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「省庁横断的な中堅・中小企業支援パッケージ説明会」と「多府省連携フォーラム」に行ってきた
販売チャネルの的確性判断(後半)―『市場開拓、開発テーマ発掘のための マーケティングの具体的手法と経験事例集』
販売チャネルの的確性判断(前半)―『市場開拓、開発テーマ発掘のための マーケティングの具体的手法と経験事例集』

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

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2015年03月20日

「省庁横断的な中堅・中小企業支援パッケージ説明会」と「多府省連携フォーラム」に行ってきた


 先日、関東経済産業局が開催した「省庁横断的な中堅・中小企業支援パッケージ説明会」および「平成26年度地域科学技術振興施策説明会(多府省連携フォーラム)」に参加して、中堅・中小企業向けの支援施策に関する情報を仕入れてきた。

【第1部:省庁横断的な中堅・中小企業支援パッケージ説明会】
 第1部のキーワードは「中堅企業」と「省庁横断」であった。企業の従業員規模別に雇用者数を集計すると、下図のようになる。5,000人以上の大企業が最も多くの雇用者を抱えており、100~299人、300~999人の中小・中堅企業が続く。一方で、1,000~1,999人、2,000~4,999人の企業は相対的に雇用者数が少ない。これは、中堅企業から大企業に成長できない企業が多いことを示唆している(もっとも、従業員規模の区切り方でいかようにも作図できるのだが・・・)。

 日本は諸外国に比べて、中小企業向けの支援施策が充実していると言われる。補助金を受けた企業から献金を受け取ったとして問題になった甘利明経済財政担当相は「何千項目とある補助金を完全に把握しきれない」と語っていたが、その何千項目とある補助金の大部分は中小企業向けである。一方で、中堅企業になった途端に、支援がパタッとなくなるのも日本の特徴だ。そこで、中堅企業向けの施策を展開して、ドイツ企業のようなグローバル・ニッチ・トップ(GNT)を輩出し、さらには大企業へのステップアップを促そうというのが国の狙いである。

企業規模別・地域別の雇用者数の割合

 (※当日の配布資料より)

グローバル・ニッチトップ企業論: 日本の明日を拓くものづくり中小企業グローバル・ニッチトップ企業論: 日本の明日を拓くものづくり中小企業
細谷 祐二

白桃書房 2014-03-12

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 ただ、個人的には、各省庁関係者の説明を聞いて、色々と課題を感じた。まず、どのような分野でグローバル・ニッチ・トップを創出したいのかが不明確であった。唯一明確だったのは、日本の農水産物・食文化の輸出を活性化させたいということだけだ。この分野については、農林水産省とJETROの協業関係がはっきりとしていた。しかし、それ以外はゴールが曖昧であったため、各省庁の施策をとりあえず集めてみたという印象がぬぐえなかった。

 また、中堅企業向けの施策を増やすと言いながら、既存の中小企業向け施策をちょっと拡充しただけにすぎないものが散見された。例えば、中堅企業が中小企業基盤整備機構のファンドから投資を受けられるようにする、職場定着支援助成金やキャリア形成促進助成金の受給条件を緩和する、といった具合だ。中堅企業には、中小企業には見られない固有の経営課題があるはずであり、その課題に対して適切な支援策をあてがう必要がある。国が中堅企業の経営課題を果たしてどこまで深く分析しているのか、疑問が残った。

 本来であれば、どの分野でどれぐらいの数のグローバル・ニッチ・トップを生み出すのかという上位目標を最初に設定しなければならない。そして、その上位目標をいくつかの下位目標に分解し、それぞれの下位目標をさらに下位目標へとブレイクダウンするという作業を繰り返して、目標の体系(ツリー)を作成する必要がある。その上で、それぞれの目標を達成するために、関係各省庁がどのような支援策を実施するのかを検討する。各省庁が単独では達成できない目標に関しては、省庁間の連携を促す、という流れになる。

 とはいえ、こういうバックキャスティング的な思考は、日本人が苦手とするところである。これがアメリカであれば、最初に明確な目標をうち立てて、その目標に到達するためのKSF(Key Success Factor:最重要成功要因)を特定し、KSFに対応した施策を立案するだろう。ゴールと施策の因果関係をできるだけシンプルに捉えようとするのがアメリカである。

 これに対して、日本の場合は、望ましいことを数多く積み重ねていけば、自ずと結果はついてくる、という発想をする。だから、最初ははっきりとした目標を持たない。その割に、足下のアクションプランだけはやたらと充実させる。こういう日本人の思考の癖が、今回のセミナーにもよく表れていると感じた(以前の記事「『叙述のスタイルと歴史教育―教授法と教科書の国際比較』―whyを問うアメリカ人、howを問う日本人」を参照)。

【第2部:平成26年度 地域科学振興に係る施策説明会(多府省連携フォーラム)】
 第2部は、研究開発に関する国の支援策を中心として、各省関係者から説明があった。紹介があった施策を以下に示す。研究開発の支援事業は、採択者が年度初めの4月から研究開発を開始できるように、1月~2月にかけて公募が実施されるものが多い。そのため、セミナーの時点で既に公募が終了しているものがいくつかあった。公募時期には注意が必要だ。

 また、大部分の研究開発促進事業で給付されるのは、「補助金(助成金)」ではなく「委託費」である。事業の主体となる各省は、研究開発機関と委託契約を締結する。例えば総務省の研究開発促進事業にA大学が採択されたとすると、総務省とA大学の間で委託契約が締結され、総務省からA大学に対して研究開発を委託する、という形をとる。

 補助金と委託費の間には、次のような違いがある。補助金の場合は、事業の主体および実施者はともに、採択された事業者である。また、補助事業を通じて取得した財産や事業成果は、いずれも事業者に帰属する。これに対して、委託費の場合は、事業の主体者は各省となり、採択された受託者が委託契約に基づいて事業の実施者となる。研究開発を通じて取得した財産は、受託者ではなく各省に帰属する。ただし、研究開発の成果に関しては、「産業技術力強化法第19条(日本版バイ・ドール条項)」により、受託者に帰属することとなる。

○総務省
 戦略的情報通信研究開発推進事業(SCOPE)
 情報バリアフリー事業助成金(チャレンジド向け通信・放送役務提供・開発推進助成金)

○農林水産省
 農林水産業・食品産業科学技術研究推進事業
 農林水産業の革新的技術緊急展開事業
 技術革新を加速化する最先端分析技術の応用研究支援事業(メタボローム解析技術)
 農林水産業におけるロボット技術開発実証事業
 知の集積による産学連携推進事業
 革新的技術創造促進事業(異分野融合共同研究)
 革新的技術創造促進事業(事業化促進研究)
 農林水産・食品分野における産学連携コーディネーター

○環境省
 環境研究総合推進費
 CO2排出削減対策強化誘導型技術開発・実証事業
 環境技術実証事業

○文部科学省
 (※リンク先がない施策については、「文部科学省 平成27年度概算要求資料」を参照)
 我が国の研究開発力を駆動力とした地方創生イニシアティブ
 世界に誇る地域発研究開発・実証拠点(リサーチコンプレックス)推進プログラム
 マッチングプランナープログラム
 研究成果最適展開支援プログラム(A-STEP)
 先端融合領域イノベーション創出拠点形成プログラム
 センター・オブ・イノベーション(COI)プログラム
 大学等シーズ・ニーズ創出強化支援事業
 強い大学発ベンチャーの創出加速(イノベーション・スーパーブリッジ)
 大学発新産業創出拠点プロジェクト(START)
 グローバルアントレプレナー育成促進事業(EDGEプログラム)
 知財活用支援事業
 リサーチ・アドミニストレーターを育成・確保するシステムの整備
 産学官連携リスクマネジメントモデル事業
 プログラム・マネジャーの育成・活躍推進プログラム(PM育成塾)
 地(知)の拠点大学による地方創生推進事業~地(知)の拠点COCプラス~

○経済産業省
 省エネルギー対策導入促進事業費補助金
 エネルギー使用合理化等事業者支援補助金
 エネルギー使用合理化特定設備等導入促進事業費補助金
 地域工場・中小企業等の省エネルギー設備導入補助金
 ものづくり・商業・サービス革新補助金
 中堅・中小企業への橋渡し研究開発促進事業
 商業・サービス競争力強化連携支援事業
 創業・第二創業促進補助金

2013年08月02日

販売チャネルの的確性判断(後半)―『市場開拓、開発テーマ発掘のための マーケティングの具体的手法と経験事例集』


bookc_1725市場開拓、開発テーマ発掘のための
マーケティングの具体的手法と経験事例集
~『隠れたニーズ』を見つけ出し、『売れる仕組み』を作るには~

(発刊:2013年7月31日、体裁:A4判 約720頁、定価:99,750円(税込))

 (前回の続き)

1.1.3 (C)販売チャネルと中長期的なリレーションが構築できているか?
 (9)ケイパビリティ(組織能力)の補完度合い
 メーカーの製品が提供するベネフィットは、メーカーの力だけで完結するとは限らず、販売チャネルのケイパビリティを借りることで完結することがある。例えば、鮮度が命の生鮮食品の場合、いくらメーカーが鮮度の高い生鮮食品を出荷していても、食品スーパーが店頭に古い食品を陳列していれば、ベネフィットは失われる。この場合、食品スーパーには適切な在庫管理と発注管理の仕組みが備わっている必要がある。同様に、簡単な操作性が売りの産業用機器をメーカーが提供しているのに、販社の営業担当者の製品説明が分かりにくいものであれば、やはりベネフィットは失われる。この場合、販社には的確な製品説明ができる人材が備わっていなければならない(※1、2)。

 (10)組織的な価値観の共有度合い
 価値観とは、組織の優先順位を表す。この価値観がメーカーと販売チャネルでしっかりと共有されているほど、両者の関係は良好であると言える。反対に、価値観が異なると、両者の間で深刻な対立を招くことがある。例えば、メーカーは品質を重視しているのに、販売チャネルは品質よりも低価格を重視している場合、メーカーが意図しない価格競争に巻き込まれて、ブランド価値が失われる危険性がある(※1)。

 (11)担当者同士の信頼関係
 メーカー、販売チャネル双方の担当者の人間的な信頼関係も重要な指標である。単にメーカーから販売チャネルに製品を提供するだけの関係にとどまらず、メーカーの担当者が販売チャネルの担当者に対し、当該製品の売上が伸びるような販売促進策を積極的に提案できる関係が望ましい。例えば、メーカーの担当者は量販店の担当者に対して、効果的な棚割りやエンド企画の提案を行ったり、POSデータの分析結果を示したりすることで、信頼関係を構築することができる(※3)。また、嘘をつかない、約束を守る、相手を騙さないといった、ビジネスパーソンとしての基本的な行為の積み重ねも信頼関係を大きく左右する。そして、担当者同士の信頼関係は、中長期的な取引にとってプラスに作用する(※4)。

 (12)キーパーソン同士のリレーション
 担当者レベルでのリレーションに加えて、メーカー、販売チャネル双方のキーパーソンレベルでのリレーションも中長期的な取引のカギを握る。例えば、メーカーが新製品を開発した場合、量販店向けに発表会を開催するが、仕入れの直接担当者であるバイヤーはもちろん、その上司である商品部長なども招待することが重要であると言われる。また、メーカーと量販店の営業本部長や役員が定期的に会合を開き、市場動向を展望したり、相互の企業理念や経営姿勢を説明しあったりしながら、より密接な関係構築を行うことも有効である(※3)。このように、キーパーソン同士のリレーションが強固であれば、お互いを戦略上のパートナーとみなして取引を継続することが可能になる。

1.2 指標のスコアに応じた対応策
 各販売チャネルについて、(1)~(12)の指標をそれぞれ5段階評価で定量化し、「(A)販売チャネルがポテンシャルの高い市場を持っているか?」、「(B)販売チャネルが自社製品を積極的に販売してくれているか?」、「(C)販売チャネルと中長期的なリレーションが構築できているか?」という3つの視点別に合計スコアを算出する。その高低の組み合わせによって、下図の通りⅠ~Ⅷの8パターンが導かれる。各パターンに対するメーカーとしての対応策の一例を以下に示す。

 【パターンⅠ】・・・(A、B、C)=(高、高、高)
 大口の販売チャネルと理想的な関係が構築できている状態である。パートナーとしての関係を継続する。

 【パターンⅡ】・・・(A、B、C)=(低、高、高)
 販売チャネルのビジネス拡大が見込める場合は、現在の良好な関係を活かし、販売チャネルのマーケティング戦略や販売計画の立案、販促活動などを支援する。そうでない場合は現状維持とする。

 【パターンⅢ】・・・(A、B、C)=(高、低、高)
 販売チャネルのポテンシャルを活かせていない状態。現在の良好な関係を活かし、販売チャネルにおける自社製品の売上高が伸びるよう、販売チャネルのマーケティング戦略や販売計画の立案、販促活動などを支援する。

 【パターンⅣ】・・・(A、B、C)=(高、高、低)
 販売チャネルのポテンシャルも大きく、メーカーへの貢献度も大きいが、販売チャネルとの関係が悪化すると一気に売上高が落ち込むリスクがある。よって、会社を挙げて関係強化に注力する必要がある。

 【パターンⅤ】・・・(A、B、C)=(低、低、高)
 小口の販売チャネルと良好な関係が構築できている場合はこのパターンに該当することが多い。現在の関係を維持しつつも、メーカーの利益を圧迫しないよう、効率的に販売チャネルを支援する方法を検討する。

 【パターンⅥ】・・・(A、B、C)=(高、低、低)
 販売チャネルのポテンシャルを活かせていない上に、販売チャネルとのリレーションも希薄な状態である。まずは関係構築を図り、販売チャネルにおける自社製品の売上高が伸びるよう、販売チャネルのマーケティング戦略や販売計画の立案、販促活動などを支援する。

 【パターンⅦ】・・・(A、B、C)=(低、高、低)
 メーカーの売上高・利益面における販売チャネルへの依存度は大きいが、販売チャネルは当該製品分野をあまり重視していない場合はこのパターンに該当する。販売チャネルのビジネス拡大が見込めるならば、まずは関係構築を図り、販売チャネルの販売計画立案・販促活動などを支援する。そうでない場合は、販売チャネルが自社製品の取扱いを中止するケースを想定して、他のパターンの改善により売上高・利益の減少リスクを補う。

 【パターンⅧ】・・・(A、B、C)=(低、低、低)
 販売チャネルのポテンシャルも小さく、メーカーへの貢献度も低いため、撤退を検討する。

 メーカーはそれぞれの販売チャネルがⅠ~Ⅷのどのパターンに属するかを判定し、Ⅰ~Ⅷのパターンに会社としての優先順位をつけて、販売チャネルとの関係改善を図ることが重要である。


《参考文献》
(※1)渡辺達朗、久保知一、原頼利編『流通チャネル論 新制度派アプローチによる新展開』(有斐閣、2011)

流通チャネル論 -- 新制度派アプローチによる新展開流通チャネル論 -- 新制度派アプローチによる新展開
渡辺 達朗

有斐閣 2011-11-12

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(※2)スティーブン・ウィーラー、エバン・ハーシュ『チャネル競争戦略』(東洋経済新報社、2000)

チャネル競争戦略チャネル競争戦略
スティーブン ウィーラー エバン ハーシュ Steven Wheeler

東洋経済新報社 2000-10

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(※3)住谷宏編『大転換期のチャネル戦略』(同文舘、1992)

大転換期のチャネル戦略大転換期のチャネル戦略
チャネルマネジメント研究会

同文舘出版 1992-04

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(※4)住谷宏『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』(同文舘、2000)

利益重視のマーケティング・チャネル戦略利益重視のマーケティング・チャネル戦略
住谷 宏

同文舘出版 2000-09

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2013年08月01日

販売チャネルの的確性判断(前半)―『市場開拓、開発テーマ発掘のための マーケティングの具体的手法と経験事例集』


 100名超(!)の著者による共著ですが、7月31日(水)に株式会社技術情報協会より私の処女作が出版されました。出版社の担当者から許可をいただいて、私が執筆した部分をブログにて公開いたします。

bookc_1725市場開拓、開発テーマ発掘のための
マーケティングの具体的手法と経験事例集
~『隠れたニーズ』を見つけ出し、『売れる仕組み』を作るには~

(発刊:2013年7月31日、体裁:A4判 約720頁、定価:99,750円(税込))

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1. 販売チャネルの的確性判断
 販売チャネルは、メーカーに代わって販売活動を行う組織である。新製品を大量に販売したいメーカーは、できるだけ多くの販売チャネルを活用したいと考えるが、販売チャネルを構成するメンバーが多くなればなるほど、メーカーが意図する製品のベネフィットが顧客企業や消費者に正確に伝わらなかったり、販売チャネルが安易な低価格競争を広げてメーカーの利益を損なったりすることがある。逆に、販売チャネルのメンバーを絞れば、メーカーによるコントロールは容易になるものの、潜在的な販売チャンスを逃す可能性があるし、また特定の販売チャネルの業績が急激に悪化すると、メーカーもその影響を強く受けることになる。以上の点から、メーカーは自社のマーケティング戦略に合致した販売チャネルのメンバーを適切に選定する必要がある。

1.1 的確性を判断する指標
 メーカーにとってよい販売チャネルとは、「ポテンシャルの高い市場に対して、中長期的に自社製品を積極的に販売し続けてくれるチャネル」である。ここでは、「(A)販売チャネルがポテンシャルの高い市場を持っているか?」、「(B)販売チャネルが自社製品を積極的に販売してくれているか?」、「(C)販売チャネルと中長期的なリレーションが構築できているか?」という3つの観点から、自社の各販売チャネルが前述の要件を満たすかどうかを判断する指標の例を示す。メーカーはこれらの指標を用いて、各販売チャネルの的確性を継続的にモニタリングするとよい。なお、販売チャネルのメンバーの数が多い場合は、業態や地域などが類似する販売チャネルをグルーピングして分析する。

1.1.1 (A)販売チャネルがポテンシャルの高い市場を持っているか?
 (1)メーカーのターゲット市場と販売チャネルのターゲット市場の適合度合い
 当然のことながら、メーカーが出す新製品のターゲット市場は、販売チャネルのターゲット市場に含まれていなければならない。例えば、メーカーが「20代独身世帯向け家電」を出す場合は、20代独身世帯をターゲット市場に含む販売チャネルを選定すべきである。

 (2)販売チャネルのターゲット市場の規模
 先ほどの「20代独身世帯向け家電」の例で言えば、販売チャネルの商圏における「20代独身世帯向け家電」の市場規模を算出する。必ずしも正確な金額を求める必要はなく、商圏の世帯構成や家計支出に関するデータなどから大まかに推測すればよい。市場規模が大きければ、当該販売チャネルはメーカーにとって魅力的である。

 (3)販売チャネルのターゲット市場における販売チャネルのシェア
 (2)で求めた市場規模に対する販売チャネルのシェアを算出する。これも概算でよく、販売チャネルから販売実績データなどを提供してもらい、大まかに推計する。シェアが大きければ、当該販売チャネルはメーカーにとって魅力が高い。

 (4)販売チャネルのターゲット市場規模やシェアの成長率
 (2)(3)は現時点の瞬間風速的な数値であるが、加えて過去の推移や将来の見込みも算出できると望ましい。販売チャネルのターゲット市場の規模が将来的に伸びそうな場合、あるいは、過去数年のうちに販売チャネルが市場シェアを急速に伸ばしている場合、メーカーは当該チャネルを押さえておくべきだろう。

1.1.2 (B)販売チャネルが自社製品を積極的に販売してくれているか?
 (5)販売チャネル別売上高に占める当該販売チャネルの割合
 メーカーの売上を販売チャネル別に分析し、販売チャネルの割合を算出する。この値は、会計システムや販売管理システムなどの社内情報システムを活用すれば、正確に求められる。売上高に対する貢献度が高い販売チャネルは、メーカーにとって魅力的である。

 (6)販売チャネル別利益に占める当該販売チャネルの割合
 メーカーの売上だけでなく、利益も販売チャネル別に分析する。(5)と同様、社内情報システムを用いて算出することになるが、その際にはメーカーの販促費を各販売チャネルにどのように割り振るのか、社内ルールを決めておく。分析の結果、売上高に占める割合は高いが、メーカーからのプロモーションの支援や人的サポートなどのコストがかかり、利益を圧迫している販売チャネルの存在が判明するかもしれない。逆に、売上高に占める割合は低いものの、メーカーからの手厚い支援を受けなくても効率的に販売してくれる結果、利益貢献度は高い販売チャネルの存在も分かる。

 (7)販売チャネル別売上高・利益に占める当該販売チャネルの割合の成長率
 (5)(6)は現時点の瞬間風速的な数値であるが、加えて過去の推移や将来の見込みも算出できると望ましい。将来の見込みを推計するにあたっては、各販売チャネルの中期経営計画や販売計画を、メーカーと販売チャネルの間で共有する必要がある。

 (8)販売チャネルからのフィードバックの密度
 販売チャネルはメーカーに代わって販売活動を行う組織であると同時に、顧客企業や最終消費者に代わって購買活動を行う組織でもある。したがって、顧客企業や最終消費者の要望や潜在ニーズについて、メーカーが知らない情報を販売チャネルが把握していることもある。そのような情報を頻繁にメーカーにフィードバックしてくれる販売チャネルは、メーカーにとって魅力的である。メーカーは、こうしたフィードバックに基づいて既存製品を改良したり、新製品開発のヒントを得たりすることができる。

 (続く)




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