このカテゴリの記事
『致知』2018年7月号『人間の花』―私には利他心が足りないから他者から感謝されない
『最強の組織(DHBR2014年6月号)』―Aクラス社員だけを選別する好都合な人材マネジメントが日本で可能か?

お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。ほとんど書評ブログ。たまにモノローグ。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


◆別館◆
こぼれ落ちたピース
Facebookページ
最新記事

Top > 2:6:2の法則 アーカイブ
2018年06月13日

『致知』2018年7月号『人間の花』―私には利他心が足りないから他者から感謝されない


致知2018年7月号人間の花 致知2018年7月号

致知出版社 2018-06


致知出版社HPで詳しく見る by G-Tools

 (※)今回の記事には若干刺激が強い内容が含まれています。私の双極性障害の影響だと思ってご容赦くださいますよう、何卒よろしくお願いいたします。

 欧米企業は高い業績を上げるために、いわゆるAクラス人材やハイパフォーマーを採用しようと躍起になっている。ゴールドマン・サックス、Microsoft、Google、Apple、Facebookなどは、面接を何度も何度もしつこいぐらいに繰り返すことで、応募者が本当に優秀な人材かどうかを見極めようとする。欧米企業の「Aクラス人材信奉」は、マイケル・マンキンス、エリック・ガートン『TIME TALENT ENERGY―組織の生産性を最大化するマネジメント』(プレジデント社、2017年)からも読み取ることができる。カーレースのピットでタイヤ交換などを手がけるクルーを思い浮かべていただきたい。人気レーサー、カイル・ブッシュマンを支える6人のピットクルー(給油担当、タイヤ交換担当など)は最高峰と評価されている。標準的なピット作業は給油、タイヤ交換など73種類あるが、彼らは全ての作業を12.12秒でやってのける。

 ところが、メンバーの1人を平均的なレベルのメンバーに代えるだけで、タイムは2倍近い23.09秒に跳ね上がる。メンバ2人を平均的なレベルのメンバーにすると、30秒を大きく上回ってしまう。チームに凡人を入れれば入れるほど、チームのパフォーマンスは下がる。逆に、チーム内のAクラス人材が占める割合が大きくなれば、チームの成果は幾何級数的に増加する。これが彼らの考え方である。だから、「ウォー・フォー・タレント」などという言葉が生まれる。

TIME TALENT ENERGY ―組織の生産性を最大化するマネジメントTIME TALENT ENERGY ―組織の生産性を最大化するマネジメント
マイケル・マンキンス エリック・ガートン 石川順也

プレジデント社 2017-10-17

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 しかしながら、この「Aクラス人材信奉」には大きな問題もある。組織には「2:6:2の法則」というものがある。平たく言えば、組織の構成員は優秀な人2割、普通の人6割、パッとしない人2割に分かれるというものである。「2:6:2の法則」は「働きアリの法則」とも呼ばれる。というのも、働きアリの集団のうち、よく働く2割のアリを取り出して新しい集団を作ると、その集団もまた「2:6:2の法則」に従うことが解っているからだ。鶏を使った別の実験でも興味深い結果が出ている。動物の究極的な目的は種を残すことである。種を残すためには、オスは強い方が有利である。ここで、鶏の集団の中から闘争心の強いオスだけを取り出してメスの集団に入れると何が起こるだろうか?実は、闘争心の強いオスしかいない集団は、通常の集団よりも繁殖力が下がる。

 この世には様々なレベルの能力を持った人がいる。仮に、世界中の全企業がAクラス人材を追い求めたら、Aクラス人材が集中する一部の企業は高業績を上げるかもしれないが、社会全体としての失業率はひどい数字になるだろう。経済を安定させるためには、大多数の企業は普通の人もパッとしない人も採用しなければならない。世の中は実によくできているものだ。

 本号では、作家の五木寛之氏が、日本人として初めてグラミー賞を受賞した世界的なデザイナーである石岡瑛子氏の言葉が紹介されている。
 「優秀な人ばかりで作り上げた仕事は100点はとれても120点はとれない。均質な才能を組み合わせて創りだす仕事には限界があるような気がする。ちょっと異質なものが混ざっていたほうが、思いがけない飛躍があるんじゃないのかな。だからわたしは、大きなプロジェクトのスタッフには、何人かちょっと変わった人を加えることにしているんだ」
(五木寛之「忘れえぬ人 忘れえぬ言葉(第7回) 優秀な人ばかりでは本当に良い仕事はできない」)
 ただ、「優秀な人材ばかり集めずに、普通の人やパッとしない人も入れるべきだ」と主張する時には、一種の危険が伴う。私のように人間としての器ができていない者がこのようなことを言うと、知らず知らずのうちに自分自身を優秀だと思い込み、周囲の人間を見下すことになりかねない。本ブログをずっとお読みの方はご存知のように、私は双極性障害という精神疾患を患っている。発症したのは前職のベンチャー企業に在籍していた頃だが、その時は周りの社員が自分の期待通りの仕事をしてくれないことにイライラしていた。退職して独立した後も、他人のちょっとしたミスや無作法にイライラすることが多く、相当悩まされた。

 そこで私は、「相手に対する期待値を下げれば、イライラすることがなくなるはずだ」、「相手は仕事ができなくて当然なのだ」と考えるようになった。今だから正直に告白するが、「世の中の9割は自分よりも劣っている」と真面目に思い込んでいたくらいである。しかも、相手が年下であろうと年上であろうと関係なくである。むしろ、年上であればあるほど、そのように決め込んでいたように思う。確かに、そのように信じることで、昔に比べればイライラをコントロールすることができるようになった。だが、今度は別の問題が生じた。気づいたら、私には仕事や人生において尊敬できる人がいなかった、ということである(この点については、以前の記事「【城北支部会員部】死の体験旅行ワークショップ(イベント報告)」でも少し書いた)。今まで仕事などで私と関わりを持った方々には、この場を借りて深くお詫びしたいと思う。

 『致知』に登場する一流の人は師匠を持ち、お世話になった人たちを大切にする方が多い。今月号でも、世界一の名門「ホテル・リッツ・パリ」に日本人の料理人として初めて採用され、帰国後大阪ロイヤルホテル(現リーガロイヤルホテル大阪)、神戸ポートピアホテル、ホテルオークラ神戸などを経て、現在は関西シェフ同友会会長を務めると同時にホザナ幼稚園の経営にも携わっている小西忠禮氏が、次のようにお世話になった人を挙げている。
 村上さん(※帝国ホテルの村上信夫シェフ。小西氏がリッツのオーナーと会うきっかけを作ってくれた)ばかりではありません。ヨーロッパに渡ったばかりの私を雇ってくれたレストランのオーナー夫人で、私にとってはフランスの母でもあるマダム・イヴェット、日本にフランス料理を伝えたサリー・ワイルさん、ホテルオークラ東京で初代総料理長を務められた小野正吉さん、20世紀最大の料理人といわれ、神戸ポートピアホテルが開業した時に一緒に仕事をしたアラン・シャペルさん。挙げれば切りがありませんが、たくさんの奇跡的な出会いに恵まれたおかげで今日の私があるんです。
(小西忠禮、木村秋則「道なき所に道をつくる」)
 ここまでの境地に至るには、私は相当のマインドチェンジをしなければならない。まず、「相手は仕事ができなくて当然だ」と見下すのではなく、その人の強みに注目するようにする。私はフリーランスであり会社員ではないのだが、「仮に今日からこの人と長期間一緒に働かくことになったら、その人から何を学ばなければならないか?」と強制発想する。ドラッカーは口癖のように、「マネジメントにおいては相手の強みを活かすことが重要だ」と述べていたが、その意味がやっと解った気がする。強みを活かすのは、単に企業や組織が高い業績を上げるためだけではない。本人が周囲の人と良好な関係を築き成長するため、人生を充実させるためなのである。

 私にはもう1つ悩みがある。それは、「仕事をしても他者から感謝されない」と感じていることである。コンサルティングの仕事では、恥ずかしながら独立してもうすぐ7年になるというのに、未だに下請の仕事が多いこともあって、元請企業ではなく、元請企業の顧客企業に本当に喜んでもらえたのかがよく解らない。また、資格試験のオンライン講座を提供する企業で講師を務めたこともあったが、講義を収録するその企業からのフィードバックはあっても、私の講座を実際に受講した人の声を聴く機会がなかった。さらに、ブログも一生懸命更新しているのに、問い合わせはおろか、コメントもないことに失望している。最近で言えば、今年の正月にアップした「ものづくり補助金(平成29年度補正予算)申請書の書き方(1)(2)」は4か月で3,000PVぐらいあったのに、「申請書を書くのに役立ちました」などのコメントが1つもなくてがっかりしている。

 しかし、よく考えればこれも私のマインドセットに問題がある。つまり、私の中の利己心が問題なのである。コンサルティングの仕事もオンライン講座の講師も、自分にとって勉強になるからという理由で引き受けていた。ブログも、元々の目的は、口下手の私が話の引き出しを増やすことにあった。つまり、どれをとっても相手のことを思っていない。それが相手にも伝わるから、相手も私を利己的に利用しようとする。本号で道場六三郎氏が「環境は心の鏡」(道場六三郎、松岡修造「人間の花を咲かせる生き方」)とおっしゃっていたが、まさにその通りである。

 私は、もういい年齢なのだから(今年で37歳)、自分のために仕事をする段階はいい加減卒業して、もっと「他人のために」という気持ちを強く持つ必要がある。無農薬、無肥料の「奇跡のリンゴ」を栽培している木村秋則氏は次のように述べている。
 私が無農薬、無肥料のりんご栽培を諦めずに続けてこられたのは、世間のお役に立つ仕事をしていれば、必ず道は開けるという思いがあったからだと思います。(中略)家族には散々な思いをさせてしまったけれども、世間のお役に立つ仕事をしようという思いがあったから、最後までやり抜くことができたんだと思います。
(小西忠禮、木村秋則「道なき所に道をつくる」)
 ただし、「他人のため」とは言っても、「滅私」とは違うと私は考える。この点は以前の記事「和辻哲郎『日本倫理思想史(1)』―日本では神が「絶対的な無」として把握され、「公」が「私」を侵食すると危ない」でも書いた。また、アメリカの2年目教員400人超(担当は未入園児から高校生まで)を対象とした興味深い研究がある。教師には幾何学の先生になったつもりという前提で、次の質問に回答してもらった。「ある日あなたは、放課後の時間を使って、アレックスという生徒の習熟度向上を助けることにした。アレックスからは、『友達のジュアンも指導してもらえませんか』と頼まれたが、ジュアンはあなたの担当する生徒ではない。さて、どうするか?

 ①ジュアンが何に困っているかをよりよく把握するために、放課後に個別の補修を行う。
 ②アレックスの補習にジュアンを招く。
 ③『ジュアンの力になろうとするのはよい心がけだが、まずは自分が授業についていけるよう、勉強に専念しなさい』とアレックスを諭す。
 ④アレックスに、ジュアンは担任に助けを求めるべきだと伝える。」

 教師は生徒の力になるのが仕事であるため、「役に立とう」という意識の強い人が多いことは容易に推測される。ところが、教員が①のような選択をすると、生徒の成績は悪化することが判明した。①は、生徒に際限なく手を差し伸べる「滅私」である。このような対応をする教員の場合、自分をいたわる教員と比べ、担当生徒の学年末標準テストの成績が著しく悪かった。一方、②を選択した教員は、滅私タイプの教員とは異なり、成績を悪化させずに済んだ。「滅私」と「寛容」の混同はよくある過ちである。寛容の精神を上手く発揮する人は、誰にでもむやみに尽くしたりはしない。他者を助けるための犠牲が過大にならないよう、注意を払っている(アダム・グラント、レブ・リベル「いつ、誰を、どのように支援するかを工夫する 『いい人』の心を消耗させない方法」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2017年9月号〕より)。

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)

ダイヤモンド社 2017-08-10

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 議論がぐるぐると回っているが、完全に利他的になるのはかえって有害である。多少の利己心はあってもよいのではないかと思う。問題はその利己心の中身である。本号には日産自動車のV字回復を経験し、現在は「SHIEN(支援)学」の普及に努めている静岡大学大学院教授・舘岡康雄氏の「会社に花を咲かせるSHIEN学という科学のすすめ」という記事があった。
 これからの時代は様々な局面で助け合う(利他性)価値観がとても大事になってきます。受け身ではなく、対等に助け合うことで、相手の力を引き出し合うのです。SHIENという言葉に込めたのは、そのような思いです。利他性も自分を犠牲にするような20世紀までの利他性ではなく、相手がこちらに利他性を発揮してもよいと思うようになる、こちら側が発揮する利他性であるとSHIEN学は主張しているのです。
 ただ、個人的には、この利他性は、相手も利他性を発揮して自分に利益をもたらしてくれることを期待している、つまり相手に見返りを求めている利己心であるという点でやや問題があると感じる。先ほど書いた私の利己心もこれに該当する。本当の利己心とは、中国春秋時代の斉の名宰相・晏子の言う「益はなくとも意味はある」という言葉に従うものだと思う。利他心に見合う利益を得ようとする利己心は捨てる。極言すれば、「感謝されたい」という欲も捨てる。そうではなく、「意味」を追求する。ここで言う「意味」とは、「自分の能力が世の中で用いられているという充足感」、「この社会の中に自分の居場所があるという安心感」のことではないかと考える。

 「他人のために仕事をすることで、私は社会に生かされている」と心地よく思う―この境地こそが、利他心と利己心がほどよく共存している状態であろう。


2014年06月11日

『最強の組織(DHBR2014年6月号)』―Aクラス社員だけを選別する好都合な人材マネジメントが日本で可能か?


Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2014-05-10

Amazonで詳しく見る by G-Tools

○人を引きつけるための5つの理念 シリコンバレーを魅了したネットフリックスの人材管理(パティ・マッコード)
 facebookのCOOシェリル・サンドバーグが「シリコンバレーで公開された文書の中で最も重要なものの1つ」と称賛したファイルが、インターネットで500万回以上も閲覧されているそうだ。それは、動画配信サービス大手ネットフリックスがどのように企業文化を形成し、社員のモチベーションを高めて実績を上げたかを説明したパワーポイント資料である。ネットフリックスは、以下の5つの理念に基づいて人材マネジメントを行っている。
 1.一人前の大人だけを雇用し、報い、裁量を与える。
 2.成果に関してありのままを話す
 3.優れたチームをつくるのは、マネジャーの仕事だ。
 4.企業文化を形成するのは、リーダーの仕事だ。
 5.優れた人材管理責任者はまずビジネスマンやイノベーターのように考える。人事責任者として考えるのは最後である。
 1については、論文の中で次のように説明されている。
 会社の利益を第一に考え、優れた成果を出せる職場をつくりたいという経営者の望みを理解して支援してくれる人材を見極めて採用してほしい。そうすれば、従業員の97%は正しい行動をする。ほとんどの企業は、残りの3%の従業員が引き起こすおそれのある問題に対処すべく、人事制度や方針を定めて実行に移すことに膨大な時間とお金を浪費している。我々はその代わりに、そんな人材を採用しないように徹底的に努力を重ね、採用したのが間違いだとわかったら、即座にその人を採用した。
 ネットフリックスの採用・評価基準は本論文では明らかにされていないが、おそらくは、継続的に高い成果を上げることができ、かつ自社の重要な行動規範や価値観に合致する人材を選別していると思われる。いわゆるAクラス社員と呼ばれる社員の中でも、さらに”人間的に優れた”Aクラス社員だけを集めようとしているのではないだろうか?

 こうした人材マネジメントは、アメリカの企業にはよく見られる。グーグルやfacebookなどのシリコンバレー企業はたいていそうだし、マッキンゼーなどのコンサルティング・ファームやゴールドマン・サックスなどの金融機関においても、採用は狭き門であり、また採用された後も厳しいプレッシャーが待っている。GEも似たような人事制度を導入していることは、旧ブログの記事「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」で述べた。

 だが、選りすぐりのAクラス社員を集めるという手法は、どんな企業でも真似できるものではないと思う。その理由は単純で、この世にはAクラス社員ばかりではなく、Bクラス社員もCクラス社員もいるからだ(むしろ、B・Cクラス社員の方が圧倒的に多い)。それに、Aクラス社員ばかりからなる集団は、深刻な問題を抱える恐れがあることを忘れてはならない。

 研究によると、働きバチの集団も、人間の集団と同様に、「2:6:2の法則」が成り立つという。すなわち、2割の働き者と2割の怠け者、そしてその中間にあたる6割の普通のハチに分かれる。ここで、2割の優秀なハチ、つまりAクラスのハチだけを取り出して新たな集団を作るとしよう。すると、驚くべきことに、新しい集団も2:6:2の法則に従って、もともとAクラスだったハチがA~Cの3つのクラスに分化するのだという。また、鶏の集団の中から繁殖能力の高いオスだけを選別したとする。こうすると集団の繁殖能力は高まるように思えるが、実際にはオス同士がメスをめぐって激しい争いを始め、結果的には集団の繁殖能力が落ちる、という研究結果もある。

 Aクラス社員だけを選り好みしようとするのではなく、むしろBクラス社員やCクラス社員もいるという前提に立って人材マネジメントを行う方が賢明ではないか?キヤノン電子の代表取締役である酒巻久氏は、自社の社員を「Aクラス=上位20%」、「Bクラス=上位21~50%」、「Cクラス=下位50%」に分けていた(半分がCクラスというのだから、「2:6:2の法則」よりもシビアだ)。その上で、Bクラス社員に対しては、Aクラスレベルの潜在能力がありながら、それまで上司や仕事に恵まれなかったがために、十分に実力を発揮できていない者がいると信じて指導にあたった。

 では、Cクラスの人はどうするのか?下位50%の人には、基本的に上位50%の人が効率よく動けるようにサポートに回ってもらうことにした。例えば営業部門の場合、資料集めや伝票整理をやらせる。すると、上位20%の人は外回りに専念できる。酒巻氏は、このような発想で下位50%の人を活かす道を考えた。キヤノン電子では、課長に人事権がある(最終決定権は事業部長)。課長は自らの権限で、部下の能力に応じて役割分担を柔軟に変えることができるのだ。

リーダーにとって大切なことは、すべて課長時代に学べる はじめて部下を持った君に贈る62の言葉リーダーにとって大切なことは、すべて課長時代に学べる はじめて部下を持った君に贈る62の言葉
酒巻 久

朝日新聞出版 2012-05-18

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 巨人はかつて、長嶋氏の時代に各球団の4番打者をコレクションしていた。巨人は圧倒的な戦力を誇り、しかも各球団から4番打者を引き抜いて他球団を弱体化させたはずだった。にもかかわらず、投資に見合った成果があったとは言いがたい。これも、Aクラス人材の集団が十分に機能するとは限らないことの一例だろう。それが、原監督になってからは、様々な能力を持つ選手の融合体になった。阪神ファンの私からすると、原監督は個々の選手の能力をよく見極めて、適材適所を実現させようとしているように見える。その結果、2007~2009年にはV9(1965~1973年)以来の3連覇を達成した。V9時代以降、3連覇以上を達成しているのは、西武しかない。

 適材適所を実現させるのが上手だった歴史上の人物というと、戦国の武将・武田信玄が思いあたる。有名なのが「臆病者の大蔵左衛門」の話である。大蔵左衛門は大の戦嫌いで、戦と聞くだけで癪を起こしてしまうほどだった。そのため、一度も戦場に立ったことがない。そこで、信玄は大蔵左衛門を呼び出して、城の「隠目付」を任ずることにした。家中で起こる悪事や噂など、何でもいいからよく見聞きして信玄に報告させるようにしたのである。

 大蔵左衛門はこれ以降、必死になって家中のあらゆることに聞き耳を立て、様々な情報を信玄の耳に入れた。家臣が密かに話したことまで信玄の耳に入ってしまうので、家中の秩序は引き締まったという。臆病者でも使い道があることを信玄は発見した。酒巻氏のように表現するならば、Cクラスである大蔵座衛門に、Cクラスなりの職務を担当させたということだろう。日本人はこういう話の方が強く共感すると思うし、信玄のような人材マネジメントの方が合っている気がする。



  • ライブドアブログ
©2012-2017 free to write WHATEVER I like