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DHBR2018年2月号『課題設定の力』―「それは本当の課題なのか?」、「それは解決するに値する課題なのか?」、他
『小さくても強い国のイノベーション力(『一橋ビジネスレビュー』2014年WIN.62巻3号)』(2/2)
「新たな経済対策および産業競争力強化法にかかる施策説明会」に行ってきた

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2018年02月19日

DHBR2018年2月号『課題設定の力』―「それは本当の課題なのか?」、「それは解決するに値する課題なのか?」、他


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 2 月号 [雑誌] (課題設定の力)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 2 月号 [雑誌] (課題設定の力)

ダイヤモンド社 2018-01-10

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 (1)特集の論文ではないが、クラウディオ・フェルナンデス=アラオス、アンドリュー・ロスコー、荒巻健太郎「現在のコンピテンシー水準とのギャップを埋めよ 潜在能力を開花させる経営リーダーの育成法」が個人的には非常に参考になった。

 現在でも多くの企業で運用されている職能資格制度では、職能を10程度定義し、例えば4~5級が係長、6~7級が課長、8~9級が部長、10級が経営陣といった具合に、役職と職能を紐づけている。そして、7級で要求される能力を習得すれば、8級に昇格し、部長に昇進できる権利を取得するという、いわゆる「卒業方式」が採用されている。だが、課長として優れているからと言って部長として優れているとは限らないし、部長として優れているからと言って経営陣として優れているわけではない。この点が職能資格制度の1つの弱点である。以前の記事「鈴木康司『中国・アジア進出企業のための人材マネジメント』―職能資格制度に関する一考」でも、オペレーション能力とマネジメント能力を完全に分けて考えたため、一般社員からマネジャーに昇進する際にはどうしても能力の断絶が生じてしまう(それでも人事コンサルかと言われそうだが・・・)。

 本論文では、経営トップに求められる能力として、①成果志向、②戦略性、③協働能力、④チームリーダーシップ、⑤組織育成力、⑥変革のリーダーシップ、⑦市場理解力、⑧多様性対応力の8つを指摘している。経営トップの候補がこれらの能力をあらかじめ習得しているに越したことはないが、たいていの場合は経営トップの候補がこれらの能力をどの程度身につけているのか、あるいはこれらの能力の伸びしろがどれくらいあるのかを事前に知ることは困難である。そこで、論文の著者は、(ⅰ)好奇心、(ⅱ)洞察力、(ⅲ)影響力、(ⅳ)胆力という4つの潜在能力を挙げ、それぞれの潜在能力と前述した経営トップの8つの能力との関係を明らかにしている。8つの能力の事前評価は難しくても、4つの潜在能力の評価を通じて、それぞれの経営トップ候補者が実際に経営トップになった場合のパフォーマンスを予想しようというわけだ。

 顕在能力だけでなく、潜在能力も合わせて評価することで、本当に上の階層の人材にふさわしいかを判断するというやり方は、是非取り入れてみたいと思う。一方で、ただでさえ大変な能力評価がさらに煩雑になるという懸念があり、どうすれば人事部や現場の運用負荷を軽くすることができるかも同時に検討する必要があるだろう。

 (2)本号の特集は「課題設定の力」である。課題解決のカギは、いかに上手に課題を解決するかではなく、いかに正しい課題を設定するかにあるとされる。正しい課題を設定することができれば、課題解決の90%は完了したも同然とさえ言われる。本号では、「リフレーミング」の方法(トーマス・ウェデル=ウェデルスボルグ「リフレーミングで問いを再定義せよ そもそも解決すべきは本当にその問題なのか」)や、「社会システムデザイン」の方法(横山禎徳「ロジックツリーの限界を超えて 課題設定は意思から始まる」)などが掲載されている。私のブログでは、課題を適切に再設定したことで、課題解決の方法ががらりと変わった事例を紹介したいと思う(いずれも、先輩のコンサルタントから聞いた話であり、事例は簡略化してある)。

 1社目はある製品を販売する企業である。このクライアントは、全国に販売店を多数抱えていた。クライアントの販売店側の担当者が最初に相談に訪れた時、本社から販売店に対して販促情報などありとあらゆる情報が五月雨方式に降ってくるので困っているとのことであった。そこで、コンサルタントは、本社と販売店とを結ぶイントラネットを改善すればよいと考えていた。

 ところが、このクライアントの事業を分析すると、取り扱っている製品に際立った特徴があることが解った。クライアントの製品は大きく3つに分類することができた。1つ目は競合他社と差別化されているユニークな製品A、2つ目は製品Aに次ぐ収益を上げている製品B、3つ目は成熟期に突入しており製品競争力が低く、撤退も検討しているという製品Cであった。

 今まで、全国の販売店は製品A~Cを全て取り扱っていたが、コンサルタントは製品別に販売店を再編成することを提案した。つまり、下図のように、製品Aだけを扱う販売店を軸として、製品Bだけを扱う販売店、製品Cだけを扱う販売店(この販売店は将来的に縮小する)に再編するのである。すると、本社からの情報は、製品Aに関するものは製品Aを扱う販売店に、製品Bに関するものは製品Bを扱う販売店に、製品Cに関するものは製品Cを扱う販売店にだけ届くようになり、情報が五月雨式に降ってくるという当初の課題は自然と解消する。つまり、課題は「どうすれば本社から五月雨式に降ってくる情報を効率化できるか?」ではなく、「どうすれば自社製品の強みを活かして市場に効果的にアプローチできるか?」ということであったわけだ。

本当の課題は何か?①

 2社目はやや古い事例になるが、中堅の保険会社である。このクライアントは、下図の左側にあるように5か年の中期経営計画を作成していた。売上高、利益の目標はそれほど無理のあるものではなかった。クライアントは、この中期経営計画を確実に達成するための方策について、コンサルタントに相談してきた。だが、コンサルタントはこの中期経営計画を鵜吞みにしなかった。というのも、ちょうどその頃、日本では保険業界の規制緩和が予定されていたからである。コンサルタントは、先行して保険業界の規制緩和を実施したアメリカを調査した。すると、中堅の保険会社は軒並み業績を大幅に落としていたことが判明した。このことを踏まえて、非常にラフではあるが、クライアントの2~3年後の業績を予測し、下図の右側のようなグラフを作成した。

 すると、当初は比較的楽に達成できると思われた中期経営計画が、非常にチャレンジングなものであることが判明した。規制緩和によって、売上高と利益は一旦大きく落ち込む。そこから5年後の目標値に向けて大きくジャンプアップしなければならない。当然、中期経営計画を達成するための施策もドラスティックなものが要求される。このクライアントの課題は、「過去の延長線上で中期経営計画を達成するためにはどうすればよいか?」ではなく、「規制緩和を挟んで業績をV字回復させるためにはどうすればよいか?」ということであった。

本当の課題は何か?②

 このように、課題解決では、出発点の課題をどう設定するかが重要である。しかし、それと同様に、あるいはそれ以上に大事なのが、「その課題は解決するに値するものであるか?」ということだと思う。旧ブログの記事「【2011年最後の記事】「問題を解決する気がない人」の問題解決にいつまでもつき合うな」でも書いたが、私は前職の教育研修&コンサルティングのベンチャー企業で、キャリア研修を売るためにマーケティング担当として様々な打ち手を展開していた。だが、社長から一般社員に至るまで、打っても響かない人たちに悩まされ、一向にキャリア研修の売上が上がらなかった(もちろん、彼らを動かすことができなかった私の実力不足も認める)。

 今になって考えてみると、キャリア研修は、社長が頭の中で描いているだけの「理想の人材開発体系」の1ピースになることが目的であり、マーケットインの発想で開発されたものではなかった。それに、社長の本音としては、単価が安いキャリア研修よりも、営業力強化研修のような高単価のビジネススキル研修を売りたがっているようでもあった。さらに、後から気づいいたことだが、以前の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第30回)】ターゲット市場がニッチすぎて見込み顧客を発見できない」でも書いたように、キャリア研修の市場規模は、実は非常に小さかった。だから、「キャリア研修をいかにして売るか?」という課題は、解決するに値しない課題であった。

 以前の記事「『致知』2018年4月号『本気 本腰 本物』―「悪い顧客につかまって900万円の損失を出した」ことを「赦す」という話」では、資格勉強のe-Learning講座を提供するベンチャー企業で、新規事業の一部として中小企業診断士の講座を提供することになり、私が講座を担当したという話を書いた。しかし、この企業の収益の柱は依然として司法試験であり、この企業にとって新規事業とは、新しい収益源を作ることではなく、メニューの豊富さを潜在顧客に印象づけることができれば十分であるということに気づくことができなかった。つまり、この企業にとって、「どうすれば新規事業が成功するか?」という課題は存在しなかったのである。ベンチャー企業絡みで2度も似たような失敗をした私は全くの愚か者である。

 (3)最近、柄にもなく日本の課題というものを考えることがある。1つ目は超高齢社会にいかに対応するかである。旧ブログの記事「高齢社会のビジネス生態系に関する一考(1)―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』(2)(3)」では下図を用いた。

<年齢5階級別人口(平成42年)>
年齢5階級別人口(平成42年)

 これからはネットワーク社会になるとか、フリーランス中心の社会になるなどと言われるが、日本は伝統的に儒教の影響を受けた階層社会である。その伝統が今後数十年の間に完全にひっくり返るとは思えない。もう1つの日本の伝統が年功制である。私は過去の記事で様々な切り口から業績給を計算する手法を試してみたものの、どれをとってみても企業の業績を完全に個人の給与に反映させることはできない。だからと言って、さらに意固地になって業績給を厳密に計算しようとすれば、人事制度がますます複雑になり、社員の理解が得られなくなる。人事制度はシンプルでなければならない。結局、不公平さは残るが最も単純な人事制度とは年功制である。年功制は、年々生活費が上昇する社員の生活を保障する役割も果たす。給与を業績給や役割給ではなく生活給とするのも、社員を家族のように大切にする日本のよき伝統である。

 上図を見ると、20代を底辺とし、60代を頂点とする従来型の階層組織に加えて、40代を底辺とし、70代、80代を頂点とする新しい階層組織が生まれると予想される。新しい組織は、従来型の組織ではポスト不足により昇進が見込めない人が起業・転職することで誕生する。私は年功制は支持するが、終身雇用は支持していない。以前の記事「【ドラッカー書評(再)】『現代の経営(下)』―「雇用の維持」は企業の社会的責任か?」でも書いたように、終身雇用の下では深刻なポスト不足をもたらすからだ。事実、現在の大企業を中心に、バブル期に大量採用した社員が課長職あたりに滞留し、それ以降に入社した社員の昇進を阻止してしまっている。

 私が考えている課題とは、いずれのタイプの階層組織も年功制を維持しながら、かつ企業としての持続的な成長も達成するためにはどのような戦略を実行すればよいのか?ということである。また、40代以降の人々が新しいタイプの階層組織にスムーズに移行するためにはどうすればよいか?40代以降に期せずして起業・転職をした人が高いモチベーションを保って働き続けるためにはどうすればよいか?さらに、増加し続ける後期高齢者の医療や年金を支えるために、企業活動を医療・年金システムの中にどのように組み込めばよいのか?も考えなければならない。上図は2030年の予想図であり、この課題を解決するために残された時間は意外と短い。

 もう1つの課題は、国際社会における日本のポジショニングである。先日の記事「『世界』2018年2月号『反貧困の政策論』―貧困を解決するには行政がもっと市場に介入して消費者にお金を使わせればよい、他」でも書いたように、朝鮮半島はそう遠くない将来に、社会主義国として統一される可能性が高いと考える。これまでは、冷戦の遺産を朝鮮半島という狭い空間の中に閉じ込めておき、日本は日米同盟に守られながら朝鮮半島を傍観していればよかった。ところが、朝鮮半島が赤化すれば、冷戦の遺産は朝鮮半島の新国家対日本という構図に引き継がれることになる。相手は強烈な反日であり、もしかしたら核を保有しているかもしれない。

 だからと言って、いたずらにこの新国家と対立すれば、東アジアは米中対立の代理戦争の舞台となり、米中の思うつぼである。日本も朝鮮半島の新国家も深刻なダメージを受けるだろう。本ブログでたびたび書いてきたが、小国には大国同士の二項対立に巻き込まれないようにするために、二項混合という受け身を取ることができる。対立する大国のいいところ取りをすることで、独自の体制を築くわけである(タグ「二項混合」の記事を参照)。

 日本の場合は、資本主義・自由主義に軸足を置きつつも、社会主義の長所を取り入れる。その結果、正面から見ると何の絵か解らないが、右側から見ると資本主義が、左側から見ると社会主義が浮かび上がるような絵を描き上げる。そして、朝鮮半島の新国家に対しては、社会主義に軸足を置きつつも、資本主義・自由主義の長所を取り入れるように働きかけ、日本と同じように見る角度によって異なる絵が浮かび上がるような国家の形成を支援する。以上はまだ理想論・概念論にとどまっており、これを実務レベルにまで落とし込むことが私の課題である。

2015年03月14日

『小さくても強い国のイノベーション力(『一橋ビジネスレビュー』2014年WIN.62巻3号)』(2/2)


一橋ビジネスレビュー 2014年WIN.62巻3号: 特集:小さくても強い国のイノベーション力一橋ビジネスレビュー 2014年WIN.62巻3号: 特集:小さくても強い国のイノベーション力
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2014-12-12

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 (前回の続き)

 本号を読んだだけの感触でしかないが、イノベーションに対する国家・政府の関与度合いが強い順番に並べると、シンガポール>オランダ>スイス>デンマーク>イスラエルといった感じだろうか?イノベーションに対して国側がどの程度首を突っ込むべきなのかは難しい問題である。

 旧ブログの記事「今さらだけど、エルピーダ破綻の7原因(仮説)を個人的に検証(4)~産活法という縛り」では、マイケル・ポーターの『日本の競争戦略』(ダイヤモンド社、2000年)を参照しつつ、経済産業省がDRAMで世界一になることにこだわり、エルピーダの経営に介入しすぎたことがエルピーダ破綻の一因ではないか?と書いた。

日本の競争戦略日本の競争戦略
マイケル・E. ポーター 竹内 弘高 Michael E. Porter

ダイヤモンド社 2000-04

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 一方で、比較的最近の記事「野村総合研究所2015年プロジェクトチーム『2015年の日本』を2015年の到来を前に読み返してみた」では、製造業の凋落に苦しんでいたイギリスが、政府主導で金融業やクリエイティブ産業を活性化させたことに触れつつ、安倍政権が掲げる地方創生戦略では、日本の各地方がそれぞれどの産業で競争力を磨くのか明確に示すべきだと書いた。自分の中で軸がぶれてしまっていて恥ずかしい限りである。

2015年の日本―新たな「開国」の時代へ2015年の日本―新たな「開国」の時代へ
野村総合研究所2015年プロジェクトチーム

東洋経済新報社 2007-12

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 一般にイノベーションを起こすためには、市場の自由化を進め、不要な規制を撤廃するのが望ましいと言われる。しかし、旧ブログの記事「保護された「公共空間」の重要性―『イノベーション 「曖昧さ」との対話を通じた企業革新』」で書いたように、政府と企業が共同で規制を創造することで、イノベーションの促進と競合他社の排除の両方に成功したという例もある。

イノベーション―「曖昧さ」との対話による企業革新イノベーション―「曖昧さ」との対話による企業革新
リチャード・K. レスター マイケル・J. ピオーリ Richard K. Lester

生産性出版 2006-03

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 政府がイノベーションに介入するという場合、いくつかの選択肢がある。これらの打ち手を、イノベーションの種類に応じて使い分けるというのが、おそらく最も現実的な解なのだろう。

 ・民営化(または、逆の国営化がイノベーションにつながることもある)
 ・規制緩和(または、逆の規制強化がイノベーションにつながることもある)
 ・外資誘致(または、逆の外資規制がイノベーションにつながることもある)
 ・標準規格の策定
 ・税制優遇
 ・経済特区の創設
 ・補助金・助成金の交付
 ・ファンドの組成
 ・人材育成への投資
 ・研究開発の支援
 ・コンソーシアム、異業種連携の推進

 海外では産業化が進んでいるが、自国ではこれからその産業を育てるという場合には、まずは税制優遇と外資誘致によって優秀な外資企業を呼び込み、外資企業に国内需要をまかなってもらいながら、同時並行的に国内企業を育成する。この場合、市場開放的な政策と保護主義的な政策のバランスを取ることが重要となる。現在、多くの新興国がこれを実施している。日本では、明治時代に殖産興業の名の下にこういう手法がとられたが、最近でもカジノ産業を確立するために、欧米のカジノ企業を積極的に誘致しつつ、自国のカジノ企業を輩出しようとしている。

 国内産業がある程度成熟化してくると、今度は持続的イノベーションを目指すために、人材育成や研究開発への投資を手厚くする。前述のように、スイスやオランダが実施している手法である。一方、画期的なイノベーションを目指すならば、コンソーシアムや異業種連携が向いている。それも、同業他社が多く集まるがゆえに利害衝突が起きやすい水平的なコラボレーションではなく、垂直的なコラボレーションや異業種連携、とりわけその産業とは程遠い産業からの参入を促すとよい。これに伴い、異業種からの参入を認める規制緩和も必要になるだろう。

 日本では今後医療分野が間違いなく伸びると言われていながら、医療機器は大幅な貿易赤字である(平成25年度の輸入金額は1兆3,008億円、輸出金額は5,305億円)。輸入超過体質から脱するために、まずは海外の有力な医療機器メーカーを誘致して、当面は外資企業に国内需要を埋めてもらいつつ、その間に国内企業の競争力・供給力を磨くとよいかもしれない。

 ただ、超高齢社会の到来に伴い、今まで全く存在しなかった製品・サービスが将来的には必要になると容易に推測できる。よって、画期的なイノベーションを狙って、異業種連携を進める必要がある。既に医工連携という言葉があるが、今後はこれがもっと増えるだろう。その際、コラボレーションを促進するために、デンマークの参加型デザインに学ぶべきところも多いはずだ。

 基礎研究のように、どういう形で化けるか全く解らないイノベーションの種に対しては、補助金・助成金が適している。それも、少額を広くばらまくのがよい。1,000億円の資金がある場合、全額を大型プロジェクトに投資するよりも、1万人に1,000万円ずつ配った方が、ノーベル賞学者がたくさん輩出されるという研究もあるらしい(旧ブログの記事「ルーズリーフでメモを取る上司に不信を抱くグルジア人部下の話、他―『絆の経営(DHBR2012年4月号)』」を参照)。

 補助金というと国民の税金が原資であるから、適切な使途に使われているかどうかばかりが厳しくチェックされる傾向がある。しかし、個人的には、経理処理が適正かどうかを見るよりも、研究成果をモニタリングした方がいいと思う。そして、「これはいけるかもしれない」という成果があったら、政府はすぐに規制や標準規格を作り、他国を牽制しなければならない。

2014年02月17日

「新たな経済対策および産業競争力強化法にかかる施策説明会」に行ってきた


 関東経済産業局が主催する説明会に参加してきた。さいたま新都心合同庁舎の会場には約300人が集まり、関心の高さをうかがわせた。説明会で取り上げられた施策を列記しておく。

(1)生産性向上設備投資税制
 質の高い設備投資の促進によって事業者の生産性を向上し、我が国経済の発展を図るため、「先端設備」や「生産ラインやオペレーションの改善に資する投資」を導入する際の税制措置を設ける。産業競争力強化法施行日(2014年1月20日)から平成28年3月31日までは、即時償却または税額控除(5%、ただし、建物・構築物は3%)のいずれか一方を選択できる。平成28年4月1日から平成29年3月31日までは、特別償却(50%、ただし、建物・構築物は25%)または税額控除(設備投資額の4%、ただし、建物・構築物は2%)のいずれか一方を選択できる。

(2)中小企業創業支援
 市区町村と創業支援事業者(民間事業者、認定支援機関、経済団体、金融機関、士業、県センター、NPOなど)が連携して行う創業支援事業について、市区町村が計画を策定し、国がこれを認定する。創業支援事業とは、ワンストップ相談窓口、マッチングサポート、ビジネススキル研修、専門家によるハンズオン支援などを指す。

 このうち、研修やハンズオン支援といった継続支援で、経営、財務、人材育成、販路開拓などの知識が身につく事業を「特定創業支援事業」と呼ぶ。認定を受けた市区町村、創業支援事業者、および創業者は国から支援を受けることができる。なお、特定創業支援事業を受けた創業者は、さらに手厚い支援を受けられる。

(3)中小企業再生支援
 金融円滑化法の期限到来後も、条件変更は昨年度と同程度で推移しており、経営改善・事業再生は喫緊の課題である。そのため、①経営改善サポート保証の創設、②再生支援体制の強化により、中小企業・小規模事業者の経営改善・事業再生を徹底支援する。

 従来、再生計画の作成支援着手から債権者合意に至るまでの期間については「プレDIP保証」という制度があったが、①は債権者合意の後、計画実行段階における資金調達をサポートするものである。また、②により、中小機構から各都道府県の中小企業再生協議会に対して専門家が派遣される他、中小機構内にも全国本部が設けられ、受付・再生支援を行う。

(4)所得拡大促進税制
 法人および個人事業主が、使用人に対する給与などの支給額を増加させた場合、増加額の10%を税額控除する制度である(法人税額の10%(中小企業は20%)を限度とする)。従来からある制度だが、平成26年4月1日から要件が緩和される。

 <現行~平成26年3月31日まで>
 ①給与等支給額が基準事業年度の給与等支給額と比較して5%以上増加していること。
 ②給与等支給額が前事業年度の給与等支給額を下回らないこと。
 ③平均給与等支給額が前年度の平均給与等支給額を下回らないこと。

 <平成26年4月1日~>
 ①増加率「5%」を緩和し、適用1~2年目については2%、3年目については3%、4~5年目については5%と段階的に増加。
 (②はそのまま)
 ③平均給与等支給額の比較方法を変更する。「継続雇用者」に限定して比較し、それが「前年度を上回ること」とする(新規採用者や退職者を除いた金額で比較できるように改正)。

(5)企業実証特例・グレーゾーン解消制度
 「企業実証特例制度」は、事業者が安全性などを確保する措置を実施することを条件として、企業単位で規制の特例措置を講ずる制度である。事業者の技術力に着目し、全国一律の規制改革を先導するとともに、産業競争力の強化と安全性の確保・向上を同時に実現する。

 <想定事例:物流用電動アシスト自転車の公道走行実証>
 物流用途において、重い荷物を引くための構造を有する、現行よりもアシスト力の大きい電動アシスト自転車の活用を可能とする。
 ⇒【安全性などを確保するために必要な措置の例】
 ・過度なアシストを抑制する装置を備える。
 ・ 坂道など漕ぎ出しの負担が大きな地点においてのみ、アシスト力を増幅させる装置を備える。
 ・利用者に対数る研修の実施、事業者による保険加入 など。

 「グレーゾーン解消制度」は、事業者が、現行の規制の適用範囲が不明確な分野において、具体的な事業計画に即し、あらかじめ規制の適用の有無を確認できる制度である。事業開始後、規制当局または利害関係者との間にトラブルが生ずることを未然に防止することによって、事業者が安心して新事業活動を実施できるよう、後押しする。

 <想定事例:病院食の提供>
 医療法人が「病院食」を通院患者など入院患者以外の者に対して提供。
 ⇒【想定される規制】通院患者やその家族の自宅あてに配食を行うサービスが、医療法人の「附帯業務」に含まれるかどうか?(医療法)

(6)事業再編の促進
 政策的支援の対象とすべき企業による「事業」の生産性の向上を目指す事業活動について、「事業再編計画」、「特定事業再編計画」として認定し、認定を受けた取組みに対して、税制優遇、金融支援などの措置を講じる。

 【事業再編計画】
 ①合併や事業の譲り受けなどの事業構造の変更を行い、かつ、②新商品開発や生産・販売の効率化などの前向きな取組を行うことにより、計画の対象となる事業の生産性の相当程度の向上を目指す計画。

 【特定事業再編計画】
 事業再編計画の中でも、複数の事業者(同業・異業種を問わない)が経営資源を融合することで大きく成長を期待できる事業を有する場合に、①事業を自社から分離し、他社の事業と統合することで、②新たな需要を開拓し、事業の生産性の著しい向上を目指す計画。

(7)ベンチャー投資促進税制
 主として事業拡張期にあるベンチャー企業に投資するファンドであって、産業競争力強化法に基づき経済産業大臣から投資計画の認定を受けたファンドを通じて出資する企業が、出資額の8割を限度として損失準備金を積み立て、損金算入できる。




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