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『イノベーション研究 これからの20年(『一橋ビジネスレビュー』2017年SPR.64巻4号)』―ビジネスプロセスのデザインに社会的要請を反映させる法
私の仕事を支える10の価値観(これだけは譲れないというルール)(1/3)

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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 ブログタイトルに、oasisの往年の名曲『Whatever』を入れてみた。

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マネジメント・フロンティア
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◆別館◆
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(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

【中小企業診断士は独学で取れる】中小企業診断士に独学で合格するなら「資格スクエア」中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
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 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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2017年03月31日

『イノベーション研究 これからの20年(『一橋ビジネスレビュー』2017年SPR.64巻4号)』―ビジネスプロセスのデザインに社会的要請を反映させる法


一橋ビジネスレビュー 2017年SPR.64巻4号一橋ビジネスレビュー 2017年SPR.64巻4号
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2017-03-10

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 私がコンサルティングを行う場合には、BPR(Business Process Re-engineering)的な発想をすることが多い。BPRとは、元々は1990年代にマイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーが生み出したコンセプトで、日本では『リエンジニアリング革命』という書籍で紹介されている。BPRの目的は、「社内のビジネスプロセス(業務プロセス)を部門横断的に再構築(Re-engineering)して全体最適化し、顧客価値を最も効果的・効率的に実現すること」である。

 ただ、当時のアメリカ企業は、株主から短期的に業績を改善させて株価を上昇させるよう、強いプレッシャーを受けていた。経営陣は、手っ取り早くコストカットやリストラを行う手段としてBPRに飛びついた。その結果、短期的には確かに業績が回復したが、過剰なBPRによって必要な組織能力までが削がれたため、長い目で見ると再び経営不振に陥ってしまった。マイケル・ハマーは、自分の提唱したコンセプトがこのような形で利用されたことを後年になって反省している。

BPRの考え方

 繰り返しになるが、BPRの本来の目的は、全社のビジネスプロセスの最適化によって高い顧客価値を実現することにある。BPRの考え方をまとめたのが上図である。まず、自社の経営ビジョンや事業戦略をインプットとして、自社がどの方向に向かおうとしているのかを明らかにする。それを受けて、その方向を実現するためのあるべきビジネスプロセス(別の表現をすれば、社員の行動の流れ)をデザインする。その上で、ビジネスプロセスに対して人、モノ、カネ、情報といった経営資源を効果的・効率的に投入するための仕組みを構築する。

 失敗する全社改革は、ビジネスプロセスの議論をせずに、いきなり経営資源を投入するための仕組みを変えようとしていることが多い。もう随分昔の話になるが、富士通が成果主義を導入して失敗したのは典型例である。富士通として目指すべきビジネスがまだ明らかになっていないのに、成果主義という人事制度だけをいじったために、現場が混乱してしまった。また、なかなか業績が安定しないソニーも、EVA会計を導入したことがイノベーションの芽を摘んでいると言われる。EVA会計は、投資案件の将来価値をかなり正確に計算できる反面、芽が出るかどうか解らない中長期のハイリスク案件が排除されてしまうというデメリットがある。ITについて言えば、競合他社に遅れまいと流行のシステムを導入して失敗したという話は数え上げればきりがない。

 BPRで重要なのは、ビジネスプロセスのあるべき姿を最初にしっかりと固めることである。その手順を簡単に下図に示した。まず、自社の事業環境(客観的な情報)と経営ビジョン(主観的な情報)を分析し、主要な経営課題を抽出する。そして、それらの経営課題を達成するためのビジネスプロセスのあるべき姿の方向性を固める。あるべき姿の方向性は、この後の作業で具体的にビジネスプロセスをデザインする際の基軸となる極めて重要な考え方である。

 下図は自動車メーカーの例であるが、まずSWOT分析によって、「多様な顧客に対し、個々に適切に訴求」、「本社のノウハウを販社にも共有」という経営課題を導いている。また、経営ビジョンの解釈を通じて、「顧客の把握、顧客に合わせた接点」、「全社情報・ノウハウの集約化」という経営課題を抽出している。これら4つの経営課題から、あるべき姿の方向性を定義する。あるべき姿の方向性は、ビジネスプロセスの基軸となる考え方であるから、プロセス志向で記述する必要がある。下図では、①顧客理解深化と「個」客応対型セールス、②本社によるサポート強化と営業プロセス標準化、③マルチチャネルの活用、という3つの方向性を打ち出している。

あるべき姿のデザイン~作業イメージ

 あるべき姿の方向性が定まったら、それに基づいて具体的なビジネスプロセスへと落とし込んでいく。まず、縦軸にあるべき姿の方向性を、横軸にビジネスプロセスを並べる(下図では顧客の消費プロセスとなっているが、どちらでもよい)。そして、それぞれの方向性を受けて、ビジネスプロセスの各フェーズにおいて具体的にどのような業務を行うのかを記述する。例えば、「①顧客理解深化と「個」客応対型セールス」という方向性を受けて、「情報収集」フェーズでは、「個客ごとに最適化された質の高い情報の作成」という業務を行う、といった具合である。さらに細かくビジネスプロセスを定義する場合には、今度は縦軸に部門・担当者を並べて、各部門・担当者がそれぞれのビジネスプロセスのフェーズで具体的にどのような業務を行うのかを書いていく。

あるべき姿のデザイン~あるべき姿の詳細化

 以上がオーソドックスな方法であるが、最近はCSRもしくはCSVの観点から、社会的要請を反映させたあるべき姿をデザインする方法を考えなければならないと感じている。本号では、循環型経済を実現するために企業が着手すべきこととして、次のような提案がなされている。
 特に、生産プロセスは最終製品そのものと生産に使用されるすべての原料が、分別・再収集可能で、再利用されるか安全に自然に返されるよう、必ず再デザインされなければならない。
(ジョエル・ベーカー・マレン「循環型経済のためのイノベーション」)
 ビジネスのためのイノベーションが直面する最大の課題は、生物学的な投入物(※綿や羊毛のように、製品寿命が終わった際に安全に自然に返すことができる原料のこと)と技術的な投入物(※金属や石油化学製品のような原料で、生産過程で意図的に価値を持つように意図的に加工を施されたもの。安全に自然循環に返すことができない)を製品使用後に効率的に収集・分離し、これらを直線的システムではなく循環型経済システムのなかで機能するような製品と生産プロセスにデザインしていくことである。(同上)
 前述の自動車メーカーの例で言えば、安直な発想だが、4つ目のあるべき姿の方向性として、「④自動車部品や下取り車のリサイクルを推進する」が加わり、「カーライフ期」において、販売店は「部品メーカーと連携して交換部品のリサイクルを行う」、部品メーカーは「交換部品を生物学的な投入物と技術的な投入物に分解する」、「技術的な投入物が新品と同等の品質を有するよう再加工する」、「技術的な投入物を部品製造ラインに再投入する」必要が出てくるだろう。

 また、あるべき姿の方向性のインプットとして重要になるのが、以前の記事「「SDGs(持続可能な開発目標)」を活用した企業支援【城北支部青年部勉強会より】」で触れた17の目標である。これらの目標のうち、自社のビジネスに関連するものを取り入れていくことも重要である。ここでポイントとなるのは、社会的要請やSDGsを自社のビジネスの制約要因ととらえないことである。社会的要請やSDGsを自社ビジネスの成長・発展につなげる視点が必要である。この辺りはまだフレームワークにまで落とし込むことができていないため、今後の私の課題である。

 ※4月は1か月間ブログをお休みとさせていただきます。5月にまたお会いしましょう!


2014年08月25日

私の仕事を支える10の価値観(これだけは譲れないというルール)(1/3)


 現在、創業希望者を対象としたキャリア開発のセミナーコンテンツを製作中である。その中で、「自分がよりどころとしている価値観」を棚卸しするワークショップを開発しているのだが、そのワークに沿って、改めて私自身の価値観を見つめ直してみた。価値観とは、仕事をはじめとする人生の中で自分が大切にしているルールや、これだけは絶対に譲れないという原理原則、何らかの重要な意思決定を下す際の判断基準のことである。

 人は、何か重要な出来事を経験すると、自分が大切にしている価値観に気づくものである。その出来事は自分自身に降りかかったものでなくてもよい。他人の出来事、特に他人の失敗から学ぶことも多い。他人の失敗から学ぶことのメリットは、教材が身の回りにたくさん転がっていること、そして自分は痛手を被らなくてもよいことである。

 私の価値観については、以前に旧ブログで何度か書いたことがある。今回再整理した価値観は、それと重なるものもあれば、新たに追加されたものもある。

 年明けということで、改めて自分の価値観を棚卸ししてみた
 創業半年超でようやく形になりつつあるオフィス・エボルバーのビジョン
 オフィス・エボルバーのビジョン(ドラフト)の補足(1)(2)
 いたずらに新しさを追求することに果たして意味はあるのか?という疑問―創業1周年に寄せて(1)
 「日本らしい経営」を探求する必要性~創業1周年に寄せて(2)
 人材の採用に対する私の考え方~創業1周年に寄せて(3)

(1)努力に惚れるのではなく、成果が出る努力をする。成果が出なければ努力を諦める。
 以前のホンダのCMで、「頑張っていれば、いつか報われる。持ち続ければ、夢は叶う。そんなのは幻想だ」というメッセージがあり、痛く共感した覚えがある。努力と成果は必ずしも比例関係にない。それどころか、努力していれば、多少成果が出なくても免罪されると考えている人がいるのは非常に残念なことだ。シリーズ「【ベンチャー失敗の教訓(全50回)】」で何度も書いたが、私の前職の企業の人は、そんな幻想にとらわれた人ばかりであった。

 彼らは、何年経っても利益が出ない研修サービスに拘泥していた。開発責任者だったマネジャーは「何でこんなに頑張っているのに、数字がついてこないのだろう?」とよくこぼしていた。しかし、私に言わせれば「努力の方向性が間違っていたから」に他ならない。研修コンテンツを修正してばかりでいつまでもサービスとして完成しないし、何よりも修正の仕方が独り善がりで顧客のニーズを反映していなかった。

 講師は講師で、プロモーション目的と称して人事担当者向けに体験セミナーを開催していたが、何年も受注につながっていなかった。途中からマーケティング業務を兼務した私は、成果が出ていないならそんなセミナーはやめた方がいいと提案した。ところがその講師は、「セミナーをやっていれば自分の勉強になるから」と言って聞かなかった(私が中止したセミナーを、影でひっそりと復活させていたこともあった)。一体、何年自分の勉強を続ければ気が済むのだろうか?

 ある中小企業診断士の先輩に、「プロフェッショナルとは『正しい努力』を『怠らずに継続する』人のことだ」と教えてもらった。単に継続するだけでは、およそプロフェッショナルとは言えない。そして、もう1つつけ加えるならば、努力の方向性が正しくないと解った時には、潔くその努力を放棄することも、プロフェッショナルの必須条件である。サンクコスト(埋没費用)に心を奪われているうちは、いつまで経っても新しい道に進むことができない。

(2)自分が愛する製品・サービスを顧客に提供する。
 これも「【ベンチャー失敗の教訓(第10回)】自社ができていないことを顧客に売ろうとする愚かさ」で書いたことだが、顧客に自社の製品・サービスを勧めるためには、まず自分自身がその製品・サービスの熱心なファンになっていなければならないと思う。売り手が効果や性能に疑問を抱いている製品・サービスを顧客に売りつけるのは、詐欺行為以外の何物でもない。

 前職の会社ではいろいろな研修メニューがあったが、私が5年半の在籍期間中に顧客に提供したのは、ビジネス・プロセス・エンジニアリング(BPR)研修だけである。これは、入社直後にあるメーカーの設計部門を対象に実施したBPRのコンサルティングの失敗経験が元となっている。

 当時の私にはBPRの知識が十分備わっておらず、苦汁を舐めた。自社の研修メニューにBPR研修というものがあることを知ったのは、プロジェクト終了後であった。私は研修の有用性を実感するとともに、プロジェクト前にこの研修を知っていたら、もっと上手く仕事ができたのにと後悔した。この体験があったからこそ、この研修を多くの人に知ってもらいたいと思うようになった。

 ちなみに、BPR研修は、単に業務プロセスを描くだけの研修ではない。経営ビジョンや事業戦略を整理してビジネスモデルをデザインする、業務プロセスを支えるITや教育・評価制度などといった仕組みを構築する、施策の効果を定量化してモニタリングする、といった内容が含まれる。言い換えれば、経営全般を上流から下流まで一貫性のある形で俯瞰することができる研修であった。これを現場社員向けに実施すると、短期的な現場の視点からではなく、中長期的な経営の視点から物事を考えることが可能になる。

(3)自分の実力を120%出さないとできない仕事を引き受ける。
 1流の営業担当者は、自社の実力を100%出さないとできない仕事を受注する。だが、それだけでは自社の強みをそれ以上磨くことができず、成長が止まってしまう。そこで、超1流の営業担当者は、自社の実力を120%出さないとできない仕事を受注してくる。あるコンサルティング会社は、自社のコンサルタントを育成する目的で、敢えてトヨタ自動車の案件を狙ったことがあるそうだ。トヨタ自動車はお金にも品質にも異常なまでに厳しい。それでも、報酬以上に得られるものが大きいと判断した結果である。

 これに対して、3流の営業担当者は、自社の実力とは無関係に、顧客に言われるがままに何でも受注してくる。超1流と3流の違いは紙一重である。その違いは、自社の組織能力に対する厳しい自己認識があるかどうかだ。自社のケイパビリティがどのレベルにあるのか解らなければ、受注を目指している仕事が自社の能力を何%ぐらい必要とするのか判断することができない。その判断ができない3流の営業担当者は、顧客の要望を安請け合いして、社内を混乱させる。

 前職の企業では、自社の研修メニューに存在せず、かつ自社サービスとシナジーが薄い営業研修などを無理やり受注してくる営業担当者がいた。自社ではどうしようもないので、営業担当者が外部の研修会社に頼み込んで、研修を実施してもらっていた。これでは、前職の企業は研修会社と顧客の間に入り込んでいる単なる中間業者であり、何のバリューも発揮していない。むしろ、前職の企業が1枚噛んでいることで、顧客に余計なマージンを請求していることになる。

 また最近も、エクセルの統計処理が全く解っていないのに、大規模な市場調査案件を受注してきたコンサルタントがいた。結局、後から私がその案件に入って分析作業をしたのだが、もしも私がいなかったらどうするつもりだったのだろうか?中小企業診断士の中には、国や都の補助金の中身を十分に理解しないまま、中小企業に補助金を勧める人がいる。後になって、補助が受けられると思っていた経費が補助対象外と解り、トラブルになったという話をしばしば耳にする。

 (続く)


《2014年9月13日追記》
 (2)に関連して、『致知』2014年10月号の記事「対談 老舗の志を継ぎ和食文化を後世に」(村田吉弘、高津克幸)から、菊之井3代目主人・村田吉弘氏のエピソードを紹介したい。
 その頃、親父の友達の京料理・たん熊のご主人が時々寄ってくださっていました。いつもカウンターの端に座ってビールを2本ほど飲みながら、「適当に何か出してみいな」とおっしゃるんです。春先だったので木の芽和えを出して「それ甘ないですか」と聞いたところ、「甘いと思ったら、甘ないもん出さんかい」と。

 「それ親父のレシピで作っているんです。親父と同じようにやらへんかったら、菊之井の味にならんと思いまして」と説明しかけたら、「お前はアホか」と怒られましてね。「自分がうまないと思っているものを人に出してどうする。自分がうまいと感じたもんを出して店が潰れるなら納得いくけれども、うまないと思っているものを出して立ちいかんようになったらどうするねん」と。この一言には目が覚める思いがしました。
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