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『小さなイノベーション(DHBR2015年6月号)』―イノベーションをめぐるよくある4つの問いに対する私見、他
『集合知を活かす技術(DHBR2013年9月号)』―社内のリアルコミュニケーションが機能不全では社外とのバーチャル協業は不可能

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谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

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2015年06月29日

『小さなイノベーション(DHBR2015年6月号)』―イノベーションをめぐるよくある4つの問いに対する私見、他


Diamond ハーバードビジネスレビュー 2015年 06月号 [雑誌]Diamond ハーバードビジネスレビュー 2015年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2015-05-09

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 (1)本号を手がかりとして、イノベーションに関してよく見られる4つの論点について、私なりの見解を述べてみたいと思う。まず、イノベーションの定義をはっきりとさせておかなければならないのだが、先日の記事「戦略を立案する7つの視点(アンゾフの成長ベクトルを拡張して)(1)(2)」で書いた、「新市場創造戦略」、「代替品開発戦略」、「完全なるイノベーション」の3つをイノベーションと位置づける。簡単に言えば、未知の顧客・市場を切り開くか(「新市場創造戦略」、「完全なるイノベーション」)、顧客は既知だが既存製品を代替する新製品によって既存市場を破壊すること(「代替品開発戦略」)がイノベーションである。

 ①顧客の声は聞いた方がよいのか?リーダーの直観に頼った方がよいのか?
 通常、新製品を開発する際には市場調査を行う。しかし、イノベーションを起こすためには、市場調査は役に立たないと言われる。イノベーションとは顧客も気づいていなかった潜在ニーズに応えるものであるから、市場調査では顧客の声は解らないというのがその理由である。アップルは市場調査をあまり重視していなかったことで有名である。むしろ、スティーブ・ジョブズの直観やひらめきがイノベーションの源泉となっていた。

 顧客の声を聞きすぎるのはよくないと明確に否定する論者もいる。破壊的イノベーションを提唱したクレイトン・クリステンセンである。既存の大企業は、収益の大部分を占める重要顧客の声を大切にする。重要顧客の要求はレベルが非常に高いので、製品のスペックがどんどん上がっていく。しかし、あまりに製品が高度化してしまうと、そこまでの機能を必要としない顧客層が一定の規模で生まれる。破壊的イノベーターは、彼らをターゲットとして、性能や機能を簡素化した(その意味では技術的に退化した)製品を提供することで、市場を破壊するというわけである。

 「代替品開発戦略」の場合、ターゲットは既存顧客である。だから、顧客の声は大切にしなければならないと思う。その際、顧客が本当に解決したい問題は何なのかを注意深く聞くことが重要である。前述の記事で髭剃りの例を出したが、顧客の真のニーズは「髭をスムーズに剃ること」ではなく、「髭が生えないようにすること(それによって、朝の髭剃りの時間を節約すること)」かもしれない。深い顧客理解に基づき、製品をゼロベースで設計し直すことが必要になるだろう。

 「新市場開拓戦略」の場合は、既存顧客とは異なる属性の層がターゲットとなる。ピーター・ドラッカーの言葉を借りれば、「非顧客」である。ドラッカーは、顧客よりも非顧客の方が圧倒的に多いのだから、非顧客の声にこそ耳を傾けるべきだと主張した。私もこの見解に賛成である。今まで全く自社のターゲットとなっていなかった彼らが、自社の製品を使用するとしたら、どのような場面で、どんな使い方をするだろうか?自社の製品にどのような改良を加えたら、非顧客はその製品を使うようになるだろうか?このような問いを積極的に非顧客に投げかけなければならない。

 顧客の声を聞かなくてもよい、イノベーターの直観に頼った方がよいのは、「完全なるイノベーション」の領域だけであろう。まずは、イノベーターが個人的に非常に気に入った製品を開発する。そして、「この製品はこんなに優れている。私はこの製品の虜になっている」と熱心にアピールする。すると、イノベーターに感化されて、「その製品があると面白いかもしれない」と思う人たちが出てくる。その数が一定水準に達すれば、爆発的に製品が普及してイノベーションが成就する。アップルがたどった道はこんな具合ではなかっただろうか?

 ②社内の声は聞いた方がよいのか?
 イノベーションは従来にない取り組みであるから、社内で絶対に反対意見が出る。だから、社内の意見は聞かない方がよいという立場がある。むしろ、反対意見が出れば出るほど、よいアイデアである可能性が高いから、トップは迷わず実行すべきだ、と主張する経営者もいる。

 一方で、イノベーションに社内の知見を活用しようとする動きもある。旧ブログの記事「「みんなの意見」が案外正しくなるためには、個人が自立していないとダメ」、「企業経営に市場原理を入れてみよう!でもマネジャーの仕事はどうなる?-『経営の未来』」でも書いたが、社内から広くイノベーションのアイデアを募り、それを社員による投票などによって得点化して、評価が高いアイデアを実行する、という仕組みを導入しているアメリカ企業もある。市場原理を厚く信奉するアメリカ企業らしい取り組みである。

 「代替品開発戦略」は、既存製品の事業を破壊するものであるから、絶対に既存事業から反対される。また、「完全なるイノベーション」は、海のものとも山のものとも解らない分野に進出することになるため、これもまた社内から反対意見が出る。しかし、社員が反対するからと言ってやめるべき理由にはならない。イノベーションに取り組まない企業は、早晩他の競合他社に取って代わられる。だから、反対を押し切ってでもこの2つの戦略は実行しなければならない。

 これに対して、「新市場開拓戦略」の場合は、既存事業との利害相反が起きない。しかも、社員が慣れ親しんだ既存製品の売上高を拡大する取り組みであるがゆえに、社員が積極的に協力してくれる可能性が高い。よって、社員の意見をどんどん取り入れるべきである。

 ところで、前述のように、イノベーションに社員の集合知を活用しようとする企業が増えているが、個人的には限界があると思う。確かに、様々なアイデアのスクリーニングには役立つだろう。しかし、良質のアイデアを俎上に載せる上では、それほど有効ではない。市場メカニズムによって、アイデアがどんどん振り落とされることはあっても、アイデアがどんどん生まれるとは考えにくい。良質なアイデアは、イノベーションに真摯に取り組む個人の姿勢に負うところが大きい。

 ③社員はイノベーション専任か?兼任でよいか?
 勤務時間の一部をイノベーティブな活動に振り向けることを許可する施策として、グーグルの20%ルールや3Mの15%ルールがよく知られている。だが一方で、本号の論文「いま求められるのは、地に足のついた実行体制 イノベーション体制をたった90日で構築する」(スコット・D・アンソニー、デイビッド・S・ダンカン、ポンタス・M・A・サイレン)にある以下の指摘は注目に値する。
 ベンチャーキャピタル(VC)の支援を受けたスタートアップの約75%は、投資収益をいっさい生まずに終わる、という事実を考えてほしい。4年以内に消滅する割合が50%を超えているのだ。メンバー全員が全身全霊を傾けてこの結果である。片手間で成果が上がる見込みがはたしてどれだけあるだろうか。
 基本的に、イノベーターは専任にした方がよいというのが私の考えである。「代替品開発戦略」や「完全なるイノベーション」は、とても本業の片手間でできるようなものではない。この2つに関しては、専任のイノベーターが必要である。しかも、既存事業の中から最も優秀な人材を引き抜かなければならない。それによって、短期的な業績が犠牲になることに現場は難色を示すだろう。しかし、今、長期的な投資を行わなければ、長期的な業績が犠牲になる。現場の反対を押し切って、優秀な人材をイノベーションに配置する決断を下せるのは、経営者しかいない。

 ただし、「新市場開拓戦略」に関しては、兼任の方がむしろ望ましいかもしれない。既存製品を未知の市場に展開する戦略であるから、既存製品を熟知した人の方が、迅速に物事を進められる可能性が高い。経営者は既存事業のマーケティング担当者や営業担当者に、既存の顧客グループだけではなく、時には全く属性が異なる人々にアプローチするように促すとよいだろう。そして、非顧客の声を設計・開発チームにフィードバックする。時には、設計・開発のメンバーも、業務時間の一部を活用して非顧客に会いに行くとよいかもしれない。

 ④イノベーションの組織は、既存組織から切り離した方がよいか?
 イノベーションの組織は、既存組織から切り離すべきというのが、多くの論者に見られる傾向である(ドラッカーやクリステンセンを含む)。イノベーションは、成果が出るまでに時間がかかる。よって、既存事業と同じ業績指標(売上高、利益)で管理すると、イノベーションの芽が摘み取られてしまう。それに、イノベーションは社内からの反対を受けやすい。社内の雑音を気にせずに、イノベーションに集中できる環境を作るために、別組織として切り出した方がよいというわけだ。

 この理屈は、「代替品開発戦略」と「完全なるイノベーション」には当てはまるだろう。社内の反対が起きやすいし、イノベーターは専任でなければならないからだ。一方で、「新市場開拓戦略」に関しては、既存組織の中にイノベーションを位置づけた方がよい。既存顧客と未知の顧客という違いはあるものの、製品は基本的にほぼ共通している。したがって、マーケティング、営業、生産、物流など、何かと既存事業と連携した方が効率的な局面が多い。

 (2)ステファン・ミシェル「イノベーションには価値獲得が不可欠である 価値創造をキャッシュに変える5つの方法」は、イノベーションにおいては、新たな顧客価値の創造だけではなく、価値を獲得する、言い換えれば、提供した価値をキャッシュに変換することが重要であると説く。つまり、ビジネスモデルの構築を怠ってはいけないということである。

 論文では、価値獲得の5つの方法が紹介されている。主に、価格設定に関するものである。①価格決定メカニズムを変える、②費用負担者を変更する、③価格キャリア(※顧客が製品・サービスを構成する要素のうち、対価を支払う対象となる部分)を変更する、④支払いのタイミングを変える、⑤ターゲットとなるセグメントを変える、の5つである。

 旧ブログで4年ほど前に「【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターン(全20回予定)」を書いたが、このシリーズを書くにあたって、ビジネスモデルを変える切り口として、①顧客を変える、②製品・サービスを変える、③販売チャネルを変える、④(顧客に製品・サービスを提供するための)ビジネスプロセスを変える、というマーケティング的な視点を4つ想定していた。しかし、1つ重要な観点が抜けていたと後悔しながら4年が過ぎてしまった。それが、⑤価格を変えるというものである。本論文の価値獲得の方法は、20の変革パターンに追加した方がよいかもしれない。

2013年10月15日

『集合知を活かす技術(DHBR2013年9月号)』―社内のリアルコミュニケーションが機能不全では社外とのバーチャル協業は不可能


Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 09月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 09月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2013-08-10

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 本号の内容をものすごく簡単にまとめると、「新製品開発や新事業の立ち上げ、イノベーションの推進にあたって、社内外の多様な知を活用しましょう。遠く離れた社員や外部組織の人々を巻き込むために、IT(特にクラウドサービス)を上手に使いましょう」といった感じだろうか?

 昔、ある中小企業診断士からこんな話を聞いた。「アメリカ企業では、自社の社員を使おうが外部のコンサルタントを使おうが、最終的に成功すれば何でもよしとされる。一方、日本企業では自前主義が中心であり、外部のコンサルタントを使おうとすると、『なぜ自社の社員でそれができないのか?』と上層部から問い詰められる」 この話のオチは、日米でこういう文化の違いがあるので、日本企業にはなかなかコンサルティングサービスが浸透しないという点にあるのだが、社内外のどちらのリソースを使っても、結果的に上手くいけばOKとされるアメリカの文化は興味深かった。社内外の集合知を活用しようという動きも、こうした文化の延長線上にあるように思える。

 自前主義の日本企業でも、最近は外部組織との協業が不可欠になっている。そして、アメリカ企業に倣って、ITを活用した協業を模索している企業が増えていると感じる。だが、ITという非対面チャネルを利用して、社外の人たちと効果的に協業を進めるためには、まずは社内の対面コミュニケーションをしっかりと固める必要があるのではないだろうか?

 第一に、社内の対面コミュニケーションが機能していないと、社内の非対面コミュニケーションが円滑に進まない。社内の非対面コミュニケーションが十分でないのに、社外の人たちと非対面で意思疎通を図れるはずがない。数年前、社内のコミュニケーションの活性化を目的とした社内SNSや社内ブログの導入が流行った時期があった。ところが、グループウェアなどに詳しい情報システム会社の人の話によれば、「社内SNSなどが成功している企業は、もとから社員間のコミュニケーションが活発だった企業である。リアルのコミュニケーションが不十分な企業に社内SNSなどを導入しても、書き込む人が少なくて尻すぼみになっていく」とのことだった。

 これには私も思い当たる節がある。私の前職の会社も、コミュニケーションが機能不全に陥っている典型例であった。状況の打開を図ったあるシニアマネジャーの発案で、社内ブログが導入され、毎週社員が持ち回りで記事を書くこととなった。しかし、社員が記事を書いてもコメントがつかない。ブログを介したコミュニケーションが生まれないため、社員からは記事を書くインセンティブが薄れていった。そしてほどなく、社内ブログは使われなくなった。

 この社内ブログとは別に、若いスタッフの間で非公式の社内ブログを立ち上げたことがある。スタッフ同士は年齢も業務内容も近いとあって、はるかに対面コミュニケーションの密度が高かった。若手スタッフ向けのブログには活発に記事が投稿され、たくさんのコメントがついた。この若手スタッフ向けブログは、スタッフ間の対面コミュニケーションを補完して、追加的な情報共有を行うツールとして機能した。ITを導入すればコミュニケーションが活発になるというのは幻想である。ITは、リアルのコミュニケーションをバックアップするものでしかない。

 第二に、社内の対面コミュニケーションが機能していないと、社外の人たちとの対面コミュニケーションが円滑に進まない。社外の人たちとの対面コミュニケーションが十分でないのに、社外の人たちと非対面で意思疎通を図れるはずがない。社内の人たちは、同じ組織に属している以上、価値観がある程度共通している仲間である。言い換えれば、同じコンテクストを共有している。だから、多少言葉に至らないところがあっても、いわゆる阿吽の呼吸で言いたいことが通じる。

 これに対して、社外の人たちは、仕事に対する価値観も、仕事のやり方も、思考パターンも社員とは異なる。先ほどの言葉を使えば、コンテクストが異なる。コンテクストが異なる人たちに仕事をお願いするには、どんな内容の仕事を、いつまでに、どういう手段でやってほしいのか?なぜその仕事をやってもらいたいのか?といったことを正確に伝えなければならない。相手は自分の言いたいことを解ってくれるだろうと、勝手に期待してはいけない。

 社内の対面コミュニケーションが機能していない、つまり阿吽の呼吸ですら意思疎通ができていない状態では、伝えるべき情報が欠落している。この状態で、社外の人たちといくら対面でコミュニケーションを取っても、話が通じるわけがない。これにも私は思い当たる節がある。

 前職の会社では、経営陣の1人が社外からいろんな専門家を連れてきて、社員と協業させようとしていた。ところが、その経営陣と社員とのコミュニケーションが不十分で、仕事の進め方をめぐって認識の齟齬が頻繁に発生していた。経営陣が社員に期待する仕事の内容が不明確なのだから、外部の専門家に対する仕事の依頼も中途半端になっていた。専門家たちは、自分が何をすべきか解らず、フィーに見合った成果を上げられないという理由で、会社を去って行った。

 外部の組織との非対面コミュニケーションを活性化させるためには、下図で示すような2つのシナリオがあると考える。1つは、社内の対面コミュニケーションからまずは社外との対面コミュニケーションへと拡張し、社内外の対面コミュニケーションが確立された段階で社内の非対面コミュニケーション、さらに社外との非対面コミュニケーションへと進むパターンである。

 もう1つは、社内の対面コミュニケーションから社内の非対面コミュニケーションへと進み、社内のコミュニケーションが十分になった段階で社外との対面コミュニケーション、さらに社外との非対面コミュニケーションへと移行するパターンである。いずれにしても重要なのは、社内の対面コミュニケーション強化が出発点となることだ。これなくして、社外の集合知の活用はありえない。

社内外コミュニケーション

《追記》
 本号の最後の方に収録されている「課題の見極め方がカギになる クラウドから知恵を引き出す「正しい問い」のつくり方」(ドウェイン・スプラドリン)という論文は、タイトルの通り、クラウドを活用して外部から有益なノウハウを獲得する方法について論じたものであるが、実はよく読むとソリューション営業に関する優れた論文でもある。相手が真に抱えている問題を深掘りする、相手にとって利益となり、かつ自社の戦略にもかなったソリューションを構想する、ソリューションを提供する上での社内外の様々な障害を取り除くなど、提案営業の原理原則を確認することができる。




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