このカテゴリの記事
『世界』2018年5月号『”KAROSHI”を過去の言葉に/森友問題―”安倍事案”の泥沼』―過労死を防止するための5つの方法(提案)
『一橋ビジネスレビュー』2017年AUT.65巻2号『健康・医療戦略のパラダイムシフト』―抜本的改革ではなく「できるところから」着手するBCGの病院改革に共感した、他

プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。2007年8月中小企業診断士登録。主な実績はこちら

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~


◆別館◆
こぼれ落ちたピース
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
 (私の個人事務所)

※2019年にWordpressに移行しました。
>>>シャイン経営研究所(中小企業診断士・谷藤友彦)

Top > BCG アーカイブ
2018年04月25日

『世界』2018年5月号『”KAROSHI”を過去の言葉に/森友問題―”安倍事案”の泥沼』―過労死を防止するための5つの方法(提案)


世界 2018年 05 月号 [雑誌]世界 2018年 05 月号 [雑誌]

岩波書店 2018-04-07

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 森友学園・加計学園の問題(モリカケ問題)が発覚してから、『世界』が安倍首相らの関与があったかどうかについて特集を組んでくれるのをずっと待っていたのだが、ついに特集が組まれることはなく、モリカケ問題は存在しないと思うようになった。ようやく今月号になって緊急特集が組まれたものの、安倍首相らの関与についてではなく、財務省の決裁文書改竄問題に焦点が当たっており、先の私の思いは確信に変わったところである。この緊急特集のあおりを受けて、本来の特集である過労死の中身がペラペラになってしまったというのが率直な感想である。

 過労死・過労自殺に関しては、2014年11月に「過労死等防止対策推進法」が施行され、その第2条において「過労死等」の定義がなされている。

  ①業務における過重な負荷による脳血管疾患・心臓疾患を原因とする死亡。
  ②業務における強い心理的負荷による精神障害を原因とする自殺による死亡。
  ③死亡には至らないが、これらの脳血管疾患・心臓疾患、精神障害。

 2~6ヶ月間で平均80時間を超える時間外労働をしている場合、健康障害と長時間労働の因果関係を認めやすいとされる。私の前職は教育研修&組織・人事コンサルティングサービスを提供するベンチャー企業であったが、長時間労働が常態化していた。そして、私のブログをずっと読んでくださっている方はご存知のように、私は前職の会社に在籍中に双極性障害という精神障害を発症した(経緯については以前の記事「【シリーズ】中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由(3)(4)」を参照)。今思い起こせば過労死ラインギリギリだったと思う。私には裁量労働制が適用されていたが、勤務時間管理がなされておらず、正確な記録が残っていないのが残念である。ただ、発症直前に23連勤をしていたことだけは覚えている。我ながらよく死ななかったと思う。私のようなケースは、上記法律の定義③に該当するのだろう。

 今月号の特集では、厚生労働省のデータ改竄ばかりが取り上げられており、肝心の過労死防止策に関する提言がなかった。そこで、僭越ではあるが私が過労死や長時間労働を防止するための改革案を5つ提案してみたいと思う。

 ①正社員の年間労働時間の上限を1,824時間とする。
 OECDの統計によると、日本人の年間労働時間は1,713時間であり、OECD加盟国の中で22位と低い。ただし、この数字にはパート・アルバイトなどの非正規・短時間労働者が含まれているため、実感よりも少ない数値になっていることは周知の事実である。WASEDA ONLINE「残業ニッポン―労働時間短縮に近道なし」によると、日本の正社員の年間労働時間は平均2,000時間であり、ドイツやフランスなどと比べると400時間ほど長いという。日本の労働基準法では、労働時間の上限が1日8時間、1週40時間と定められているから、年間の労働時間の上限は40時間×52週=2,080時間となり、先ほどの平均時間とほぼ等しい。よって、正社員の労働時間が正規分布に従うならばら、約半数の正社員は上限を上回って働いていることになる。

 この現実を是正するために、本来ならば、各企業が現状の業務を洗い出し、時間を短縮できそうな業務を特定して改善策を実行するのが王道だろう。だが、各企業の取り組みに任せていては、改革は遅々として進まないに違いない。そこで、思い切って労働基準法を改正し、正社員の年間労働時間の上限を1,824時間(8時間/日×19日×12か月)と、現在の平均よりも約1割短くする。強制的に労働時間を短くして、その時間内で仕事が終わるように各企業に知恵を絞らせるのである。時間外手当はアメリカ並みに高くする(日本は2割5分、アメリカは5割)。

 この改革は乱暴かと思われるかもしれないが、似たようなやり方で生産性向上に成功した例がある。ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)は、プロジェクトメンバーに週に1日の「計画休暇」を強制的に取得させた。単純に考えれば労働時間が2割減少するわけだから、メンバーは当初、顧客企業に対するサービス品質に悪影響が出ると反対した。だが、その反対を押し切って計画休暇制度を導入したところ、次のような変化が現れた。
 「計画休暇は、チーム全員が望むような会話のきっかけをつくってくれます。つまり、『仕事の能率を上げるには、どうすればよいだろう』『もっと協力し合うには、どうすればよいだろう』『ワーク・ライフ・バランスを犠牲にすることなく成果を上げるには、どうすればよいだろう』といった具合です」
(レスリー・A・パルロ―、ジェシカ・L・ポーター「ボストンコンサルティンググループでの実験が教える プロフェッショナルこそ計画的に休まなければならない」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2010年3月号〕)
 結果的に、サービス品質を犠牲にすることなく、かつメンバーの満足度も高めることができたという。この論文では、具体的にコンサルティングプロジェクトの業務をどのように変えたのかまでは触れられていない。おそらく、「週に1日は絶対に休まなければならない」という制約が引き金となって創造力が刺激され、業務短縮のためのアイデアが次々と出てきたのだろう(旧ブログの記事「制約があった方が発想が広がる」を参照)。1つ1つは些細なものかもしれないが、それらが積み重なってプロジェクト全体の生産性を大幅に向上させることになったと推測する。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2010年03月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2010年03月号 [雑誌]
ダイヤモンド社

ダイヤモンド社 2010-02-10

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 BCGに倣って、日本でも法律で強制的に制約を作り、企業の創造的な取り組みを促進する。中には猛反発する企業もいるだろうが、社員が死ぬかもしれないような環境で働かせることによってしか業績を上げることができないとすれば、それは適切な業務プロセスや組織、それを支える仕組み・制度・システムの整備を怠っているマネジメントの無能と言ってよいだろう。

 ②過労死・過労自殺が発生した場合は、企業名を公表する。
 過労死・過労自殺は企業による殺人と言える。だが、電通過労自殺事件でも解るように、過労死・過労自殺によって経営者を刑法上の罪に問うことは難しいのが現状である(電通過労自殺事件では、電通に対し労働基準法違反の罰則が適用され、罰金50万円の判決が下った)。

過労死・過労自殺・他殺者数(殺人)の推移

 上のグラフは、厚生労働省が毎年度発表している「過労死等の労災補償状況」と「人口動態統計」から作成したものである。2010年以降は、他殺者数よりも、過労死者数と過労自殺者数の合計の方が多くなっているのが解る。ニュース番組を見ていると、ほぼ毎日全国のどこかで殺人事件が1~2件起こっており、容疑者の情報が流れることに気づく。その他殺者数が2015年で314人ということは、日本で起きている殺人のほとんどは、容疑者の名前ととともに報道されていることを意味する。ならば、企業による殺人である過労死・過労自殺についても、企業の名前を報道することにすればよい。これによって、かなりの抑止力が期待できる。

 もし過労死・過労自殺が起きた場合、当該企業は第三者委員会を設けてその原因を分析し、再発防止策を報告書にまとめて労働基準監督署に提出することを義務化することも合わせて提案したい。そして、労働基準監督署は、企業秘密や過労死者・過労自殺者のプライバシーに関わる情報を除いて、その報告書を公開する。日本企業は、成功事例は他社に学ぼうとするが、失敗事例は他社に学ぼうとしない傾向が強い。成功事例については、自社もあの企業のように成功できるはずだと他社との類似性を強調するのに、失敗事例については、自社はあの企業とは違うと開き直ってしまうねじれたメンタリティがある。この精神を矯正するために、労働基準監督署は報告書に関する情報を積極的に企業に対して発信するべきである。

 ③管理職の時間外手当などの適用除外、みなし労働時間制を廃止する。
 過労死・過労自殺や長時間労働を防ぐためには、労働時間の管理を徹底し、割増賃金を漏れなく支払うことが不可欠である。現在、課長以上の管理職については、時間外手当や休日手当の適用外としている企業が多い。だが、労働基準法上、「管理監督者」と認められるには、

 (1)管理監督者としての職務を行っているか?
 (2)経営方針の決定、労務管理、採用上の指揮などが経営者と一体的な立場か?
 (3)自己の勤務時間について裁量を有するか?
 (4)役職手当などの待遇がされているか?

といった要素を考慮して実質的に判断するべきとされている。特に(2)が重要であり、「経営者と一体的な立場か」という文言に着目するならば、この要件を満たすのはせいぜいごく一部の本部長・統括部長クラスぐらいであり、一介の課長まで管理監督者に含めるのには無理がある。大部分の管理職は、労働基準法上の管理監督者には該当しない。よって、一般社員と同様に労働時間を管理し、割増賃金を支払う必要があると考える。

 みなし労働時間制には、事業場外労働、専門業務型裁量労働制、企画業務型裁量労働制の3つがある。事業場外労働は、外出が多く勤務実態が把握しにくい営業担当者などに適用される。しかし、今や多くの営業担当者はPCやスマホを持ち歩いて仕事をしている。その使用ログを取得すれば、勤務時間管理は可能である。よって、事業場外労働は廃止した方がよい。

 専門業務型裁量労働制と企画業務型裁量労働制は、いずれも上司からの指揮・命令によってではなく、本人の自己裁量で仕事をしている社員を想定している。だが、企業という組織に属する以上、上司からの命令を受けないのは、トップに立つ社長のみである。それ以外の社員は何らかの形で必ず上司からの命令を受ける。よって、本人の自己裁量で仕事をしている人など存在しないのであり、2つの裁量労働制の対象者はいるはずもないのである。

 上司の側から見ると、上司は部下に対して命令を出し、部下が適切な成果を上げているかモニタリングするのが仕事である。別の言い方をすれば、部下が高い生産性で仕事をしているかを見るのが仕事である。仮に部下に裁量労働制が適用されているならば、生産性の分母となる労働時間の把握が曖昧になる。これではマネジメントができているとは言えない。マネジメントの原則を崩すような制度は即刻止めるべきである(当然のことながら、現在の働き方改革によって実現しようとしている企画業務型裁量労働制の拡張にも賛同しない)。

 ④CSR報告書で勤務実態について記述する。

企業のステークホルダー

 以前の記事「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」で、上の図を用いた。企業と株主との関係で言えば、企業は株主からいくらの資金を預かり、それをどのような事業に使い、顧客に対してどんな価値を提供し、その結果としてどのくらいのリターンを獲得し、そのうちいくらを配当などの形で還元するのか説明する責任を負っている。私は、これと同じ関係を、他の経営資源を供給するステークホルダーとの関係にも当てはめる必要があると思う。詳細は以前の記事に譲るが、ヒトを供給する家族との関係で言えば、どの程度の労働力の供給を受け、それをどのような業務に使い、顧客に対してどんな価値を提供し、その結果としてどのくらいの利益を獲得し、そのうちいくらを人件費として還元するのかを説明する責任を有すると考える。

 株主に対してはIR報告書で説明責任を果たすことを踏まえれば、企業は家族に対して何らかの形で報告をするのが筋なのかもしれない。だが、これはあまりにも非現実的であるから、実際的な方法としては、企業が公表しているCSR報告書の中に書き込むことになるだろう(したがって、大企業や上場企業が率先して取り組むべきであろう)。手始めに、社員数、社員の労働時間の分布、支払った人件費、人件費に占める割増賃金の割合、割増賃金の金額の分布といった項目を正社員と非正規雇用者とで分けて公表することから始めるとよいと思う。

 ⑤労働基準監督署の職員数を増やす。
 労働基準監督署の労働基準監督官数は3,241名(2016年度)である。だが、日本全国の企業数は約380万社であるから、監督官1人あたりの担当企業数は1,172社となる。これではとても企業の監督などできない。私は少なくとも監督官数を現在の10倍に増やす必要があると考える。そうすると、監督官1人あたりの担当企業数は117社になる。117社であれば、2日に1社のペースで担当企業を訪問し、労働基準法を遵守しているかどうかチェックすることも可能になる。

 過労死・過労自殺につながる長時間労働の是正は、デフレ脱却にもつながると考える。安倍政権が発足してから未だにインフレ目標が達成できていないが、その理由は簡単である。多くの企業が社員を長時間労働させて製品・サービスの供給量を増やし、それを売るためにまた長時間労働をさせている反面、増加する販促費と在庫評価損で利益が圧迫されて、社員に安い賃金しか支払っていないからである。端的に言えば、モノが溢れているのに、社員が消費者の立場に立った時にはカネと時間が不足しているわけだ。これではデフレになって当然である。

 だから、まずは一部の高業績企業でいいから、短時間労働と高賃金を実現させてほしい。その賃金は他の企業の業績が改善され、社員の賃金増へとつながる。長時間労働しなくても製品・サービスが売れると解れば、長時間労働も是正されるであろう。そして、その企業の賃金増は、また別の企業の業績向上・賃金増をもたらし、長時間労働の改善につながる。これが連鎖していけば、日本経済は明るい方向に向かっていくであろう。

2017年11月02日

『一橋ビジネスレビュー』2017年AUT.65巻2号『健康・医療戦略のパラダイムシフト』―抜本的改革ではなく「できるところから」着手するBCGの病院改革に共感した、他


一橋ビジネスレビュー 2017年AUT.65巻2号一橋ビジネスレビュー 2017年AUT.65巻2号
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2017-09-15

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 (1)私は医療技術や医療制度については門外漢なので、本号の特集についてあまり言及できることがないのだが、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)のパートナー・アンド・マネージングディレクターである北沢真紀夫氏の「病院経営 その実態と処方箋」という論文は、個人的に共感できるところが多かった。国内の病院の約7割は赤字であり、通常であれば痛みを伴う抜本的改革をしなければならない。論文では、「(A)外来部門の黒字化(地域の各種医療機関との提携による)」、「(B)入院患者の人数・単価の適正化(実際には、単価は診療報酬制度で決まっているため、強みを有する診療部門を強化し、それを通じて収益の拡大を図ることを指している)」、「(C)病院経営のガバナンスの強化」という3つの構造的改革が挙げられている。

 ところが、病院では抜本的な改革を現場に落とし込む際に、現場から反発を食らうことがある。例えば、医療材料費の最適化のために、手術で使う糸を安価なものに変えようとしたとする。コストは安いが機能的には遜色がないものであっても、「使い慣れていないものを使うと、事故が起きるリスクが高まる。そうなった場合に、責任が取れるのか?」という反論が出て、結局は現状を維持せざるを得ない。こういう局面に、論文の著者は何度となく直面したようである。

 そこで、論文の著者は、実行しやすい施策、医療スタッフにとってリスクや痛みが少ない施策から着手することを提案している。具体的には、「①外部委託費の削減(清掃、警備、IT、高額医療機器のメンテナンス、リネン類の購入・リースなど)」、「②医薬品、医療材料の共同購入」、「③診療報酬の請求漏れの防止(救急搬送された患者に対して、救急医療管理加算を忘れるケースがある)」、「④差額ベッド代の最適化(医療保険を活用することで、差額ベッド代を支払ってよい条件のベッドに入院したいと考える人は意外と多い)」などである。BCGはおそらく、病院の経営コンサルティングを始めた頃は、抜本的な改革を提案していたのだろうと思う。だが、経営陣や現場から反対されることが多く、試行錯誤を重ねた結果、論文のような改革の手法に至ったと推測される。コンサルティングの現場で十分に揉まれた内容であるだけに、納得感がある。

 私もコンサルタントになりたての頃は、抜本的な改革を提案しようと意気込んでいたものである。高額の報酬をいただくからには、それに見合ったインパクトのある提案をしなければならないと感じていたからだ。しかし、中小企業診断士として独立し、主に中小企業をコンサルティングするようになってからは、考え方が変わった。抜本的な改革を提案しても、中小企業の経営者からは「頭では解っているが、それを実行するリソースがない」と言われるのが落ちである。

 それならば、できることから少しずつ着手するしかない。最初はリスクや痛みの少ない改善から始める。成果が出たら、少しずつリスクを伴う改善も交えていく。こうして、小さな改善を継続的に積み重ねていった結果、数年後には改善を始めた当初と比べて全く異なる経営に進化していた、という状態に持っていくのが私の理想である(以前の記事「檜垣立哉『ドゥルーズ―解けない問いを生きる』―「To-Beを描いてAs-Isとのギャップを埋める」というコンサル手法を改められないものか?」を参照)。こういう経営は、トヨタが強みとするところである。トヨタはいわゆるカイゼンを全社的に継続することで、トヨタ生産システム全体が漸次的に進化し、数年後には以前とは似ても似つかぬシステムに変貌を遂げるということを何度も経験している。

 論文で提案されている①~④の小さな改善は、中小企業にとっても示唆的である。例えば、①に関して言えば、中小企業が様々なベンダーと締結している保守契約を見直すと、コスト削減につながりやすい。知り合いの診断士から聞いた話だが、その診断士の顧客企業では、Webサイトの保守に月10万円を支払っていたそうだ。しかし、ベンダーは何のサービスも提供せず、単にWebサーバを管理していただけであった。これで10万円は高すぎるということで、その診断士がベンダーと交渉して、月額の保守料を1万円に引き下げさせた。これだけで、年間108万円のコストカットである。保守契約は包括的に締結されることが多いが、ベンダーには作業項目と作業工数、単価を明記させて、サービスの内容と価格の妥当性を判断することが重要である。

 ④を企業経営にあてはめると、安易な値引きをしない、ということではないかと思う。これは私の前職での体験だが、前職のベンチャー企業では企業研修サービスを提供していた。それぞれの研修について、一応の標準価格は設定されているものの、営業担当者は目先の受注ほしさに、自由に値引きをして販売していた。営業部門の責任者も社長も、値引きの実態を把握していなかった。私が自社のマーケティング業務を兼務するようになってから値引き率を調べたことがあるのだが、標準価格通りに販売されている案件はほとんどなく、中には8割引きで販売されているものもあった。そこで、先方に見積書を提出する時は、必ず営業部門の責任者と社長の承認を得るというルールに変えた。ただ、残念なのは、価格を適正に保っても、研修の販売量自体が圧倒的に少なく、この程度の改善では巨額の赤字を是正できなかったことである(※)。

 (※)「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」を参照。

 (2)井上達彦「ビジネスモデルを創造する発想法 〔第5回〕美しい「経験価値」を生み出す」では、アメリカのアンプクア銀行がデザインコンサルティング会社であるZibaの協力を得て、独自のポジショニングを構築した例が紹介されている。店舗のデザインや行員のサービスを決めるにあたっては、ノードストローム、リッツカールトン、スターバックス、バナナ・リパブリックなど異業種の事例を参照したという。アンプクア銀行は、「銀行は敷居が高くて入りにくい」というイメージを覆すために奇抜な店舗デザインにするといった、枝葉末節な方策に走ったわけでは決してない。まずはターゲット顧客層のペルソナを丁寧に描写し、彼らの顕在/潜在ニーズを丹念に洗い出し、彼らの期待を超えるサービスとは何かを明らかにした上で、そのサービスを実現するサービスプロセス、物理的な空間、プロセスを実行する行員に求められる能力を定義している。

 サービスデザインの手法として最近注目を集めているのが、「カスタマー・ジャーニー」と呼ばれるものである。カスタマージャーニーとは、一言で言うと「顧客が購入に至るプロセス」のことである。 顧客が製品やブランドとどのような形で接点を持ち、いかにして製品やブランドを認知し、またそれらに関心を持ち、購入意欲を喚起されて購買に至るのかという道筋を旅に例え、顧客の行動や心理を時系列的に可視化したものである。ただ、カスタマー・ジャーニーはどちらと言うと、現状のサービスを整理する目的で使われることが多いように思える。

 これに対して、望ましいサービスを定義する手法として、「サービス・ブループリント」と呼ばれるものがある。下図は、農家向けに耕運機、草刈機など、様々な農業機械の製造販売を行っている企業のアフターサービスのあり方を簡易的に示した例である。サービス・ブループリントの場合、顧客とじかに接する社員がどのような行為をするかに加えて、彼らがバックヤードに控える社員とどのように連携するかも重視する。また、サービスの品質を向上させるために、ITなどのシステムを積極的に活用することも想定している。

サービス・ブループリント

 ただ、私がこういうサービス・ブループリントをいくつか作って感じたことは、プロセス図をどんなに精緻に描いたところで、結局は左脳的な発想を抜け出せないということである。でき上がったブループリントを眺めてみると、至極当たり前のことしか書かれておらず、独創性に乏しい。別の言い方をすれば、このブループリントを見ても「ワクワクしない」。生の顧客の特徴(性別、年齢、ライフスタイル、見た目、言動、性格、考え方など)を多面的にとらえ、サービス提供者が自身の能力や価値観を下地として、顧客との相互作用の中で即興的に豊かなサービスを創造するという、サービスの右脳的、能動的な側面がそぎ落とされてしまう。こうした弱点を補うためには、プロセス図に代えて、分厚い語彙から構成される物語としての「脚本」を作成するのが効果的なのかもしれない。この辺りの新しい手法を開発することが、私にとって今後の課題である。

 (3)本号の最後には、カルビーのケーススタディが掲載されていた(浅井俊克、木村めぐみ「カルビー 経営改革のための働き方改革」)。「働き方改革」は最近のホットトピックである。ダイバーシティ経営の一環として、女性社員の活用に乗り出す企業が増えている。シニア社員についても、定年制の廃止や再雇用制度などによって70歳まで働く時代に入ったと言われるが、政府は9月に「人生100年時代構想会議」を立ち上げて、80歳まで働く社会を射程に入れている。

 戦略論の定石に従えば、まずは市場ニーズの分析から戦略、つまり誰をターゲット顧客として、どんな製品・サービスをどのような差別化要因に基づいて提供するのかという構想を導き、その戦略を実現するためにはどんな能力を持った社員がどの程度必要なのかを計算して、人事・人材育成戦略に落とし込んでいく、という手順になる(以前の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」を参照)。一方、働き方改革では発想が逆になる。すなわち、現在企業が抱えている社員の能力を活用すると、どのような事業が実現できるのかと考える。

 ピーター・ドラッカーは、「人に仕事を割り当てるのではなく、仕事に人を割り当てなければならない」とよく主張していた。つまり、前者のアプローチである。しかし同時に、ドラッカーは面白いことを言っている。IBMが昔不況に陥った時、トーマス・ワトソン・Jrが社員を解雇せず、社員のために仕事を創り出した点を高く評価しているのである。これは後者のアプローチに該当する。

 私は前者のアプローチには慣れているものの、後者のアプローチについてはこれといった知見をまだ持ち合わせていない。人材育成が専門であると公言しておきながら、何とも恥ずかしい話である。もちろん、前者のアプローチでも、社員の能力が発想のトリガーになっている部分はある。以前の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」では戦略立案の8つのプロセスを提示したが、「①事業機会の抽出と選択」においては、多角化戦略の1つとして、現有の組織能力を活用した事業を挙げている。また、「④CSF(Critical Success Factor:重要成功要因)の特定」では、クロスSWOT分析を用い、強み・弱みを抽出する際に社員の能力に注目している。つまり、社員の能力が事業のCSFに反映される形となっている。

 ただし、これらは断片的に社員の能力に注目しているにすぎない。例えば、今目の前に100人の育休明け女性社員がいて、彼女たちの能力を活用してどのような事業ができるか考えよと言われた場合、私には適当なフレームワークや方法論がまだない。それらを開発することが、私にとっては喫緊の課題である。さらに言えば、働き方改革の本質は、眠っている労働力を掘り起し、活用することにある。まだ企業には属していない女性やシニアなどの潜在的な能力を評価し、その能力を活用して新しい事業を立ち上げよ、と言われる時代が来るに違いない。こうした時代の要請に応える準備もしておかなければならないと感じる。




  • ライブドアブログ
©2012-2017 free to write WHATEVER I like