にすぎず、実証的に証明されたものではない点にも注意が必要である)。

 Q6.社員は3年で一人前のプロフェッショナルになるべきか?
 私が以前勤めていたベンチャー企業では、キャリア開発研修を販売していた。顧客企業の人事部からは、「入社3年目程度の若手社員を一人前のプロフェッショナルにしたい。そのための意識づけの研修を行ってほしい」という要望を受けることが多かった。教育研修業界の中でも(業界規模5,000億円程度の小さい業界だが)、「若手社員の自律化」が流行となっており、いかにして若手社員を早期にプロフェッショナル化するかがよく議論されていたのを覚えている。

 だが、3年で仕事を一通り覚えることはあっても、プロフェッショナルになるのは無理があると思う。プロフェッショナルの定義は色々あるだろうが、個人的には、「発生頻度が最も多い標準的な事象に適切に対応できると同時に、発生頻度が低い難題もクリアすることができ、逆に発生頻度が低い易しい課題についても効率的な対処ができる人」だと考えている。つまり、ありとあらゆるケースを最適な方法で処理できる人のことである。3年程度では、発生頻度が最も多い標準的な事象に対応することはできても、それ以外のイレギュラーな事象に柔軟に適応するのは難しい。それができるようになるには、やはり最低でも10年はかかる。

 もしも3年でプロフェッショナルになれるような仕事があるとしたら、それはおそらく非常に簡単な仕事であり、早晩海外にアウトソーシングされるだろう。日本国内にいる限りは、10年、いやそれ以上の時間がかかってようやくプロフェッショナルと呼ばれるようになるような、高付加価値の仕事をするべきである。ちなみに、剣道にはこんな言葉があるそうだ。「10年修行すると自分の強みが解る。20年修行すると相手の強みが解る。30年修行すると自分の弱みが解る」。これこそプロフェッショナルの神髄ではないだろうか?

 Q7.社員のモチベーションを上げるべきか?
 「我が社の社員のモチベーションが低くて困っている」と嘆く経営者は多い。経営陣は何とかして社員のモチベーションを上げようとする。しかし、よくよく考えるとこの構図はおかしい。というのも、お金を払うのは企業側、お金をもらうのは社員側であり、モチベーションを上げるとは、お金を払う側がお金をもらう側のモチベーションを上げることになるからだ。これがいかに不自然な構図であるかは、企業と顧客の関係を考えてみればよい。お金を払うのは顧客側、お金をもらうのは企業側である。しかし、顧客は企業のモチベーションを上げようなどとは露だに考えない。

 それでも企業側が社員のモチベーションを上げなければならないとすれば、顧客は企業が気に食わなければ別の企業を選択すればいいのに対し、企業は社員が気に食わなくても簡単に代わりを探すことができないという事情によるだろう。だから、特別の配慮をしなければならない。と言っても、企業側が社員のモチベーションを上げるためになすべきことは、社員の前に「本当に困っている顧客」を提示して、彼らの利他的動機を目覚めさせるだけでよい(以前の記事「『艱難汝を玉にす(『致知』2017年3月号)』―日本人を動機づけるのは実は「外発的×利他的」な動機ではないか?」を参照)。モチベーションを管理する責任は社員自身にある。企業側が前述の配慮をしてもなおモチベーションが上がらないならば、問題は企業ではなく社員本人にある。

 Q8.社員の満足度を上げるべきか?
 サービス業のインターナルマーケティングにおいては、社員の満足度を上げると顧客接点におけるサービスの質が上がり、顧客満足度が上がると言われる。この「社員満足度向上⇒顧客満足度向上」という因果関係、正確に言うと「社員満足度向上⇒社員のモチベーション向上⇒顧客満足度向上」という因果関係が他の業界にも適用されて、多くの企業が社員満足度を重視するようになっている。だが、社員が満足してしまうと、現状に甘んじてしまい、もっとよくしようというモチベーションが湧かない可能性がある点をこの因果関係は無視している。

 むしろ、社員が多少不満足を感じている時の方が、モチベーションが上がりやすく、結果的にいい仕事ができるのではないかと思う。具体的に言えば、Q7とも関連するが、「本当に困っている顧客」を提示され、その顧客から難題を押しつけられ、課題の解決を試みようとしても社内に十分なリソースや制度がなく、周囲から満足な支援を受けられないという逆境が、かえってモチベーションを燃え上がらせる。社員満足度調査を行って、全ての項目について社員の満足度を上げるように施策を打つのも考えものである。職場の物理的環境、具体的には職場の清潔さや安全性などについては、社員の不満足を取り除いた方がよいだろう。しかし、仕事の中身そのものについては、社員に多少の不満、不便を味わわせるぐらいがちょうどよい。

 あまりに難しすぎるゲームはユーザーの心を折ってしまうけれども、難易度が適度に調整されたゲームは、ユーザーをイライラさせながらも、「何とかクリアしてやろう」とユーザーのモチベーションを持続させることができる。これと同じことである。

 Q9.成果給、業績給の割合を増やすべきか?
 成果主義の広がりによって、業績給を導入する企業が増えている。これは、給与の性質を成果に対する対価ととらえる発想である。だが、成果を正確に測定することは非常に難しい。私も本ブログや旧ブログで何度か試みたが、厳密に測定しようとすればするほど、複雑怪奇な計算式になってしまう。特に、チーム全体の成果を個人にどう配分すればよいのか、イノベーションに挑戦して失敗した人にどう報いればよいのかは難題中の難題である。どんなに緻密に組み立てられた数式であっても、必ず「その式は公平ではない」と言う人が出てくる。

 そこで、次のように発想を転換してはどうだろうか?給与を成果に対する対価ではなく、社員の生活費の保障として位置づけるのである。生活費は入社時が一番低く、結婚、出産を経るにつれて徐々に上がる。子育てを卒業しても、今度は親の介護や自分自身の疾病の治療のためにお金が必要になる。つまり、生活費は年齢に比例して一貫して増加し続ける。よって、給与は必然的に年功的になる。出光興産の創業者である出光佐三も、給与は生活給であるべしとの信念を貫いた。こういう話をすると、頑張っても報われない人が出てモチベーションに影響が出るという批判を受ける。だが、企業が生活費の保障をしているのに、それ以上に金のために働くというような人、出光佐三の言葉を借りれば「黄金の奴隷」となっている人は、企業にとって毒である。それでも金がほしいと言うのであれば、株やFXでもやっていればよい。

 Q10.人事考課はなくすべきか?
 近年、アメリカ企業の中に定期的な人事考課を廃止するところが増えており、日本企業でもそれに倣う動きが見られると言う。だが、人事考課を廃止するのは、社員に対する評価をなくすことではない。半年ないし1年に1回しか上司からフィードバックが受けられない現状を改めて、部下に対しこまめにフィードバックを行うのが、人事考課廃止の狙いである。

 私は、人事考課は廃止すべきではないと考える。理想的な企業とは、自社を取り巻く事業環境の変化に柔軟に対応して、戦略やビジネスモデルを頻繁に変更し、それに伴って業務プロセスや組織を再構築し、人、モノ、カネ、情報といった経営資源を再配置する企業であろう。しかし、環境の変化にあまりに身を委ねてしまうと、自社のビジネスを慎重に設計する営みが阻害されてしまう。端的に言うと、浅い考えになってしまう。だから、環境が激変する時代にあっても、定期的に立ち止まって、じっくりと先を見据えることが必要なのである。戦略や中期経営計画を毎年見直すといった取り組みには、依然として大きな意味がある。戦略などを見直すと、人材をいかに配置するべきかが問題となる。ここで人事考課の結果を活用して、社員の適材適所を実現していく。戦略に周期性がある限り、それと連動する形での人事考課は不可欠である。

2015年06月17日

坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社2』―採用・給与に関する2つの提言案(前半)


日本でいちばん大切にしたい会社2日本でいちばん大切にしたい会社2
坂本 光司

あさ出版 2010-01-21

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 《本書で紹介されている企業》
 株式会社富士メガネ(北海道)
 医療法人鉄蕉会亀田総合病院(千葉県)
 株式会社埼玉種畜牧場「サイボクハム」(埼玉県)
 株式会社アールエフ(長野県)
 株式会社樹研工業(愛知県)
 未来工業株式会社(岐阜県)
 ネッツトヨタ南国株式会社(高知県)
 株式会社沖縄教育出版(沖縄県)

 (1)ネッツトヨタ南国(高知県)は、120分朝礼などで知られる企業だ。同社は新入社員の採用時に、自社の価値観と学生の価値観が合致しているかどうかを確認するのに時間をかける。
 会社案内パンフレットには、「社員の社員による社員のためのルール10カ条」というものが掲載されています。(中略)さらに、「これらのルールは一例です。私たちは新しい発見に感動し、成長する喜びを分かち合い、これからも創造性を大事にします」と付記されています。

 この10カ条で表現されていることの真意を伝えるために、就職希望者との面談時間を多く取るようにしたそうです。大学生の場合で、平均すると1人20時間以上。会社訪問には5回以上来てもらい、実際に働いている社員と次々に合わせ、面談する社員は15名以上にもなったそうです。
 選考基準として、1.人柄、2.価値観、3.人間力とあります。(中略)興味深いのは、採用パンフレットに、「次のタイプの方には向かない職場です」という表現があることです。やはり10項目で、次の通りです。

 「家族を大切にする気持ちがない方」「仲間を大切にできない方」「笑顔のない方」「夢をあきらめた方」「人の話を聴けない方」「人間が嫌いな方」「可能性を信じない方」「自分が嫌いな方」「言われた仕事しかしない方」「会社のためなら何でもやります!というタイプの方」
 人事部が現場の社員を巻き込んで、採用に多くの時間をかける企業としては、例えばグーグルやゴールドマン・サックスなどが有名である。面接回数は10回、面接した社員は20人以上などということもあるらしい。しかし、ネッツトヨタ南国は、社員数133名(2014年10月時点)の中小企業にすぎない。そのネッツトヨタ南国がグーグル並みの採用活動を行っているのだからすごい。

 能力ではなく価値観をベースとした採用に関しては、私も大いに賛成である。最近は新入社員に対しても即戦力を求める企業が増えており、面接官は学生時代にどういう具体的な成果を上げたかを聞きたがる。しかし、学生時代から企業で通用する能力を持っている人など、ごくごく少数派にすぎない。仮にそういう能力を持っていたとしても、言葉は悪いが学生時代というのは、野球で言うところの2軍である。2軍でいくら高い成績を残しても、球団や世間にほとんど評価されないのと同様、学生時代の成果は大した意味を持たない。

 だから、学生は企業がじっくりと育成するしかない。幸い、ピーター・ドラッカーも述べたように、人間の能力は、適切に訓練すればいかようにも発展する伸びしろを持っている。だが、ここで注意しなければならないのは、人事部の人がよく口にする「3年で1人前」という言葉である。

 人事部は、3年でその道のプロフェッショナル人材になることを期待しているらしい。しかし、ちょっと待ってほしい。プロフェッショナルというのは、そんなに簡単になれるものではないはずだ。3年で極められるほどの”簡単な”仕事ならば、早晩人件費の安い国に取って代わられるだろう。人件費の高い日本国内で働く以上は、もっと高度な仕事でプロを目指さなければならない。そういう仕事では、1人前になるまでに10年単位のトレーニングが必要となる。

 企業が10年単位で付き合い、高額な人材育成の投資を続ける対象者としてふさわしいかを判断する基準は、やはりその人の価値観が企業の価値観とマッチしているか、ということ以外にない。最近はあまり聞かなくなったが、日本には「採用は企業との結婚である」という言葉がある。そして、結婚において双方の価値観の合致が決めてであるのと同様に、学生と企業の価値観が一致していることが望ましい。逆に、離婚の主たる理由として双方の価値観の不一致が挙げられると同じで、学生と企業の価値観が一致していなければ、若手社員の離職率が高まる。

 私の知り合いに、金融機関系のシステム開発会社で新卒採用を担当している人事担当者がいる。彼は、それまでの採用プロセスを抜本的に改めて、価値観ベースの採用に切り替えたそうだ。まず、学生が持っている能力の評価をやめた。そして、これが面白いのだが、彼はエントリーシートから志望動機の記入欄を削除した。

 考えてみれば、志望動機というのはほとんど意味がない。企業のことを何も知らない学生に、企業に入って何をしたいかを考えさせたところで、学生には申し訳ないが大したアイデアは出てこない。それに、何がしたいかなどという夢物語は、いくらでもきれいに描くことができる。それこそ、就職活動アドバイザーなる人の入れ知恵で、何とでも語れる。それよりも、企業と学生の価値観が一致しているかという現実的な問題に目を向けたわけである。

 学生がよく利用する「みんなの就職活動日記」というサイトでは、学生が企業各社の採用活動を評価し、満足度をランキング化している。価値観ベースの採用に切り替えた彼の企業は、ランキングが急上昇した。学生からは、「志望動機の欄が消えたことで、将来のことをあれこれと考えなくてもよくなり、気持ちが楽になった」という声もあったという。学生の満足度が上がっただけでなく、彼の企業では入社後3年以内の離職率が激減した。システム開発会社は平均的に離職率が高いのだが、彼は冗談半分で「最近は人が辞めなさすぎて困っている」と言っていた。

 (続く)




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