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【議論】人材マネジメントをめぐる10の論点
『力闘向上(『致知』2015年8月号)』―私が仕事を「楽しい」と思える日は来るのだろうか?
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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

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2017年05月22日

【議論】人材マネジメントをめぐる10の論点


人材育成

 今まで本ブログで個別に触れてきたことだが、改めて私の「人材マネジメント」観を整理しておきたいと思う。一般的な考え方と違っているところもかなりあるだろう。

 Q1.採用時には志望動機(モチベーション)の高い人を選ぶべきか?
 採用時に、「なぜこの業界を選んだのか?」、「なぜ我が社を選んだのか?」、「我が社に入社して何をしたいのか?」などを応募者に尋ねる企業は多い。しかし、採用面接時のモチベーションと入社後のパフォーマンスはほとんど関係がないと考えている。モチベーションというものは非常に移ろいやすいものである。担当する仕事、周囲を取り巻く人間関係や職場環境、あるいはプライベートな要因によってすぐに上下する。そういう不安定な要素を採用の決め手にしない方がよい。採用時には、後述のように別の観点から応募者を評価するべきである。

 Q2.新卒採用では、自社の価値観と合致する人を採用するべきか?
 採用とは、企業が自社の戦略に従って実行すべき業務を遂行できる能力を持った人を選択することである。だが、新卒採用の場合は、応募者に十分な能力がないことは解りきっている。そこで、自社の価値観と応募者の価値観が合致するかという視点で評価をすることがある。価値観とは、応募者や企業が大切にしている価値、ルールであり、重要な業務を遂行するにあたって意思決定のよりどころとなる指針である。業務を下支えするコンテクストと言ってもよい。

 だが、22歳の大卒でさえ、価値観を要求するのは酷というものである。22歳では、人生の価値観を形成するには経験が浅すぎる。私の話をして恐縮だが、私には「私の仕事を支える10の価値観(これだけは譲れないというルール)(1)(2)(3)」というものがある。10の価値観のうち、ほとんどは社会人になってから形成されたものである。新卒採用では、価値観よりさらに手前のプリミティブな要素を評価する必要がある。具体的には、性格を評価する。一般に、性格は協調性、誠実性、情緒安定性、開放性、外向性という5つの要因から構成されると言われる(これらを合わせて「性格のビッグファイブ」と呼ぶ)。新卒採用ではこれら5つの要因のレベルを評価するにとどめ、価値観や能力は入社後にじっくりと醸成していくべきであろう。

 Q3.中途採用では能力が高い人を採用するべきか?
 中途採用では、企業側は即戦力を求めている。よって、企業側が要求する能力を応募者が持っているかどうかを見ることが多い。しかし、一部の汎用的な能力(例:プログラミングの能力など)を除いて、大半の能力は特定の企業でしか通用しない企業特殊能力である。よって、たとえ前の会社で高い能力を発揮した人であっても、自社に転職した後は自社のやり方に慣れてもらうために一定のトレーニングが必要である。この点を見落としてはならない。

 中途採用においてこそ、応募者の価値観と自社の価値観が合致するかを見るべきである。能力はトレーニングで変化させることができるが、一度染みついた価値観を変えることは難しい。応募者の価値観が自社の価値観と異なっているのに入社を許すと、その人は業務を遂行するにあたって周囲の社員との間に軋轢を生み、深刻な問題を引き起こすだろう。もっと言えば、応募者の価値観と自社の価値観がきれいに合致することは稀である。というのも、企業が違えば価値観も異なるわけであって、今まで別の企業で働いてきた応募者は、自社とは違う価値観を持っていると考えるのが自然だからである。だから、中途採用において本当に見るべきポイントは、「価値観の対立が生じた場合に、応募者がどのように対処してきたか?」である。

 Q4.短期的に成果を上げるため、中途採用に注力するべきか?
 年々、企業は短期的に業績を上げるようプレッシャーを受けるようになっている。短期的に成果を上げるには、育成に時間がかかる新卒採用よりも、ちょっとのトレーニングで済む中途採用に注力したくなる。アメリカのスタートアップ企業の中には、中途採用しか行わないと公言している企業もある。外部の企業が人材を育成してくれるのに、なぜ自社がわざわざお金と時間をかけて育成をしなければならないのか、というのが彼らの言い分である。日本でも、中小企業は中途採用が中心のところが多い。ただし、中小企業の場合は、意図的に中途採用中心になっているのではなく、知名度の低さゆえに新卒が集まらないというのがその理由となっている。

 だが、全ての企業が中途採用のみを行ったらどうなるか、その結果は明白である。企業は社員に対してまともなトレーニングをしなくなる。代わりに、訓練などしなくても、天賦の才能で高い成果を出すことができる一部の逸材を多数の企業で取り合うことになる。労働市場には、訓練を受けていない低スキルの労働者が大量に排出される。能力がない新卒に関しては、採用される機会を完全に失う。これでは社会は機能不全に陥る。中途採用をするということは、本来自社が負担すべき教育訓練の費用の相当部分を外部化したことと同じである。中途採用に偏るのは、外部の企業が負担した費用にタダ乗りするずるい方法である。よって、企業は、たとえ手間暇がかかると解っていても、社会のために新卒採用をして教育訓練に投資しなければならない。

 Q5.社員は自己実現を目指すべきか?
 マズローの欲求5段階説に従うと、社員は仕事を通じて最上位の欲求である自己実現の欲求を満たすのが望ましいと言われる。だが、企業は顧客に奉仕する利他的な存在であるのに、その企業から給料をもらって企業に奉仕する社員が自己実現などという利己的な欲求を前面に出すのはおかしい。社員は何よりもまず利他的であるべきである。つまり、企業に奉仕し、さらに企業の先にある顧客に奉仕する。その結果として上司や顧客から得られる「承認」によって、利己的な欲求を満たすという順番が望ましい。承認欲求は欲求5段階説において4番目の欲求である。実は、最上位の自己実現欲求を持っているのはアメリカ人でもごく少数しかおらず、大半はその下の承認欲求を持っているとされる(そもそも、マズローの欲求5段階説は1つの仮説にすぎず、実証的に証明されたものではない点にも注意が必要である)。

 Q6.社員は3年で一人前のプロフェッショナルになるべきか?
 私が以前勤めていたベンチャー企業では、キャリア開発研修を販売していた。顧客企業の人事部からは、「入社3年目程度の若手社員を一人前のプロフェッショナルにしたい。そのための意識づけの研修を行ってほしい」という要望を受けることが多かった。教育研修業界の中でも(業界規模5,000億円程度の小さい業界だが)、「若手社員の自律化」が流行となっており、いかにして若手社員を早期にプロフェッショナル化するかがよく議論されていたのを覚えている。

 だが、3年で仕事を一通り覚えることはあっても、プロフェッショナルになるのは無理があると思う。プロフェッショナルの定義は色々あるだろうが、個人的には、「発生頻度が最も多い標準的な事象に適切に対応できると同時に、発生頻度が低い難題もクリアすることができ、逆に発生頻度が低い易しい課題についても効率的な対処ができる人」だと考えている。つまり、ありとあらゆるケースを最適な方法で処理できる人のことである。3年程度では、発生頻度が最も多い標準的な事象に対応することはできても、それ以外のイレギュラーな事象に柔軟に適応するのは難しい。それができるようになるには、やはり最低でも10年はかかる。

 もしも3年でプロフェッショナルになれるような仕事があるとしたら、それはおそらく非常に簡単な仕事であり、早晩海外にアウトソーシングされるだろう。日本国内にいる限りは、10年、いやそれ以上の時間がかかってようやくプロフェッショナルと呼ばれるようになるような、高付加価値の仕事をするべきである。ちなみに、剣道にはこんな言葉があるそうだ。「10年修行すると自分の強みが解る。20年修行すると相手の強みが解る。30年修行すると自分の弱みが解る」。これこそプロフェッショナルの神髄ではないだろうか?

 Q7.社員のモチベーションを上げるべきか?
 「我が社の社員のモチベーションが低くて困っている」と嘆く経営者は多い。経営陣は何とかして社員のモチベーションを上げようとする。しかし、よくよく考えるとこの構図はおかしい。というのも、お金を払うのは企業側、お金をもらうのは社員側であり、モチベーションを上げるとは、お金を払う側がお金をもらう側のモチベーションを上げることになるからだ。これがいかに不自然な構図であるかは、企業と顧客の関係を考えてみればよい。お金を払うのは顧客側、お金をもらうのは企業側である。しかし、顧客は企業のモチベーションを上げようなどとは露だに考えない。

 それでも企業側が社員のモチベーションを上げなければならないとすれば、顧客は企業が気に食わなければ別の企業を選択すればいいのに対し、企業は社員が気に食わなくても簡単に代わりを探すことができないという事情によるだろう。だから、特別の配慮をしなければならない。と言っても、企業側が社員のモチベーションを上げるためになすべきことは、社員の前に「本当に困っている顧客」を提示して、彼らの利他的動機を目覚めさせるだけでよい(以前の記事「『艱難汝を玉にす(『致知』2017年3月号)』―日本人を動機づけるのは実は「外発的×利他的」な動機ではないか?」を参照)。モチベーションを管理する責任は社員自身にある。企業側が前述の配慮をしてもなおモチベーションが上がらないならば、問題は企業ではなく社員本人にある。

 Q8.社員の満足度を上げるべきか?
 サービス業のインターナルマーケティングにおいては、社員の満足度を上げると顧客接点におけるサービスの質が上がり、顧客満足度が上がると言われる。この「社員満足度向上⇒顧客満足度向上」という因果関係、正確に言うと「社員満足度向上⇒社員のモチベーション向上⇒顧客満足度向上」という因果関係が他の業界にも適用されて、多くの企業が社員満足度を重視するようになっている。だが、社員が満足してしまうと、現状に甘んじてしまい、もっとよくしようというモチベーションが湧かない可能性がある点をこの因果関係は無視している。

 むしろ、社員が多少不満足を感じている時の方が、モチベーションが上がりやすく、結果的にいい仕事ができるのではないかと思う。具体的に言えば、Q7とも関連するが、「本当に困っている顧客」を提示され、その顧客から難題を押しつけられ、課題の解決を試みようとしても社内に十分なリソースや制度がなく、周囲から満足な支援を受けられないという逆境が、かえってモチベーションを燃え上がらせる。社員満足度調査を行って、全ての項目について社員の満足度を上げるように施策を打つのも考えものである。職場の物理的環境、具体的には職場の清潔さや安全性などについては、社員の不満足を取り除いた方がよいだろう。しかし、仕事の中身そのものについては、社員に多少の不満、不便を味わわせるぐらいがちょうどよい。

 あまりに難しすぎるゲームはユーザーの心を折ってしまうけれども、難易度が適度に調整されたゲームは、ユーザーをイライラさせながらも、「何とかクリアしてやろう」とユーザーのモチベーションを持続させることができる。これと同じことである。

 Q9.成果給、業績給の割合を増やすべきか?
 成果主義の広がりによって、業績給を導入する企業が増えている。これは、給与の性質を成果に対する対価ととらえる発想である。だが、成果を正確に測定することは非常に難しい。私も本ブログや旧ブログで何度か試みたが、厳密に測定しようとすればするほど、複雑怪奇な計算式になってしまう。特に、チーム全体の成果を個人にどう配分すればよいのか、イノベーションに挑戦して失敗した人にどう報いればよいのかは難題中の難題である。どんなに緻密に組み立てられた数式であっても、必ず「その式は公平ではない」と言う人が出てくる。

 そこで、次のように発想を転換してはどうだろうか?給与を成果に対する対価ではなく、社員の生活費の保障として位置づけるのである。生活費は入社時が一番低く、結婚、出産を経るにつれて徐々に上がる。子育てを卒業しても、今度は親の介護や自分自身の疾病の治療のためにお金が必要になる。つまり、生活費は年齢に比例して一貫して増加し続ける。よって、給与は必然的に年功的になる。出光興産の創業者である出光佐三も、給与は生活給であるべしとの信念を貫いた。こういう話をすると、頑張っても報われない人が出てモチベーションに影響が出るという批判を受ける。だが、企業が生活費の保障をしているのに、それ以上に金のために働くというような人、出光佐三の言葉を借りれば「黄金の奴隷」となっている人は、企業にとって毒である。それでも金がほしいと言うのであれば、株やFXでもやっていればよい。

 Q10.人事考課はなくすべきか?
 近年、アメリカ企業の中に定期的な人事考課を廃止するところが増えており、日本企業でもそれに倣う動きが見られると言う。だが、人事考課を廃止するのは、社員に対する評価をなくすことではない。半年ないし1年に1回しか上司からフィードバックが受けられない現状を改めて、部下に対しこまめにフィードバックを行うのが、人事考課廃止の狙いである。

 私は、人事考課は廃止すべきではないと考える。理想的な企業とは、自社を取り巻く事業環境の変化に柔軟に対応して、戦略やビジネスモデルを頻繁に変更し、それに伴って業務プロセスや組織を再構築し、人、モノ、カネ、情報といった経営資源を再配置する企業であろう。しかし、環境の変化にあまりに身を委ねてしまうと、自社のビジネスを慎重に設計する営みが阻害されてしまう。端的に言うと、浅い考えになってしまう。だから、環境が激変する時代にあっても、定期的に立ち止まって、じっくりと先を見据えることが必要なのである。戦略や中期経営計画を毎年見直すといった取り組みには、依然として大きな意味がある。戦略などを見直すと、人材をいかに配置するべきかが問題となる。ここで人事考課の結果を活用して、社員の適材適所を実現していく。戦略に周期性がある限り、それと連動する形での人事考課は不可欠である。


カテゴリ: 経営 コメント( 0 )
2015年08月03日

『力闘向上(『致知』2015年8月号)』―私が仕事を「楽しい」と思える日は来るのだろうか?


致知2015年8月号力闘向上 致知2015年8月号

致知出版社 2015-08


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 こんなことを書くと関係各所から怒られるかもしれないが、私は社会人になってこのかた、自分の仕事が楽しいと思ったことが一度もない。前職のベンチャー系コンサルティング会社では、以前の記事「ベンチャー失敗の教訓シリーズ(全50回)」で書いたような経験もあってか、楽しい日は1日たりともなかった。4年前に中小企業診断士として独立してからは、自由がきく仕事になってちょっとは楽しくなるかと思ったが、はっきり言って苦しみの日々が今日まで続いている。では、10年続くこのブログを書いている時は楽しいかというと、これもまた苦しいのである。パソコンに向かうと、言葉が思うように出てこなかったらどうしようと不安に駆られて苦しくなる。

 だから、日本旅行で「カリスマ添乗員」と呼ばれ、パッケージ旅行で年間8億円も売り上げる平田進也氏の次のような文章を読むと、不思議で不思議で仕方がない。
 私は誰に頼まれたわけではなく女装や変装をします。場が盛り上がり、お客様が喜んでくださるからです。それにかかる衣装、化粧品代等の費用はすべて自分持ち。「何でそこまでするの?」と思う方もいるかもしれませんが、私は断言します。やり切ったほうが自分が楽しいからです。生きている感が違うからです。
(平田進也「セールスのコツここなりと気づいた価値は8億円」)
 仕事が楽しいということは、仕事で満足感を得ているということである。マーケティングの研究ではしばしば、社員満足度が顧客満足度につながり、業績の向上をもたらすと言われる。私も昔はこの命題を盲目的に信じていた。だが、この命題には重要な問題が潜んでいる。それは、社員満足度と社員のモチベーションが区別されていない、ということである。

 社員満足度というのは、仕事や組織に対する過去の評価である。一方、モチベーションは、将来仕事をどれだけ頑張れるかというバロメータである。どちらが顧客満足度の向上につながるかと問われれば、社員満足度ではなくモチベーションであろう。過去に満足している社員は、もうそれ以上を望まず、将来は仕事を頑張らないかもしれない。その結果、顧客満足度が低下し、業績にマイナスのダメージを与えることも考えられる。そうではなく、将来仕事を頑張ろうとしている社員によって顧客満足度が高まり、業績が向上するという流れの方がしっくりくる。

 (厳密に言うと、社員の満足度とモチベーションを区別するならば、顧客の満足度=製品・サービスに対する過去の評価と再購入意欲=将来その製品・サービスを再び購入したいと思う気持ちも区別しなければならない。ここでは詳しく論じないが、「社員満足度が顧客満足度につながり、業績の向上をもたらす」という命題は、正確には「社員のモチベーションが顧客の再購入意欲につながり、業績の向上をもたらす」と表現すべきかもしれない)

 ただ、そうは言っても、社員満足度をあまりに軽視しすぎるのは、それはそれで別の問題があるように思える(議論がぐるぐる回って恐縮だが・・・)。社員の満足度が製品・サービス品質に強い影響を与える分野は確かに存在しているようだ。平田進也氏の日本旅行が提供するパッケージ旅行はまさにそうである。他にも、例えばディズニーランドは、キャスト自身が心の底から夢の国を楽しんでいるからこそ、顧客に夢を提供できる。リッツカールトンも、社員自身がリッツカールトンを愛し、仕事を楽しんでいるからこそ、顧客が快適に宿泊することができる。

 ディズニーランドなどのように社員が仕事を楽しむことができる分野と、私のように仕事が苦行のように感じられてしまう分野の違いは何であろうか?乱暴だが、世の中の製品・サービスは、顧客の快楽に貢献するものと、顧客の苦痛を取り除くものの大きく2つに分けられる。ディズニーランドなどは前者に該当する。前者の場合は、社員の快楽に共鳴して顧客が快楽を感じる。社員満足度がモチベーションに影響するのか、モチベーションが社員満足度に影響するのかは判然としないが、とにかく社員満足度とモチベーションが一体となって、顧客満足度を左右する。

 一方で、私がやっているコンサルティング業や教育研修というのは、後者に該当する。顧客企業が経営上の課題を抱えて苦しんでいるところに入り込み、その苦しみを共有して、顧客企業にフィットした解決策を地道に組み立てていく。こういう仕事であるから、そもそも楽しいはずがないのである。仮にそれが楽しいと思えるのならば、顧客企業の苦しみを見て楽しんでいるわけであって、何とも不謹慎極まりない。もしそういうコンサルタントがいたら、悪いニュースが増えるほど盛り上がるマスメディアと同様に、私は軽蔑のまなざしを送るに違いない。

 もちろん、こういう仕事であっても、満足感が全くないわけではない。顧客企業から、「君の企画・提案で課題解決の道筋が見えた」などと感謝されれば、この仕事をやってよかったと思える。ただし、苦労が報われるのはほんの一瞬であって、次の瞬間からは再び別の経営課題を背負い苦しむことになる。それでも、私は決してモチベーションを失っているわけではない。顧客の苦痛を取り除く製品・サービスにおいては、満足度とモチベーションは別物である。この分野で顧客満足度に影響を与えるのは、社員満足度ではなく、決定的に社員のモチベーションのみである。

 しかしながら、一生苦しみながらこの仕事を続けるのも、夢がない話だと思われるかもしれない。私も、一生この苦しみが続くかと思うと、うんざりする時がある。だが、苦しみを経た後に仕事が楽しくなる可能性があることを、声楽家・坂本博士氏の言葉に見出すことができた。
 それまで僕は城多先生の厳しい指導のもと、音楽の「楽」が学ぶほうの「学」だけになっていたんです。つまり「音学」ですね。こうなるといつの間にか「音が苦」になっている。いくら音楽学校に入ったからといっても、ドレミファソラシドと音階のことばかり厳しく言われると、誰だって音符恐怖症になってくるんですよ。

 ところがヘッサード先生はそういう指導をしませんでした。代わりに、例えば目の前に山があると想像して、その山に向かって「山、山、山」と日本語で音階を歌わせるんです。そうやっていると、面白いことに音符恐怖症が影を潜め、気持ちよく声を出せるようになりました。まるで心の扉がスッと開くように。音を楽しむ、つまり本当の意味での「音楽」になりましたね。
(坂本博士「見果てぬ夢を追い続けて」)



2014年09月17日

『一流に学ぶハードワーク(DHBR2014年9月号)』―「グダグダ銀行」が日本電産を成長させた、他


Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 09月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社

ダイヤモンド社 2014-08-09

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○ポジティブに働くためのコンセプト ワーク・エンゲイジメント:「健全な仕事人間」とは(島津明人)
 本号の特集は「ハードワーク」であり、一見するとダイヤモンド社がワーカホリックを推奨しているかのように思えるのだが、ハードワークとワーカホリックは明確に区別されている。それが最もよく解るのがこの論文である。
 ワーク・エンゲイジメントとは「仕事に誇りややりがいを感じている」(熱意)、「仕事に熱心に取り組んでいる」(没頭)、「仕事から活力を得ていきいきとしている」(活力)の3つがそろった状態であり、バーンアウト(燃え尽き)の対立概念として位置づけられている。(中略)これまでの研究をまとめると、ワーク・エンゲイジメントが高い人は、心身の健康度が高く、組織に愛着を感じやすく、仕事を辞めにくく、生産性が高いことがわかっている。
 島津氏は、「活動水準」と「仕事への態度・認知」という2軸でマトリクスを作成し、ワーク・エンゲイジメントと類似する概念の整理を行っている。

 ・活動水準=高、仕事への態度・認知=快・・・ワーク・エンゲイジメント
 ・活動水準=高、仕事への態度・認知=不快・・・ワーカホリズム
 ・活動水準=低、仕事への態度・認知=快・・・職務満足度
 ・活動水準=低、仕事への態度・認知=不快・・・バーンアウト

 ワーク・エンゲイジメントを、「高いモチベーションで熱心に働き、高い生産性を上げている状態」と言い換えるならば、島津氏の整理はモチベーションと満足度を区別していることになる。しばしば、「社員満足度を上げると、組織の業績が上がる」と言われる。だが、この議論は満足度とモチベーションを混同しているような気がしてならない。モチベーションは将来への意欲であるのに対し、満足度は過去の仕事や職場環境などに対する評価であり、時間軸が全く逆を向いている。

 個人的には、満足度を上げても実は業績向上にはつながらず、業績向上と関連があるのはモチベーションなのではないかと思っている。モチベーションと満足度を区別すると、モチベーションは高いが満足度は低いという状態もありうることになる。例えば、今の自分の成果に納得がいかず、もっとうまくできるのではないかと腐心するようなケースである。私は、下手に現状に満足し安住している人よりも、こういう人の方が組織への貢献度が大きいのではないか?と考える。

 《参考》
 「幸福感」と「モチベーション」の違いがよく解らない印象を受けた―『幸福の戦略(DHBR2012年5月号)』
 反証をぶつけて科学的研究の厳密さに迫るHBRのインタビュアーが秀逸―『幸福の戦略(DHBR2012年5月号)』
 『アナリティクス競争元年(DHBR2014年5月号)』―グーグルでも「社員満足度向上⇒利益増加」の説明は困難

○持続的エネルギーの源泉は何か 【インタビュー】仕事のストレスは仕事で癒す(永守重信)
 当社は、創業から十数年間、地元の地銀さんにお世話になりました。そのおかげで会社を成長させることができたのですが、当時はなかなか融資を認めていただくことができませんでした。こちらの事業説明に、納得していただけないのです。

 「グダグダ銀行」信頼していたからこそ、こっそりとそんなあだ名をつけました。それほど事業説明に入る突っ込みが多かったのです。しかし、地銀さんから「グダグダ」言われた事業ほど成功しているのですから不思議です。むしろ、こちらの説明を聞いて「素晴らしい」とすぐに融資に応じてくれた事業は、ほとんどがうまくいきませんでした。
 今月頭の記事「創業補助金の書面審査をして感じた7つのこと」で、創業に必要な資金は親族から簡単に借りるな、面倒でも金融機関に事業計画をきちんと説明して、金融機関から融資を受けた方がよい、と書いたばかりであったから、この記述には深く共感した。やはり、金融機関を事業成功のパートナーとみなして、上手につき合うことが重要なのだろう。だが、とある金融機関出身のベテラン中小企業診断士の方の話によると、最近は顧客企業の事業計画や財務諸表を深く読み込むことができる行員が減っているのだという。何とも残念な話である。

 旧ブログの記事「他人からのアドバイスにはどのくらい耳を傾ければいいんだろうか?―『リーダーへの旅路』」でも書いたが、私は他人からの批判やアドバイスについて、「批判の対象」と「批判をした相手」という2軸からなるマトリクスで捉えている。

 アドバイスの対象が「計画や施策などの内容」であるケースで、相手が身内の場合というのは、実はそのアドバイスはあまりあてにならない。身内であるがゆえに視野が狭くなっており、計画などに穴があっても気づかないことが多いからだ。こういう場合は、第三者からのアドバイスの方が有益である。日本電産が取引銀行からのアドバイスで事業を成功させられたのは、取引銀行が身内と呼べるような近い関係ではなく、第三者的な立場に立っていたからではないだろうか?

 アドバイスの対象が「本人の性格、資質」というケースもある。端的に言えば人格攻撃だ。この場合、先ほどとは逆に、相手が第三者であればそのアドバイスを聞く必要がない。第三者が本人の性格を深く知っていることは少ないからだ。よく国民は、「あの政治家は人格的に問題がある」などと言って政治家の資質を責めるが、この言葉は政治家にとってあまり意味がない。

 一方、身内から人格攻撃を受けた場合は、真摯に耳を傾け、しかと受け入れなければならない。人格攻撃は人間関係を破壊する恐れがある。そのリスクを冒してまで敢えて言わなければならないということは、本人の性格によっぽど大きな問題があると考えられるからだ。

 もう1つ、永盛氏のインタビューで共感した部分を引用。
 自分で自分を動機づけできる人間は少なく、せいぜい3%がいいところでしょう。だからこそ、経営者がそうした環境をつくるべきです。
 採用においては、「能力」と「熱意」のどちらを取るかが問題になる。松下幸之助は、「才能がなくても熱意がある者を採用せよ。熱意があれば努力によって才能を獲得できる」と述べているが、私はどうも賛同できない。「能力はあるが熱意はない人」と「能力はないが熱意はある人」がいたら、私は前者を採用する。よく、採用面接では、「なぜこの業界を志望したのですか?」、「当社に入社したら何がしたいですか?」と意欲を尋ねる。しかし、私にとってはあまり重要ではない。むしろ、これまでどういう仕事をしてきて、何ができるのか?といったことの方が関心がある。

 能力はそれほど簡単に変わらないのに対し、熱意は周囲の環境などによって簡単に変わる。乱暴な言い方だが、社員のモチベーションは経営者やマネジャーが”操作”できる。能力はあるが熱意はない社員に対し、マネジャーは能力が活かせる仕事を与え、快適に仕事ができる環境を整える。すると、もともと一定の能力はあるので、次第に成果が出せるようになる。自分が出した成果を目の前にすれば、本人は仕事の面白さが解り、モチベーションも徐々に上がる。

 これに対して、熱意はあるが能力はない社員に仕事を与え、環境を整備しても、能力は簡単には伸びないため、いつまでも成果が出ない。成果が出なければマネジャーから叱責され、同僚からは冷たい目線で見られる。すると、当初の熱意は失われてしまい、能力も熱意もないというお荷物社員に成り下がる(私はそういう人をたくさん見てきた)。「好きこそものの上手なれ」と「下手の横好き」という相反する2つのことわざがあるが、私は後者を強く信じる。

 一言つけ加えておくが、企業は社員の能力開発を放棄してもよいということではない。企業が要求する能力を100%備えている人などほとんどいない。だが、能力が20%か30%ぐらいしかない人を採用するのは明らかに失敗である。60%か70%ぐらいは能力がある人を採用し、教育研修で80~90%ぐらいに引き上げる。そして、現場に出た後はチャレンジングな仕事を与えて、本人の能力を120%まで引き出すことが重要であると思う。

 (続く)



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