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新入社員が「即戦力」とか「3年でプロ」とか「自己実現」とか言ってはいけない
橋上秀樹戦略コーチの本まとめ読み―「巨人、日本一おめでとうございます」(棒)

プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2015年06月22日

新入社員が「即戦力」とか「3年でプロ」とか「自己実現」とか言ってはいけない


 私が前職のコンサルティング・教育研修会社に転職したばかりの頃(2007年頃)の話である。当時、私はある総合商社で、海外戦略立案のコンサルティングプロジェクトに参画していた。顧客企業にとっても前職の会社にとっても非常に重要なプロジェクトであったことから、前職の会社の社長が自らプロジェクトの品質管理責任者として関与していた。

 ある日のプロジェクト会議で、顧客企業側の担当者が私のことを話題に挙げて、前職の会社の社長に向かってこう言った。「いやぁ、御社も谷藤さんのような若手が入社して、色々と期待することがあるんじゃないですか?」 すると、社長は驚くべきことに、「私は別に、彼に期待していることは何もないです」ときっぱり言い切ったのである。

 今となってこの言葉を再解釈してみると、半分は正しく、半分は間違っていると思う。間違いだと思う第一の理由は、社長の言葉が当時の私のモチベーションを大きく下げたことは想像に難くないからである。だが、それ以上に間違っていると思うのは、顧客企業の前でこんなことを言ってしまうと、顧客企業は「自分のところで何も期待していないような低レベルの人材を我が社によこして、しかも高いコンサルティングフィーを要求するのか?」と疑念を抱くかもしれないためである。

 それでも半分は正しいと思う理由は、社長からすれば、入社したばかりの20代中盤の若僧に期待できるパフォーマンスなど、確かに存在しないからだ。最近は新入社員であっても即戦力と見なして、すぐに高い成果を要求する企業が増えている。採用面接では、学生時代にどんな成果を上げたかを質問し、学生が持っているコンピテンシー(ハイパフォーマンスにつながる行動特性)を明らかにしようとする。しかし、学生時代の経験をいくら掘り返したところで、コンピテンシーなど解るはずがないのではないかと私は思ってしまう。

 大部分の学生が経験しているのは、アルバイトやサークル活動など、必ずしも責任ある成果を要求されない活動ばかりである。もちろん一部には、ゼミや試験など、成果を上げなければならない活動もある。しかし、学生の場合は個人で頑張れば成果が出るわけであって、チーム・組織で成果を上げなければならない企業とは根本的に異なる。だから、学生に入社後にすぐに通用するような高い能力を要求するのは、はなから無理な話なのである。

 学生の経験と企業の活動に共通点があるとすれば、コミュニティの維持、仲間との協調である。平たく言えば、周りの人たちと上手くやっていけるか?ということだ。これは特殊な能力が必要なわけではなく、人間として基本的な行動様式に他ならない。困っている人がいたら助けられるか?自分が困った時に周りの人に助けを求められるか?年上の者を敬うことができるか?年下の者を教え導くことができるか?といったことが問われる。さらに、挨拶をする、整理整頓をする、掃除をするといった、コミュニティ環境をよく保つための行動も含まれるであろう。新卒採用では、学生がこういう行動様式を持っているかを見極めることこそが重要であると考える。

 即戦力に関連してもう1つつけ加えると、人事部は新入社員に対してしばしば、「3年で1人前のプロフェッショナルになれ」と要求する。しかし、これにも待ったをかけたいと思う。プロフェッショナルは3年でなれるほど簡単なものではないはずだ。プロの音楽家やスポーツ選手を対象とした研究によると、プロになるには最低でも10年の練習が必要という「10年ルール」があるそうだ。だが、そんな研究を持ち出すまでもなく、プロの世界が甘くないのは自明の事実である。

 第一、3年でプロになれるような”簡単な”仕事は、早晩海外にアウトソーシングされるに違いない。そんな仕事を若手社員にやらせておいて、企業のコスト負担が重くなったら、若手から仕事を取り上げて海外に移転させるような企業が、社会的責任を果たしていると言えるだろうか?企業は10年単位で習熟が必要な仕事を若手社員に任せてあげてほしい。若手社員も3年で成果が出ないからといって、「もっと自己成長させるため」などという理由で転職せずに、我慢強く仕事を続けてほしい。清水建設の宮本洋一社長は、『致知』2015年6月号で次のように述べている。
 「入社して最初の5年間は会社に負担をかける存在でも構わない。次の5年間は成功もするけど失敗もする。そして、10年経ったら会社に貢献する人間にならなければならない」 これはいま私が若い社員によく言っている言葉だ。(中略)20代の10年間で一番必要なのは、この姿勢を身につけることだと思う。
致知2015年4月号一天地を開く 致知2015年6月号

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 マズローの欲求5段階説がよっぽど人気があるのか、「自己実現」という言葉もよく耳にする。企業は社員が自己実現をする場である、そのために社員は企業を利用するぐらいの気概を持ってほしい、などと言われる。しかし、先日の記事「竹内洋『社会学の名著30』―「内部指向型」のアメリカ、「他人指向型」の日本、他」でも書いたように、日本とアメリカの宗教的な背景の違いを理解する必要があると思う。他者との関係においてのみ自己を規定することができる日本人は、欲求5段階説の最上位に自己実現ではなく、他者貢献を持ってこなければならないと考える。

 野村克也氏の楽天監督時代に戦略コーチを務め、現在も楽天でヘッドコーチを務める橋上秀樹氏の『野村の「監督ミーティング」』を読むと、自分の実力を頼みにしているように思われるプロ野球選手であっても、他者との関係の間に生きていることが解る。

野村の「監督ミーティング」 (日文新書)野村の「監督ミーティング」 (日文新書)
橋上 秀樹

日本文芸社 2010-05-28

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 「結果を出している」というのは選手自身の自分への評価であって、「監督が下した評価」ではない。このように人生とはいつも、「他人の評価から逃れることができないものである」という心理に気づいていないのである。そんな不満をもつくらいなら、本来、どうやったら「監督の評価」を上げることができるかを考えるほうがその選手のためでもある。
 野村監督はミーティングを通して常々、「自分がどういう駒だったら、野球選手として生き残っていけるかをしっかり考えなさい」と指導していた。これは、監督の言葉のなかで、もっとも私を救ってくれた言葉だったかもしれない。
 「組織の駒になることが辛い」と漏らす人がいる。しかし、よくよく考えてみると、組織の駒になることほど恵まれていることはないのである。なぜならば、その人は少なくとも組織からは必要とされているからだ。日本人は自己実現などと安易に口にせずに、他者との関係をもっと重視し、どうすれば組織、さらには組織の先にいる顧客に十分な貢献ができるかを必死に考えた方がよい。組織の駒になることをむしろ歓迎しなければならない。

 組織の駒になるということは、優越感を捨てることである。自分よりも組織や顧客の方がずっと偉いと考えることである。だから、日本人は劣等感からスタートする。とはいえ、悲観的になる必要はない。劣等感からスタートしても、結局は様々な能力を身につけられることは、以前の記事「『一を抱く(『致知』2015年4月号)』―「自分の可能性は限られている」という劣等感の効能について」で書いた。劣等感は自己を成長させる重要な源泉である。
 そのためにはまず、「自分たちは弱いんだ」ということをはっきりと認識させるところから始める。ミーティングを通じて、自分たちはリーグのなかでも非常に弱い、その事実を認識させるのだ。それがわかってくると、変化の必要性を各自、心の底から感じられるようになってくる。
 最後に、即戦力にもならず、プロになるまでに10年ぐらいの時間がかかるような学生の採用をなぜ企業がしなければならないのか?という、あまり考えられていなさそうな問いを考えてみたいと思う。企業を取り巻く事業環境はますます厳しくなり、短期的な成果へのプレッシャーが高まっている。企業経営者は、すぐに結果を出すためであれば、育成に時間がかかる若手よりも、既に一定の能力を持った中堅・ベテランを転職市場から獲得した方が手っ取り早いはずだ。

 新卒採用市場における求職者数は100万人足らずであるのに対し、中途採用市場における求職者は255万人と言われている。わざわざ少ない市場から採用する必然性は低いようにも思える。しかし、1社、2社ならともかく、全ての企業が同じような行動に走ったらどうなるだろうか?毎年一定の数が供給される新卒採用市場(もちろん、少子化の影響で減少していくが)に比べて、中途採用市場においては、企業が採用競争を繰り広げれば広げるほど、ターゲットが減っていく。すると、採用コストや転職者に支払う給与が高騰し、やがてシステムが破綻する。

 もう1つ重要なことは、システムが破綻する頃には、中途採用に押されて就職できなかった若手が相当数生まれるという点である。彼らの多くは非正規雇用に甘んじ、不安定な収入を強いられる。そういう人々が一定数に上ると、社会不安が高まることは、EUなどが証明済みである。EUの若者は、人件費の安い移民の流入によって雇用を奪われたとして、しばしば暴動に走る。

 別の見方をすると、中途採用はその人に対する教育投資を節約したことを意味し、教育投資を転職前の企業に転嫁したとも言える。言葉を変えれば、他社の教育訓練にフリーライドしたことになる。中途採用が活発化するということは、そういうフリーライドが横行することでもある。すると、企業はお互いに疑心暗鬼になり、どうせ将来的にどこかの企業にフリーライドされるくらいならば、最初から自社でまともに教育訓練などしない方がましだと考えるようになる。その結末として、どの企業も人材育成に十分な投資をしなくなるため、産業全体の競争力が削がれる。

 企業が中途採用に走ることは、このような社会リスクをはらんでいる。よって、時間がかかっても、すぐに即戦力にならなくても、企業は新卒採用をしなければならないのであり、それは一種の社会的責任とも言えるだろう。

2012年12月08日

橋上秀樹戦略コーチの本まとめ読み―「巨人、日本一おめでとうございます」(棒)


野村の「監督ミーティング」 (日文新書)野村の「監督ミーティング」 (日文新書)
橋上 秀樹

日本文芸社 2010-05-28

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 名字をもじって「かみ(神)さん」と呼ばれ、巨人を3年ぶりの日本一に導いた影の立役者と言われる橋上秀樹戦略コーチの本。その橋上氏が、楽天ヘッドコーチ時代に実践した野村克也氏の教えをまとめた一冊である。今までの巨人も、それなりにスコアラーは充実していた。しかし、大物選手が多いチーム事情を反映してか、データの活用はそれぞれの選手任せにしていたように思える。それが今年になってからは、橋上戦略コーチがノムさんのID野球のノウハウを注入して、チーム全体でデータを重視する姿勢が徹底された。そりゃ、巨人以上に選手に対して放任主義をとっている阪神が巨人に敵うわけがないわ・・・。
 野村監督はとにかくデータを欲しがる。たとえば自軍の攻撃で、1死1、2塁という場面、打者のカウントが1-2(※本書は2010年に出されたものなので、ここでの1-2は1ストライク2ボールを意味する)になると、『ヒットエンドランのサインを出したいんだが、このカウントで相手バッテリーはこれまでに何回外してきている?』という質問が来るので、『これまで一度も外していません』とか、『今年は一度だけ外しています』というように、データを用意できなければならない。しかも1球ごとに質問が変わってくるので、即座に答えられるようでなければ、野村監督の参謀は務まらないのである。
 単純に考えれば、野球では1試合あたり両軍合わせて300球ぐらい投げるから、1球ごとに質問が飛んで来るとすると、試合中に300もの質問が浴びせられることになる。しかも、ボールカウント、アウトカウント、ランナー、イニング、点差、攻守の組合せを踏まえると、

(1)ボールカウント・・・0-0から3-2までの12パターン
(2)アウトカウント・・・無死、1死、2死の3パターン
(3)ランナー・・・ランナーなし、1塁、2塁、3塁、1・2塁、1・3塁、2・3塁、満塁の8パターン
(4)イニング・・・1回から9回までの9パターン(ひとまず延長戦は除く)
(5)点差・・・同点、1点リード、2点リード、3点リード、1点ビハインド、2点ビハインド、3点ビハインドの7パターン(ひとまずそれ以上のリード、ビハインドは除く)
(6)攻守・・・攻撃と守備の2パターン

より、理論的には、「12×3×8×9×7×2=36,288パターン」の状況が想定される(延長戦や、もっと点差が開いた展開も含めるならば、さらにパターンは増える)。野村監督の下で働くためには、この何万という状況において、どのような作戦で臨むかを判断するためのデータを準備しておく必要があるというのだ。ひゃー、これは大変だ。野球が最近流行の「ビッグデータ」に飛びつくのも頷ける(http://itpro.nikkeibp.co.jp/expo/2012/forum/view.html?c=P116)。

野村の授業 人生を変える「監督ミーティング」 (日文新書 59)野村の授業 人生を変える「監督ミーティング」 (日文新書 59)
橋上 秀樹

日本文芸社 2010-11-27

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 『野村の「監督ミーティング」』の続編。
 野村監督は、「人の悪口を言わないようなヤツは信用できない」と、実にユニークな視点で他人を見ているところがあった。つまり、悪口を言っているということは、自分なりのはっきりとした考えがある裏返しであり、その人間が何を考えているのか、本音の部分が見えてくるから信用できるというわけだ。

 逆に、誰にでも「いい人」と言われているような人は、結局のところ、相手に本音を話していないとも言い換えられる。つねに発言を聞いた人の気分を損なわない言い方をしているから、「いい人」でいられるのであり、「これだけは譲れない」という信念にも欠けている。だから、信用に値しないというのだ。
 ノムさんが言う「人の悪口」こそ、毎試合後に発せられた至極の「ボヤキ」の数々であろう。ノムさんは、「ボヤキとは理想があって、その理想をどうしても達成したいから出るのだ」とも言っていた。私が思うに、ノムさんの凄いところは、どこまでも我慢強いことである。ノムさんクラスになれば、1試合を終えただけで、おそらく何時間でも、それこそ半永久的にボヤキ続けることができるに違いない。しかし、ノムさんがマスコミに対して発するボヤキは、たいてい少数の課題に絞り込まれている。試合終了後のノムさんは、ベンチからロッカールームを通って記者が待っているブースへと向かう間に、その日のボヤキを考えていたそうだ。

 ノムさんは歩きながら、数多ある課題のうち、今日は特にこの課題についてボヤこうと決めていたのだろう。そこには、「まずはこの課題ができるようになればいい」、「この課題がクリアできたら、次はこの課題に注目しよう」という、課題の取捨選択と優先順位づけがある。そして、選手が理想の野球への階段を一段ずつ登っていくのを、どんなに時間がかかってもいいからじっと見守る、そんな厳粛かつ温かいパターナリズムをノムさんからは感じるのである。




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