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『中小企業白書』、『小規模企業白書』(2015年度)の概要について(中小機構「虎ノ門セミナー」メモ書き)(2/2)
『中小企業白書』、『小規模企業白書』(2015年度)の概要について(中小機構「虎ノ門セミナー」メモ書き)(1/2)
「平成25年度荒川区製造業実態調査・経営支援事業」サマリ

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

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2015年08月11日

『中小企業白書』、『小規模企業白書』(2015年度)の概要について(中小機構「虎ノ門セミナー」メモ書き)(2/2)


 前回「『中小企業白書』、『小規模企業白書』(2015年度)の概要について(中小機構「虎ノ門セミナー」メモ書き)(1/2)」の続き。

<<『小規模企業白書』>>
⑧現経営者が事業承継を行うことを躊躇する個人的な要因

 (1)中小企業は事業承継がなかなか進んでおらず、やむなく廃業に追い込まれるケースが増えている。このことは、中小企業庁も社会的課題として認識している。本設問は、現在の経営者が事業承継を躊躇する個人的な理由を尋ねたものである。「厳し経営環境下で事業を引き継ぐことへの躊躇(後継者候補の人生への配慮)」が最も高い割合となっている。

 「厳し経営環境下で事業を引き継ぐことへの躊躇」とは、言い換えれば「業績が悪いから、このまま後継者に引き継ぐのは忍びない」ということであろう。引き継ぐのがはばかられるような、欠陥のある事業しか残せなかったことは、経営としては恥である。企業というのは規模によらず社会的公器であるから、このような理由で事業承継が進まないのは残念だ(以前の記事「『人生心得帖(『致知』2015年5月号)』―中小企業は「生業」で終わってはならないと思う」を参照)。

 企業は、たとえ小規模であっても、後世に引き継ぐことを前提として、経営資源の厚みを増し、持続的に業績を伸ばしていけるようなビジネスモデルを構築すべきである(そして、この指摘は、私自身のコンサルティング事業にも跳ね返ってくる)。

⑨経営・中小企業施策に関する情報の入手方法

 (2)「メールマガジン」が3.8%と非常に低い。中小企業庁のメールマガジンは約30万の会員がいるそうだが、メールマガジンでは情報が全然伝わっていないと解り、がっかりしたと中小企業庁の担当者がこぼしていた。一方で、「施策のチラシ・パンフレット」が39.8%と意外と高かった。公的機関に行くと様々なチラシ・パンフレットを見かける。正直なところ、「パンフレットなんて誰が見ているのだろう?(この時代にパンフレットなんて・・・。HPに掲載すれば十分ではないか?)」と疑問に感じていた。しかし、この認識は改めなければならないと感じた。

 なお、このデータだけを見ると、中小企業は支援施策に関する情報をよく入手しているようにも思える。だが、実際には、支援施策の認知度は相当に低いと予想される。以前、私が関わらせていただいた「荒川区中小製造業調査」でも、支援施策を知らない中小企業が大多数であった。

⑩事業が好調だった要因
⑪事業が不調だった要因

 (3)事業が好調だった要因、不調だった要因ともに、外部環境に求める割合が高く、そのことを指して中小企業庁は「他律的な経営」と評している。なお、HPで公開されている情報では「他律的な経営」となっているが、セミナーで配布された資料では「日和見的な経営」と、官公庁のレポートとしては珍しく厳しい表現が使われていた。

 研究によると、企業の業績を説明する要因としては、政治・経済のマクロ環境が約10%、事業・市場環境が約10%、自社の組織能力が約40%、その他(運)が約40%だという。つまり、企業の業績に外部環境が与える影響は20%しかなく、内部環境が与える影響の方がはるかに大きい。事業が好調な要因を外部環境に求めるのは、謙虚であってよいのかもしれない。これに対して、事業が不調な要因は、安易に外部環境に転嫁してはならないと思う。

⑫販路開拓に向けて実際に取り組んでいる取組
⑬販路開拓に向けて実際に取り組んでいる取組

 (4)販路開拓に「特に取り組んでいない」が49.5%と半数近くを占めるのが驚きである。販路開拓をせずにどうやって企業を経営しているのだろうか?「新しい顧客への直接訪問・売り込み」や「対面販売における顧客への説明・コミュニケーションの充実」に取り組む企業の割合が高いが、一方でそれが必ずしも売上高拡大につながっていない、という結果も出た。売上高を拡大するためには、「営業能力の高い人材の新規採用」を行うことが最も効果的であるようだ。

2015年08月10日

『中小企業白書』、『小規模企業白書』(2015年度)の概要について(中小機構「虎ノ門セミナー」メモ書き)(1/2)


 中小企業基盤整備機構(中小機構)が主催する虎の門セミナーで、2015年度の『中小企業白書』(今回が52回目)、『小規模企業白書』(今回が初めて)に関する解説があるというので、参加してきた。以下、気になったデータなどに関するメモ書き。

<<『中小企業白書』>>
①業種別・市場別に見た販路開拓の取組状況
②市場の把握状況別に見た売上目標の達成状況

 (1)何と、販路開拓の取り組みをしていない企業が2~4割程度存在する。また、市場のニーズ、市場の商圏(エリアなど)、市場の規模(金額面)を把握していない企業が、既存市場開拓の場合でも半数以上存在すること、新規市場開拓の場合はさらにその割合が跳ね上がることも驚きであった。市場のことを理解せずに、一体どうやって事業を行っているのだろうか?

 実は、以前、私が関わらせていただいた「荒川区中小製造業調査」でも、販路開拓を行っていない中小製造業が相当数存在していた。そういった企業の多くは、販路開拓を怠っていながら業績が苦しいなどと言う。これが中小製造業の実態なのかと衝撃を受けた記憶がある。

③中核人材の採用手段
④採用手段ごとの利用実績及び採用実現率(中途)

 (2)中途採用、中核人材の採用手段と採用実績を尋ねたものである。中小企業は転職サイトに広告を出す予算がないため、どうしてもハローワークが中心となる。だが、意外にもその次に高いのは「知人・友人の紹介」であった。これには一定の合理性があると思う。知人・友人を紹介する側の社員にとっては「変な人を会社に紹介できない」というプレッシャーになるし、紹介された側の知人・友人も「紹介してもらった知人・友人に迷惑はかかるから、簡単には辞められない」という歯止めがかかる。結果的に、自社にフィットした人材が採用でき、離職率も下がる。

 以前、海外企業の採用に関する記事を読んでいたら、「離職率を下げるには、一度自社を退職した人物を再採用するとよい」とあった。そういう人は既に自社の業務のことを知っているし、さすがに2度も3度も退職するのは憚られるはずなので、再採用後は長く勤めてもらえる、というのがその根拠である。確かに、日本の外資系企業の中には、退職者を「卒業生」という呼び名でネットワーク化し、必要となれば再雇用している企業があるのを私も知っている。

 だが、一般的に転職の理由は職場での人間関係の悪化が原因である。中小企業における人間関係の悪化は、大企業に比べておそらくかなりドロドロしたものであろう。よって、退職した人材を再採用するという手法は、個人的には日本の中小企業にはあまりお勧めできない(私自身も、前職のベンチャー企業にもう一度採用されることを考えたら悪寒が走る)。

⑤従業者数で見た地域の中心産業の変化(市町村単位)

 (3)先日、ある中小企業診断士の先生が、「官公庁というのはとにかく何でも曖昧にしようとする。私は市場調査会社に長く勤めていて、調査レポートにはっきりと結論を書くように訓練されてきたから、官公庁の人たちと仕事をすると戸惑うことが多い」と話していた。その傾向がちょっと垣間見えたのがこのデータに関してである。上図は、業種別(大分類ベース)で従業者数を集計し、最も従業者数が多い業種で市区町村別に描写したものである。これを見ると、製造業に代わってサービス業が増加しているのが一目瞭然である。

 この図をめぐり、中小企業庁の担当者に対して「サービス業が増えているのは中小企業庁としてはよいことだと考えているのか?」という質問が出た。その担当者は、サービス業のよしあしを断言せず、産業構造の一般論をとうとうと述べて、回答をはぐらかした。この担当者に限らず、中小企業白書全体も、結局のところ国/行政は何に注力していくのか判然としない印象を受ける。近年、サービス業の中では観光が注目を集めており、白書でも言及がある。しかし、観光以外にも言及されている産業は山ほどあり、「あれもこれも」やりたがっているように見受けられる。

 何でも日本人の特徴に帰着させる議論は乱暴なのだけれども、お上があいまいな方針しか示さないことは、まさに日本的なのかもしれない。以前の記事「山本七平『山本七平の日本の歴史(上)』(2)―権力構造を多重化することで安定を図る日本人」などで「個人⇒家族⇒学校⇒企業⇒市場⇒社会⇒行政府⇒立法府⇒天皇(⇒神?)」という日本の多重構造(の暫定版)を示した。最上位の天皇からは曖昧な方針しか示されず、それが階層を下るにしたがって徐々に具体化されていく。しかも、下の階層は上の階層の方針に完全に縛られるのではなく、創意工夫を凝らして自由に振る舞うことが許されている。これが、山本七平の言う「下剋上」である。

 だから、お上は多少曖昧なままで、キョロキョロと慌てふためいていた方が、階層社会の下方に属する企業などはかえって自由になれるのである。逆に、お上があまりに明確な方針で下位の階層を締めつけると、いわゆる「一億総玉砕」に陥る。それが日本であり、アメリカのようにトップ(大統領)が強力なリーダーシップを発揮する社会とは決定的に異なる。

⑥企業別花火図(群馬県)
⑦企業別花火図(群馬・埼玉・栃木)

 (4)経済産業省では「地域経済分析システム」の開発を進めており、2015年4月から供用が開始された。このシステムは、公的統計や民間企業が保有する各種データ(企業間取引データや携帯位置情報など)を活用して、地域経済における産業構造やヒト・モノの流れを画的(空間的)かつ時系列に把握することを目的としている。

 例えば群馬県の輸送機械工業の取引を見てみると、群馬県内の取引にとどまらず、埼玉県、栃木県の企業との取引の方が多いことが解る。一般的に、都道府県や市区町村が提供する中小企業向けの補助金は、その都道府県や市区町村内に閉じたものとなっている。そのため、都道府県/市区町村レベルで類似の補助金が重複したり、逆に都道府県/市区町村の境界を超える広域レベルの取引を支援する補助金が存在しなかったりする。「地域経済分析システム」の活用を通じて、より効率的/効果的な中小企業向け施策の立案が期待される。

 (続く)

2014年05月30日

「平成25年度荒川区製造業実態調査・経営支援事業」サマリ


http://www.city.arakawa.tokyo.jp/jigyosha/shien/seizougyouchousa.html 昨年、「荒川区中小企業経営協会」に所属する中小企業診断士が中心となって、荒川区に活動拠点を有する中小製造業を対象に、経営状況や経営環境、区への要望などに関する調査を実施した。私も事務局メンバーとして、調査データのとりまとめや分析に関わらせていただいた。報告書が膨大なので、今日の記事ではポイントを列記してみたいと思う(本当はこういうサマリページを報告書の最初につけるべきなのだが、それができなかったのは反省点である)。

 《報告書全文はこちら》
 平成25年度荒川区製造業実態調査・経営支援事業実施報告書(PDF:3,984KB)
 実施報告書(概要版)(PDF:774KB)

 (1)荒川区が持っているデータベースによると、荒川区には約2,500の中小製造業が存在する。そのうち、今回の調査対象となった企業数は1,898社であり、1,532社から回答を得ることができた(回答率80.7%)。回答率が高いのは、郵送による調査ではなく、中小企業診断士が1社ずつ訪問し、対面で調査を行ったことが大きいと考えられる(お忙しい中調査に協力してくださった経営者の皆様には、本当に感謝の意でいっぱいである)。

 荒川区の中小製造業の特徴としては、ⅰ)資本金で見ると1,000万円以下の企業が約8割、社員数で見ると5人以下の企業が約4分の3、20人以下の企業が約9割と、小規模・零細企業が非常に多い、ⅱ)経営者の高齢化が進んでおり、60歳以上の経営者が約7割を占める、ⅲ)業種別に見ると印刷業、金属製品製造業が多い、という点が挙げられる。

 (2)景況を尋ねたところ、「増収増益」と回答したのはわずか6.3%(97社)にすぎなかった。「横ばい」が17.4%(266社)、「減収減益」が66.9%(1,023社)であった(「増収減益」、「減収増益」などの「その他」は9.4%(144社))。また、「減収減益」企業の約4割(379社)が、事業の廃止・清算を予定していると回答した。60~70代の経営者が多いことを踏まえると、今後10年の間に荒川区の中小製造業が激減する恐れがある。

 (3)現状の経営課題については、「増収増益」企業は「人材不足」、「設備老朽化」といった経営資源面の課題や、「製品技術開発」、「販路開拓」といったマーケティング面の課題を挙げる企業が多かった。これに対して、「横ばい」、「減収減益」企業では、「売上数量減少」、「売上単価低下」、「顧客減少」の割合が高かった。

 これは設問の設計の仕方にも問題があるのだが、「売上数量減少」、「売上単価低下」、「顧客減少」というのは経営悪化という事象を言い換えただけであり、原因を掘り下げたものではない。「横ばい」、「減収減益」企業は、自社の経営課題を正しく認識できていない可能性がある(※)。

 (4)「融資の斡旋」、「セーフティネット保証認定」など、区が実施する24の施策について、認知度と活用度を尋ねたところ、「横ばい」、「減収減益」企業よりも「増収増益」企業の方が、認知度・活用度ともに高い傾向が見られた。逆に、景況感が悪くなるにつれて「いずれの施策も知らない」という回答の割合が高くなった。「増収増益」企業は、区の各種施策についてアンテナを張っており、業績向上のために施策をうまく活用していると思われる。

 (5)「増収増益」企業の方が借入れに積極的であり、借入金額も大きいことが分かった。「増収増益」企業の約8割が借入れを行っている。これに対して、「横ばい」、「減収減益」企業で借入れを行っているのは約5割にとどまる。事業をある程度大きくしようと思ったら、やはり一定のリスクをとって借入れを行い、設備投資などを実施する必要があるのではないだろうか?リスクに及び腰になると、企業の成長可能性を自ら狭めてしまうことになる。

 (6)事業を「後継者に継承」すると回答した企業の割合は、「増収増益」企業が約6割であるのに対し、「横ばい」企業が約3割、「減収減益」企業が3割弱と、だんだん低くなる傾向が見られた。一方、「事業を廃止・清算予定」と回答した企業の割合は、「増収増益」企業が1割弱、「横ばい」企業が約3割、「減収減益」企業が約4割と、だんだん高くなる。ここからは推測の域を出ないが、「減収減益」企業で「事業を廃止・清算予定」と回答した企業の経営者に60~70代が多いことと合わせて考えると、次のようになるのではないか?

 つまり、「減収減益」企業は経営悪化が長く続いていて、経営者が自分で何とかしなければと頑張ってみたものの、結局業績が好転しなかった(むしろ悪化した)。そうこうしているうちに自らも高齢となり、今から後継者を見つけることも難しいため、廃業・清算を決めた、ということである。

 大企業のように、社員が30代の頃から幹部候補生を選抜して中長期的に育成せよとは言わないが、経営者の目が青いうちに事業承継のことも考えておかないと、取り返しがつかなくなってしまう。代替わりの節目というのは、実は大きな変革を行うチャンスでもある。たとえ業績が悪化していたとしても、業績悪化が慢性化して手遅れになる前に事業承継をすれば、業績好転のチャンスが残る。その意味でも、計画的に事業承継を考えることは経営者の責任である。

 (7)「横ばい」、「減収減益」企業に比べて、「増収増益」企業の方が海外と積極的に関わっている。「直接海外と関わりあり」と「間接的に海外と関わりあり」を合わせると、「増収増益」企業では過半数を超える。他方、「横ばい」、「減収減益」企業では、両者の合計は3割弱にとどまる。これについては、海外と関わりがあるから業績がよいというよりも、国内で業績がよいから海外と関わる余力がある、と解釈した方がよいかもしれない。

 ただ気になるのは、海外との関わりに積極的なのは実は少数派であり、海外に「進出したくない」と回答した企業が、「増収増益」企業でさえ約6割、「横ばい」企業では約8割、「減収減益」企業では何と約9割に上る。荒川区の中小製造業は、非常に内向きな性格なのかもしれない。

 (8)販路開拓、新製品・技術開発については、当然の結果であるが「増収増益」企業の方が積極的であるという結果が出た。ちょっと驚いたのは、「横ばい」、「減収減益」企業では、販路開拓に「取り組んでいない」という回答が6割超、新製品・技術を「開発しない」という回答が5割超を占めたことである。新製品・技術を開発せず、販路も開拓しなければ、業績が悪くなるのは必至だろう。「横ばい」、「減収減益」企業は、既存の元請企業から言われた通りの製品を作り続けているだけかもしれない。これでは業績改善・事業拡大は難しい。

 (9)荒川区には「MACCプロジェクト」というものがある(MACC=Monozukuri Arakawa City Cluster)。MACCプロジェクトでは、区内企業を中心とした有機的なネットワークを構築し、技術と知恵を集結して新たな事業を絶え間なく生み出す「荒川区版産業クラスター」の形成を目指している。具体的には、区内に拠点を持つ3つの大学・高専を中心に様々な機関と連携を図るとともに、「MACCコーディネータ」という専属コーディネータを配置し、参加企業・機関同士の調整役としてきめ細かい企業支援を行っている。

 MACCプロジェクトの参加企業を調査企業全体と比較してみると、ⅰ)事業が比較的順調で、売上・利益水準がアップしている企業が多い、ⅱ)顧客企業数が多く、顧客1社あたりへの依存度が低い、ⅲ)制度融資をはじめとする区の各種施策に対する認知度が非常に高く、また施策を利用している割合も高い、ⅳ)新製品・技術開発や販路開拓に対して積極的であり、区に対しても支援を期待している、ⅴ)大学・研究機関との連携に対して高い関心を示している、ⅵ)廃業・清算を検討している企業は1社もない、といった特徴がある。


(※)中小企業経営の研究者である中沢孝夫氏の著書『中小企業の底力―成功する「現場」の秘密』に興味深い記述があったので引用しておく。
 以前、雑誌『プレジデント』(2013年5月13日号)で、中小企業へのアンケートの分析をしたことがある。そのときの項目に「優先的に取り組む経営課題はなんですか」というのがあった。答えを見たら、伸び悩み企業は「売り上げの拡大」「利益を上げること」と答えた会社が多い。業績のよい会社はいうまでもなく、従業員教育を重視していた。
中小企業の底力: 成功する「現場」の秘密 (ちくま新書 1065)中小企業の底力: 成功する「現場」の秘密 (ちくま新書 1065)
中沢 孝夫

筑摩書房 2014-04-07

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